一盘双赢的棋——迈瑞首席战略官成明和谈并购业务

“并购是上市公司发展的必由之路，是产业整合的有效途径。”对并购，迈瑞首席战略官成明和一言以蔽之。正是在这一认识下，近年来，迈瑞把并购作为企业的主要发展战略之一，在全球范围内积极寻找优质并购项目，为企业的进一步发展壮大增添助力。

核心技术，是并购方关注的重点，资源支持是被并购方关注的重点，而这恰是大公司与小公司优势和需求的不同。

数据显示，在国内医疗器械行业，迈瑞的并购业务是开展比较早的，从2008年并购美国DataScope生命信息监护业务开始，到目前，迈瑞已陆续并购国内外企业9家，成为国内同行业中并购企业最多的公司，再次让业界领略了行业“领头羊”的胆识和魄力。

作为上市大公司，迈瑞本可以有多条成长途径，为什么如此“钟情”并购业务呢？对这个问题，成明和的回答言简意赅，“上市公司要成长，从资本角度讲，并购是综合效率最高的，成本与效益比是最佳的。例如推出一个新产品，自己投入需要1000万元，并购则需要1亿元，为什么还选择并购呢？一个字‘快’！由于并购的是资产，虽然总投入大，但立即可带来效益，利益成长是正比。同时各种注册门槛可以轻松跨越，而自我研发的时间成本是无法估量的。”

迈瑞首席战略官成明和

而在并购项目的选择上，核心技术是迈瑞首要考虑的因素。成明和指出，“如果被考察的企业本身没有研发团队，我们也是不考虑的。同时，我们对并购是设有一定的风险评估标准的，即并购后企业销售增长率和质量提升速度一定要高于迈瑞的速度，也就是说，要对迈瑞的成长有一定贡献。”

对于被并购企业而言，这也是提升自身产品品质的一个有效途径。对于一个企业来讲，有技术、有资源才能把企业做好，而大量的小企业是有技术而缺资源的，仅靠一两个产品难以持续发展。因此，遇到好的投资方，很容易“一拍即合”。这是一个双赢的模式。其实，在国外，很多小公司定位就是凭借独有的技术将公司卖与大公司。成明和认为，“一般而言，小公司虽然有技术，但产品质量以及管理都不是很好，通过并购，大企业可以把研发资金、市场渠道、质量管理等优质资源输入小公司，全面提升小公司的发展能力，提高成长速度。”

虽然并购一拍即合，然而并购过程以及并购后的发展却非一帆风顺，理念上的融合、管理上的协同都是一个时间不短的持续渗透的过程。

“并购过程中，最难的是理念上的融合。”成明和说，在这几年开展并购业务中，迈瑞感觉到，并购双方最大的不同就是发展理念的不同，而这种理念上的差异体现在方方面面。例如质量管理，小公司对产品质量的观念基本停留在“能修好就行”的层面，这与迈瑞的严格按质量管理体系生产的理念根本就在两个层面。而究其根源，一方面小企业受质量管理体系建立与完善能力的限制，另一方面与对企业法规、标准的理解和执行不到位有关。这直接导致小企业的产品质量做不好，自然销售不好。此外，营销理念的不同也很突出，小公司基本靠“子弟兵”即当地人员做销售，这与迈瑞注重建立全球营销渠道的策略也不一致。小公司的营销策略虽然成本低，但负面作用很大，即只追求单台机销售，而整体产品线的销售额上不去。这也是小企业营销系统做不出来的原因。

正因为这样，并购之后，迈瑞的主要工作就是建立和完善被并购企业的管理体系，包括研发管理、采购管理、质量管理、营销管理各方面。成明和告诉记者，在一宗并购业务完成之后，迈瑞都会围绕管理上的融合这一中心，不断加强对被并购企业的资金、人员支持，帮助其提升研发和质量管理水平，拓展销售渠道。一般来说，并购后的短期目标是促使小公司不断向迈瑞的高标准靠近，同时也兼顾小公司的改进能力和发展水平。但这里面，如何掌握好一个度，是难度很大的工作。为此，迈瑞对并购的每个公司，都会派驻管理人员、研发人员、生产人员，全力改善被并购方的管理水平、研发水平、产品质量。“在迈瑞，并购团队的人员不多，但并购后的整合团队人员相比要多得多。”

对迈瑞而言，并购带来的是业务的拓展，是持续而有力的成长力；对被并购企业来说，并购带来的是产品质量的提升、销售的增长、管理的飞跃。

并购带给迈瑞的是什么？带给被并购方的又是什么？让我们走进迈瑞并购的第一家企业——深圳市深科医疗器械技术开发有限公司，让事实来说话。

2004年5 月30 日成立的深科，主要业务是开发输液泵、注射泵等软件管理系统。但从2005年拿到注册证上市销售到2010年，深科始终徘徊在“初级阶段”。“出路在哪里？我们发现，靠自己发展太慢，无论从质量控制到销售渠道，唯有寻找合适的大企业才是捷径。于是我们主动联系迈瑞，双方‘一拍即合’。 从2010年底开始协商洽谈，2011年3月就签订了并购合同。”深科总经理古群直言，“与迈瑞合作的出发点就是：可以凭借迈瑞的实力，使深科在泵领域迅速做大做强。”

作为并购方，迈瑞看中的是深科的潜在价值，“在国内医疗器械行业，深科是泵类企业中发展较快的企业，生产泵类产品型号多。但深科的技术力量和销售渠道都不强大，这正是迈瑞的优势。”成总分析说，迈瑞之所以并购深科，主要出于以下几点考虑：一是地域优势，都在深圳；二是技术优势，输液泵技术看似简单做好并不容易，迈瑞并购后完全可以全方位参与；三是可以延伸丰富迈瑞的现有产品，补充生命信息与支持产线。迈瑞收购深科这两年，基本在做质量管理体系建立和完善的工作，目标就是把深科的产品提高到迈瑞的标准，“欣慰的是，两年来，我们的这一目标基本实现。”

在业内，并购模式越来越普遍，迈瑞的并购业务也必将不断拓展，从产品线的延伸到新领域、新产品的开发，一切皆有可能，但一切都有规划。

“一切皆有可能，只要有切实可行的规划、严格的执行力，一切皆可实现。”对迈瑞的并购业务，成明和坦言，“我们一直积极选择并购目标，这是迈瑞发展战略的一条主线，在这一过程中，我们非常注重的就是协同效应，即我们能对并购过来的企业有效实施管理。并购的方向主要是现有产品线的补充，如尿沉渣、 血凝、微生物，也有购买渠道的，如国外的一些并购业务，还有就是新产品，如骨科、内窥镜等，以此拓展新业务。从这几年的并购业务来看，我们目前和今后一段时间的主要方向是国际渠道、高端产品，新技术。”

迈瑞并购案例之一

深科，借助高平台实现大发展

小企业如何成长为大企业？对于每个企业创始人而言，这是一个从企业创立之初就要考虑的问题。然而，技术、资金、管理、渠道，等等，这些企业发展的重要因素，并不是每个企业都能全部具备的，即使具备了，也不一定就能顺利发展壮大。于是，“借势”成为众多小企业发展的一条捷径。而在“借势”的形式中，有一种就是被并购。

深科总经理古群

井然有序的生产车间

“小企业采取被并购，目的就是借助并购方的强大实力，实现自身的发展壮大。”深圳市深科医疗器械技术开发有限公司总经理古群直言，“深科与迈瑞合作的出发点就是：可以凭借迈瑞的实力，使深科在泵领域迅速做大做强。”

成立于2004年5月31日的深科，主营业务是开发输液泵、注射泵等软件管理系统。虽然创业之初困难重重，但依靠独有技术，深科在短短半年时间就拿到了产品注册证，并成功打开市场。“但从2005年拿到注册证上市销售到2006年，因产品质量问题，深科遭遇了两次发展危机，企业濒临倒闭。”对于深科8年前的境况，古群依然感触很深，而对困境的反思使深科第一次意识到质量管理的重要性：企业要发展，产品首先要质量过关。于是，深科从2006年底开始CE认证，2007年建立起质量管理体系，两年的时间终于使深科产品上了一个台阶。

但这仍然没有让深科迈入“壮大”的道路。“出路在哪里？我经常思索这个问题，后来我们发现，像深科这样仅靠技术‘吃饭’的企业，依靠自己单打独斗，很难发展，无论从质量控制到销售渠道，唯有寻找合适的大企业才是捷径。于是我们主动联系迈瑞，当时迈瑞正计划扩大生命信息与支持产线的业务领域，于是双方‘一拍即合’。”古群告诉记者，从2010年底，双方开始协商洽谈，到2011年3月就签订了并购合同，迈瑞控股深科公司

并购后，深科的发展与迈瑞实现了同步。古群告诉记者，首先，在物料采购上，深科基本依靠迈瑞的采购中心，这样，深科的产品从源头就保证了质量；其次，生产管理上，依靠迈瑞总部下派的管理人员，深科的质量管理以及流程管理等都上了一个台阶，建立了完整的质量管理体系，从原来的注重结果转变到注重过程，使产品生产全过程处于可控可追溯状态；第三，在销售渠道上，借助迈瑞强大的销售渠道，深科的产品迅速与迈瑞的产品实现同步销售；第四，在研发能力上，依靠迈瑞的研发中心以及迈瑞的资金和人力投入，让深科的研发水平不断提升，使其产品从中端向高端迈进。例如，SK-2000IIB床旁输液监护管理系统，它是目前国产惟一的输液监护管理系统，由高技术软件和硬件PC系统与相应的注射泵输液泵、尿流量仪构成，同时在该系统内还由药物列表、液体平衡、药物走势、输液监控、护理记录、病人数据储存打印等多个功能组成，药物走势图和液体平衡图均自动编辑参数生成，大大提高工作效率。SK-2000II中央监护管理系统，在护士站通过无线联网，远距离监控并查看病床旁边输液泵、注射泵的输注情况和报警信息，内置药物库并自动生成输液记录。这种对输液泵和注射泵集群进行联网控制，使输液注射系统化，使护理工作便于管理，大大减轻了护理人员的工作强度。同时，医护人员不需频繁往返病房或病床查看输注情况，大大减少感染的风险。目前这两个产品是国内输注泵行业的高端产品，其独特功能远远高于同类产品。

“2012年，在迈瑞的支持和帮助下，深科获得深圳市政府400万元的产业基金，购置了一些研发和生产设备，使深科的产品在产能和品质上进一步提高。”古群告诉记者，并购两年中，深科在原有30余项技术专利的基础上又取得15个研发专利，其中，联机模式都是技术优势差异化的最好体现，有效解决了以往速度模式、体重模式、时间模式存在的缺陷，可以使病人在休克等紧急状况下，实现自动无间歇输注。迈瑞对深科的研发投入成效显著，深科产品从安全性、可靠性到易用性可谓“脱胎换骨”。

一朝合并，带来的变化可以用“巨大”来形容：生产直通率由原来的60%多提高到现在的95%，成品合格率和开箱合格率均由原来的80%多提高到目前的99.8%，客户端故障率则从8%左右降到3%。产品质量显著提高、销售业绩稳步快速增长、研发水平不断提升，这些，让深科实现了“跨越式发展”。

“现在，深科输液泵一个月产量是并购前一年的产量。到明年深科的年产量有望翻番，也就是说，是并购前深科的10多倍。”对此，古群非常有信心。

在太极中，讲究借力，在企业发展中，何尝不是如此！通过并购，小企业借助大企业的良好平台，实现健康快速发展，同时，大企业也可以实现产品线的拓展以及新业务的快速扩张，从而助力产业整合。这应该也算是一种和谐发展吧。