2012年中国钢铁企业重组事件分析

李拥军

（作者为博士，中国钢铁工业协会综合部）

2012年中国钢铁产业重组处于持续推进状态，但与前几年相比，2012年宝钢、武钢等大型钢铁企业集团的重组步伐相对停滞，地方中小钢铁企业在重组方面表现相对活跃，基于钢铁主业的多元化重组初现端倪。

一、2012年钢铁企业主要重组事件分析

⒈钢铁企业主要重组事件回顾

2012年，中国钢铁产业的兼并重组处于持续推进状态，被重组企业粗钢产量规模有所下降，企业重组对提升粗钢集中度指标的推动作用有所减弱。但企业重组的形式与内容则进一步丰富。2012年属于产权非相关企业重组的重要事件有：

（1）4月18日，宝钢集团广东韶关钢铁有限公司正式挂牌。4月19日，由宝钢集团有限公司（宝钢湛江钢铁有限公司的名义）和广钢集团（以广州JFE钢板有限公司50%股权的名义）共同出资组建的广州薄板有限公司正式揭牌成立，双方已于3月28日完成股权注资实缴。广州薄板有限公司的成立标志着宝钢重组广钢已进入了实质性的资源整合阶段。宝钢作为广州JFE钢板公司的中方股东，一方面要加快南沙第二条冷轧生产线的建设，另一方面要承担起将广州JFE钢板公司打造为世界一流的冷轧企业的重任。

（2）2012年4月26日，湖北省经信委复函十堰市政府，同意十堰市钢铁企业跨地区联合重组方案，成立湖北丹福钢铁集团。湖北丹福钢铁集团是以湖北丹福钢铁集团有限公司为核心企业，联合十堰福堰钢铁有限公司、郧县榕峰钢铁有限公司、宜昌福龙钢铁有限公司3家短流程钢铁企业，以法人联合的方式注册成立的钢铁企业集团。复函要求湖北丹福钢铁集团2012年淘汰落后产能160万吨，2013年淘汰限制类产能60万吨；要求湖北丹福钢铁集团加快推进产能置换，建设符合国家产业政策要求的先进炼钢、连铸、轧钢生产线。截止2012年底，湖北丹福钢铁集团并没有作为单一法人单位进行产量的统计和上报。

（3）6月21日，甘肃省国资委将甘肃省新业资产经营有限责任公司持有的甘肃东兴铝业有限公司22.46%的股权和甘肃省国资委持有的32.54%股权，无偿划转给酒钢集团公司。股权划转后，酒钢持有东兴铝业100%的股权。要求酒钢集团公司按照《公司法》的规定，与东兴铝业建立母子公司管理体制，确保东兴铝业注册地不变，独立法人地位不变，生产经营保持相对独立，同时积极履行股东职责，实现对东兴铝业管人、管事、管资产的统一。甘肃东兴铝业有限公司2012年度已形成年产合金铝85万吨的生产能力。这标志着酒钢集团公司已初步形成钢铁、铝业并重的发展格局。

（4）7月19日，湖北省经信委批复同意修订后的《荆州市钢铁工业结构调整实施方案》，即同意荆州群力钢铁有限公司下属楚航、大仁、大元三家分公司经过实质性重组，整合成一家公司后，联合石首顺发钢铁有限公司等，组建荆州群力钢铁（集团）有限公司。批复要求要求荆州群力楚航、大仁、大元三家企业，按照“等量置换”原则实施异地搬迁集中改造，建成一家有规模、上水平的钢铁企业。要求石首顺发公司通过技术改造，进一步提升装备水平。在规划项目建成投产后（2013年12月底以前），必须关闭两家企业4个厂区，拆除全部炼钢、轧钢设备以及配套设施。按照《荆州市钢铁工业结构调整实施方案》，荆州群力钢铁（集团）有限公司将投资25亿元至30亿元，对群力金属制品有限公司和石首顺发钢铁有限公司实施技改，淘汰落后产能158万吨。荆州群力钢铁（集团）有限公司最终成为具有300万吨年产能、年产值达120亿元、产品多元化的中型民营钢铁企业集团公司。截止2012年底，荆州群力钢铁（集团）有限公司并没有作为单一法人单位进行产量的统计和上报。

（5）6月28日，由宝鸡钛业股份有限公司与太钢不锈钢股份有限公司共同出资组建的山西宝太新金属开发有限公司揭牌。其中宝鸡钛业股份有限公司出资10200万元,占注册资本的51%；山西太钢不锈钢股份有限公司出资9800万元,占注册资本的49%。

（6）8月3日，沙钢集团与江苏丰立集团签署重组框架协议。此次双方签署的意向性协议，并没有明确具体的收购重组计划，而是先从废钢、矿石等原料采购、开发方面入手，逐步进行更全面深入的合作。丰立集团目前的业务范围涉及矿产资源开发、钢铁及煤炭贸易、废钢购销加工、物流运输配送等领域，拥有国内最大的废钢加工、再利用基地。2012年，丰立集团回收、加工废钢铁300万吨左右，销售矿石约在900万吨，销售煤炭约200万吨。

（7）11月10日，江西萍钢实业股份有限公司与方大集团、飞尚集团关于萍钢股权重组签约仪式在萍乡市举行，标志着方大集团成功入主萍钢。根据股份转让协议，江西方大钢铁科技有限公司受让飞尚集团控股公司西藏华豪投资有限公司所转让的江西萍钢实业有限公司的股份，方大特钢科技股份有限公司合计持有41.49%的萍钢股份（其中江西方大钢铁科技有限公司持有29.72%的萍钢股份，辽宁方大集团实业有限公司持有萍钢11.77%的股份）。方大特钢科技股份有限公司、江西萍钢实业股份有限公司2012年粗钢产量合计为1240.75万吨，在全国粗钢产量排名中位居第13位。但二者的产量在2012年底并没有合并统计上报给钢协。

上市公司八一钢铁收购南疆钢铁拜城公司、重庆钢铁集团长寿新区钢铁资产并入重庆钢铁、迁钢正式注入首钢股份三起重组事件均是在同一个集团口径下的资源整合，而且各集团下属的各企业产量在2012年以前已合并统计，因此并不属于产权非相关企业之间的重组，在此不予以描述和分析。

⒉重组事件的基本特性

（1）湖北省加大企业重组力度

湖北丹福钢铁集团、荆州群力钢铁（集团）有限公司的成立，以及于2012年8月起已开始运作的湖北立晋钢铁集团（缺少湖北省工信委的正式批复），表明湖北省各地方中小钢铁企业已开始进行资产整合，并通过整合力求实现转型升级。但从规模看整合后的新企业集团粗钢产量规模基本都在300万吨左右，核心企业均具有一定的产品差异化、区域市场占有率较高等优势。这种中小企业间的重组如果能够真正实现先进产能对落后产能的置换，则对地方经济的发展具有积极的现实意义，同时也强化了这些企业在所属区域市场的产品优势。但从全局角度看，地方企业的做大做强，在一定程度上弱化了“领军型”企业的市场引导优势，在一定程度上加剧了整个钢铁市场的竞争强度。

（2）基于产业链资源保障的纵向重组有所加强

宝鸡钛业股份有限公司与太钢不锈钢股份有限公司重组、沙钢集团与江苏丰立集团的重组均属于具有上下游关联性企业间的重组。沙钢集团与丰立集团的重组，有利于双方利用各自在钢铁产业链上下游的优势地位，完善产业链上的资产配置，发挥良好的协同效应，加强资产和业务之间的互补性。2011年济源钢铁公司与河南煤业化工集团的重组、陕西钢铁集团与陕西煤业化工集团的重组更侧重于上游能源企业对下游钢铁企业的整合，而2012年两起上下游企业重组事件，更侧重于资源的共享与协作。

（3）多元化重组初见端倪

酒钢集团公司对东兴铝业的重组是典型的多元化重组。酒钢集团公司得以推行多元化发展战略，一方面与甘肃省政府积极培育本省范围内的“巨无霸”企业的发展战略相关联，酒钢集团公司承载了实现“巨无霸”企业的艰巨任务，并由此得到省内各级地方政府的支持。另一方面酒钢集团公司、东兴铝业的主体产业均在同一省内，在人、财、物等资源整合上具有相对便利的条件。但多元化重组存在诸多风险，由于两个企业之间主业存在巨大差异，如何对共性资源进行优化，如何突出不同主业间的竞争优势，如何构建高效的集团管控体系，对重组双方都是巨大考验。

（4）民营钢铁企业成为本年度企业重组的主角

7起重组事件中有4起与民营钢铁企业相关，其中方大集团凭借其良好的资本优势、效益优势，重组了粗钢生产规模达1000万吨的江西萍钢实业股份有限公司；沙钢集团连续多年在企业重组方面均有所“动作”，并由先前的规模扩张逐步转入到上下游关联企业的资源整合；湖北两个民营钢铁企业集团的出现，更突显了中小型民营钢铁企业试图通过重组以期实现资本结构优化、主体工艺升级、规避政策风险等目的，也表明各级地方政府无论是在国有钢铁企业重组还是民营钢铁企业重组中均具有政策导向和政策支持等决定性作用。

中小型民营钢铁企业的重组能否成功是需要时间来检验的。如果仅仅是为规避政策风险而进行的形式上的重组，并不是真正意义上的重组，更难以提升企业的生产经营水平，难以实现重组各方脱胎换骨式的发展，难以打造较为特色的企业竞争力。

二、企业重组的政策环境分析

2011年11月份发布的《钢铁工业“十二五”发展规划》明确提出2015年钢铁行业前十家产业集中度要提高至60%。如果年产粗钢在7亿吨左右，则粗钢产量前10家钢铁企业的年粗钢生产规模平均水平为4200万吨。2012年粗钢产量前10家钢铁企业平均粗钢产量 3292万吨，距离4200万吨的平均规模相差近1000万吨。这需要国家和各级地方政府从政策层面进行引导，对优势钢铁企业集团的扩张给予实质性的扶持。

⒈我国粗钢产量进入峰值平台对提升集中度指标的影响

从2012年起我国GDP增速已从原来超过10%的高速增长期转入到7%-8%的中低速增长期，这个增长速度对钢材的需求拉动不是很明显。而且从2011年开始，我国每亿元GDP的钢材消费强度已由以前的1657吨降为1370吨，降低了287吨/亿元。目前随着高强钢的发展、推广和应用，用钢减量化趋势越来越明显。因此，今后我国钢材市场不可能再有数量上的大幅度增长，钢材需求将出现理性回归，每年钢材的需求增长速度可能保持在2%-3%左右，粗钢产量亦将在较长时间内维持在7亿吨-8亿吨水平，这意味着我国粗钢产量和消费从2013年起将进入“峰值平台”。

我国粗钢产量和消费进入“峰值平台”，对产业组织结构的影响是巨大的，这意味着粗钢集中度指标的提升不能再通过前5家、前10家钢铁企业增加固定资产投资提高粗钢产能的方式来实现，只能通过兼并重组的方式来实现，而且这种兼并重组将更多地发生在年产粗钢300万吨以上的企业之间。否则难以产生真正意义上的年产粗钢5000万吨级以上的领军型钢铁企业集团。

⒉当前提高粗钢产业集中度的政策环境

优化钢铁产业组织结构提升中国钢铁产业粗钢集中度指标涉及国家、地方及企业多个方面的关系。理顺各方面关系是优化产业组织结构的基本前提。同时真正意义上的企业重组是需要付出成本的，而且重组的过程中面临着各种风险，特别是在被重组企业核心利益的调整上不仅面临着来自企业内部的风险，同时还面临着来自政府与社会的外部风险。

（1）国家政策层面控制钢铁企业数量增长、提升钢铁企业生产规模已成主导方向

2011年10月，国家工信部发布的《钢铁工业“十二五”发展规划》对钢铁企业重组的努力方向予以明确：①重点支持优势大型钢铁企业开展跨地区、跨所有制兼并重组。充分发挥宝钢、鞍钢、武钢、首钢等大型钢铁企业集团的带动作用，形成3-5家具有核心竞争力和较强国际影响的企业集团。②积极支持区域优势钢铁企业兼并重组，大幅减少钢铁企业数量，促进区域钢铁企业加快产业升级，不断提升发展水平，形成6-7家具有较强市场竞争力的企业集团。

2012年7月，工信部发布淘汰落后产能公告，对2012年炼铁、炼钢、焦炭、铁合金等19个行业淘汰落后产能企业名单（第一批）予以公告。钢铁行业2012年第一批淘汰落后炼钢产能涉及企业22家，累计产能769.4万吨；第一批淘汰落后炼铁产能涉及企业27家，累计产能1045.6万吨。2012年9月，工信部正式公布《钢铁行业规范条件（2012年修订）》，明确规定2010年普钢企业粗钢年产量100万吨及以上，特钢企业30万吨及以上，且合金钢比大于60%（不含合金钢比100%的高速钢、工模具钢等专业化企业）。同时调整了环保审查要求和程序，将规范的重点放在现有企业各项关键性指标的评价上。《钢铁行业规范条件》与淘汰落后产能公告相配合，将在控制钢铁企业数量增长、提高长流程钢铁企业、特钢企业的生产规模方面发挥积极的政策效应。

2012年5月24日，国家发改委在其网站上公布，广东湛江、广西防城港钢铁基地项目申请报告已通过核准。5月28日、5月31日，武钢防城港钢铁基地项目、宝钢湛江钢铁基地项目分别全面开工。6月，发改委出台《关于支持新疆产业健康发展的若干意见》，提出在“十二五”期间，新疆钢铁产能总量要控制在2200万吨以内。上述事件表明，国家发改委对新建钢铁项目的支持主要取决于三点：一是新建的先进产能要实现对落后产能的置换；二是新建产能有利于优化全国范围内的钢铁产业布局；三是要坚决实施总量控制的原则，即使对目前的钢铁需求旺盛地区也要严格控制新建产能的规模，防止形成新的产能过剩。

（2）省级政府重在控产能优结构

2012年2月，山东省出台《关于贯彻落实山东省钢铁产业结构调整试点方案的实施意见》，提出通过减量调整、低碳发展、机制创新，把山东初步建设成全国钢铁产业结构调整先行区、发展循环经济示范区、碳排放考核示范基地，成为全国重要的现代化绿色钢铁制造基地。10月，山东省人民政府印发的《钢铁产业淘汰压缩落后产能实施方案》提出，“十二五”期间，山东省将压缩钢铁产能1000万吨以上，将该省钢铁产能总规模控制在5000万吨。11月，山东省政府发布《钢铁企业兼并重组实施方案》，到2015年，山东省将在着力打造特大型钢铁集团山东钢铁集团的同时，组建淄博、潍坊、莱芜、临沂、滨州5个区域性钢铁企业集团，全省钢铁总规模控制在5000万吨。

2012年7月，上海市政府与宝钢集团有限公司就推进上海宝山地区钢铁产业结构调整签署合作协议。预计2012年至2017年，上海将减少铁产能总量约580万吨、减少钢产能总量约660万吨。

通过上述分析可知，国家及各地方政府在提高钢铁产业集中度指标方面更多地是确立了表观性集中度指标的目标值，或是对本省内的企业分区域进行重组，但对重组的模式、重组后企业资源的整合却很少涉及，缺少推进企业重组的可操作性措施。

三、钢铁行业困境下的企业重组

大型钢铁企业重组步伐的趋缓，直接导致粗钢集中度指标的停滞，甚至是下降。导致大型钢铁企业重组事件下降的因素有很多，社会舆论普遍将行业困境、国有钢铁企业效益不尽理想列为最根本性的原因。但是日本新日铁和住友金属却在行业困境中实现了由表及里的深度重组，成为了世界第三大粗钢生产企业。这表明行业困境并不是阻碍企业重组的最根本性原因。阻碍重组的最根本性原因是企业能否通过重组提升竞争力，即重组效果决定了企业的重组动力，如果重组会增加企业的负担，那么企业对重组是缺少动力的。

1.对现有企业重组模式的分析

从2011年起，伴随着钢铁行业经济效益的低迷，武钢、鞍钢、首钢等国有大型钢铁企业的重组扩张步伐相对趋缓。宝钢组建广州薄板有限公司亦是前些年重组事件的延续，表明我国钢铁企业重组已涉及到企业核心利益的重组与调整。重组能否顺利进行，主要取决于企业重组能否实现真正意义的“合二为一”。

在行业效益好的时候，企业重组通常表现为四种类型：一是各个企业或多或少都有盈利，如果企业重组仅是实现了产量报表、财务报表的合并，并不涉及被重组企业核心利益调整，亦为重组各方所接受，对被重组企业而言最大的收益是获得了规模上增长；二是重组企业承诺对被重组企业进行改造和规模上的提升，并获得被重组企业所在地方政府的支持；三是同一省内产权背景相似的企业进行重组，并进行实质性资源整合；四是一些优势钢铁企业对竞争对手实现“竞争性收购”，如米塔尔对安赛乐的收购，这种收购通常会受到被重组方的抵制，但是重组方将会通过对被重组企业的资源整合，以期实现“1+1＞2”的目标。我国前几年在行业效益好的时候进行的重组多属于前三种类型，第四种类型在我国没有出现过。

2.企业重组的规模效益需要以资源整合做支撑条件

在行业形势较为严峻行业整体效益偏低时，理论上讲是企业间进行重组的最佳时机，但是严峻的行业形势对重组的质量提出了更高的要求，此时推动重组更需要突出依托重组提升企业竞争力的内涵，更需要打破常规的资源整合，即真正意义上的企业重组必须是重组双方实现采购资源、市场资源的整合。

日本新日铁和住友金属在行业困境下实现的重组是值得我们学习和借鉴的。新日铁住金对企业重组做了很好的经济效益评估，即通过重组降低整个集团的运行成本：

①通过整合技术和研发，降低成本。主要措施是使用低等级原料；提高工艺流程效率；提高轧钢效率；生产高功能产品；增强制造工艺技术开发；提高劳动生产率等。通过这些措施每年节约600亿日元左右。

②建立最佳的生产系统。主要措施主要包括停止一些设备的运行来使固定成本最佳化；对生产线任务进行最佳配置，提高高收益产品产量；加强各钢厂（生产基地）之间的协调，实现高效低成本操作；避免冗余投资等。通过这些措施每年节约600亿日元左右。

③降低采购成本。在原料采购方面的主要措施是提高运输效率。在设备和材料采购方面，进行集中采购，招标，根据采购量要求折扣等。这些措施预计每年将节约300亿日元左右。

④提高总部运行效率。主要措施是整合和提高总部以及海内外分公司的效率，减少一般行政支出和系统开发成本。这些措施预计每年将节约300亿日元左右。

⑤集团公司内各公司的整合、重组以及联合。主要措施是集团公司间的整合和重组；集团内扩大联合，包括运输、加工、设备、分析等。这方面的措施预计每年将节约200亿日元左右。

通过上述五方面资源整合，新日铁住金通过重组将降低2000亿日元的运行成本。这也是企业重组带给新日铁住金实实在在的效益，从而从增强技术优势、打造世界领先的成本竞争力、优化炼铁，炼钢和轧钢生产流程、实施全球化战略以及发挥整合优势五个方面提升新日铁住金的钢铁业务竞争力。

新日铁住金的重组案例提示我们：在行业形势严峻情况下进行的企业重组必须要通过业务流程重组实现真正意义上的重组。提高企业重组的集团效果，要重在理顺集团的管理层次，优化业务流程，实现主体业务的统一规划、协调发展。目前国内钢铁企业在重组方面往往对重组目标做定性的描述，但对重组后的资源整合、成本节约难以进行定量化的测算，这反映出中国钢铁企业在重组方面缺少完整的企业重组方案和定量化的评估体系。

3.多元化地推进钢铁企业重组

目前，国有大型钢铁企业在企业重组方式相对止步的态势提示我们：中国钢铁企业的重组已到了必须进行实质性重组的阶段；到了必须打破地方利益分割、实现企业集团统一化、规范化运作的阶段。这说明企业重组的推进不仅是企业自身的事情，而是全社会的事情，需要各级政府以大局为重，努力打造公平的市场经济秩序与市场环境，推进优势企业的快速成长与壮大。同时要求我们在重组方式上更加多样化。

多元化重组一：培育专项钢铁产品的优势集团。钢铁企业重组在突出粗钢生产规模提升的同时，更要强化针对基于产品结构的调整与优化的企业重组，即优势钢铁企业要加大对同类产品生产企业的重组力度，做专项产品的优势集团。专项产品的优势集团主要体现在两个方面：一是通过产品的“人无我有”、“人有我精”，引导客户需求，形成对客户需求的垄断。对客户需求的垄断背后是企业要具有强大的产品研发能力和生产管理上的快速反应、整体协调能力；二是主导产品在细分市场中具有垄断性。企业主导产品在某一区域市场形成市场占有率的相对垄断，在某一应用领域形成产品应用与服务的相对垄断，则该企业会在此细分市场中占据较高“话语权”，保证本企业收益的稳定性，并真正提高优势钢铁企业在某项产品上的市场影响力。

多元化重组二：打破省与省的界限，推进跨区域重组。国家及各级地方政府要鼓励优势钢铁企业在全国范围形成区域市场的合理布局，要重点在全国六大区域（东北、华北、华东、华中、西北、西南）内培育区域型龙头钢铁企业。不要再鼓励省内企业的重组，这样只会加剧“诸候割据”，不利于全国钢铁产业的统一与协调。跨区域重组的直接效果是重组企业实现了各生产基地的合理化布局，这一方面会提高重组企业快速响应市场的能力，另一方面会降低重组后的新企业集团的物流成本，提升在某一区域市场的议价空间，对竞争对手形成相对价格优势。

多元化重组三：强化基于企业资源整合的企业重组效果。近几年国内多数国有企业的重组很难触及企业核心业务流程再造、核心利益的调整，即重组企业与被重组企业之间通常是“1+1+1+……+1”式的模式，是企业规模与企业个数的简单叠加。而且企业规模越大，随之而来的是集团管理成本的上升，企业成员间的文化冲突、利益冲突都会有所增长，特别是不同区域的大型钢铁企业之间的重组，在协调统一采购、统一销售、优化区域分工方面存在种种难度，这对整个集团的运行能力是一个巨大的挑战。真正的企业重组是要进行充分的资源整合，重组后新企业要做到人财物、责权利的统一。企业内部要通过流程再造实现运行成本的降低，这必然涉及被重组企业核心利益的调整，这需要重组双方、各级政府的魄力与智慧。