基于专业等级划分的柔性资源调配技术研究

王 俊，颜丙新，胡杨博

(1．北京神舟航天软件技术有限公司，北京 100094)

(2．中国航天空气动力技术研究院，北京 100074)

近年来，国内经济保持多年高速发展，我国得以启动空间实验、月球探测、二代导航、高分辨率对地观测等一系列国家级重大工程，各型号研制单位承担的任务急剧增加，多型号并举、多项目并行成了各军工单位的显著特点。与此同时，人力资源尽管有一定的增加，但不可能按型号任务数量成比例增加。这就导致各单位资源冲突比较尖锐，多个型号共享和竞争一些关键资源，关键人员加班加点成了常态。在这种情况下，如果计划安排不合理，就可能在某些时段出现资源需求的“高峰”，而在另一时段出现资源需求的“低谷”。当“高峰”超出最大可供应量，资源将会“供不应求”，导致工期延误;“低谷”则会使资源大量积压，造成资源浪费。

在现代项目管理理论中，项目管理分为3个层次：单项目管理、多项目管理、项目组合管理。我国各军工单位还主要处在多项目管理这一层次上。在多项目管理的情况下，会出现多个项目争夺或共享某些资源，进度安排上会相互干扰。因此必须站在企业全局发展的高度，统一对资源和进度进行规划、调配和控制，优化配置资源。要解决人员忙闲不均，提高资源利用率，合理利用现有资源，保证在现有资源条件下能承接更多的项目，从而保证多个项目的实施，实现组织的战略目标。

目前，大多数项目管理者依靠现有的一些主流管理软件来管理项目，如P6、微软的project以及梦龙智能项目管理软件等。但是这些管理软件所提供的管理方法在人力资源管理方面都没有涉及专业等级，没有跟技术成熟度、产品成熟度相结合，因此很难实现人力资源的精细化管理。本文将人力资源专业等级与技术成熟度、产品成熟度结合［1］，提出了一种基于专业等级划分的柔性资源调配方式。

1 核心问题

针对军工单位这样的项目型组织，多项目人力资源管理实际上已经上升到组织层面的人力资源管理，其核心是提高组织的科研生产效率，使组织在现有资源条件下能承担更多的项目。科研生产效率的提高，一方面靠提高个人生产率，另一方面靠提高资源的利用效率。影响个人生产率的因素非常多，涉及组织提供的工具、工作环境、工作条件、管理流程、待遇、福利、激励措施、企业文化等等。提高资源利用效率主要从两个方面着手：一方面是对企业所有资源承担的任务进行合理分配，保证每个人承担的任务经过努力都是可以完成的，同时保证每个人都要发挥应有的作用，避免因能力大小不同而出现忙闲不均的现象;另一方面要人尽其才、才尽其用，好钢用在刀刃上，让高水平的人去做一些创造性、把关性的工作，经验不够丰富的人去完成一些技术比较成熟、比较可控的一些工作。由于不少军工单位的人员都比较多，项目也比较多，单靠管理者人脑去精细化管理非常困难，一定需要利用信息化手段提供帮助。

2 基于专业等级划分的军工项目人力资源管理信息化思路

2.1 基本流程

在军工项目管理过程中，基于专业等级划分的项目人力资源管理流程如图1所示。

图1 基于专业等级划分的项目人力资源管理流程图

2.2 建立项目人力资源库

项目人力资源库是项目管理者对本单位所有与项目相关的人力资源进行管理的窗口，应包含每一个资源的基本属性，如：姓名、隶属单位、资源专业等级、资源日历等。其中资源专业等级可以是职称，也可以是任职资格的职类、职种、岗位等级，由实施初期根据本单位的具体情况进行编写［2］;资源日历包括资源工作时间、日常休息时间、节假日休息时间、其他非节假日休息时间、加班时间等信息。这些信息是管理人员调度人力资源的重要依据，管理者可以根据以上基本属性来决定人力资源的调度。

对于人力资源库的管理，一般有两种方式：一种是按职能部门分类管理。这种方式强调每个资源所在的职能部门，如计划部、研发部、生产部等。另一种是按照项目团队分类管理。此种管理方式强调每个资源在项目团队中担任的角色，例如项目经理、技术经理、系统工程师等。管理者借助于信息化技术，可以很好地实现这两种管理方式。

2.3 确定任务对资源的等级要求

在编制计划的过程中，可以根据型号或产品的成熟度等级、技术先进性和复杂程度进行分类定级，对型号或产品进行WBS分解，形成工作包，对每个工作包提出人力资源的专业等级要求。专业等级的形式可以根据本单位的管理情况而定，按照总体、结构、飞控、电气、综保等专业进行分类，推行了型号设计师队伍任职资格体系的单位可以提出任职资格的要求，例如型号副总师、主任设计师、主管设计师等;没有推行任职资格的单位可以按照职称进行分类，例如研究员、高级工程师、工程师、助理工程师等。在需要明确资源等级要求的活动中选择资源等级要求。表1所示为完成某任务对资源等级的需求。

表1 某项目资源等级需求

项目管理者可以参考该表提供的例子，对各个项目的资源等级需求进行统计，其中任务的资源等级要求属性为非必填项，有些计划项根据生产实际，可以不对资源等级做强制性要求。

2.4 任务与资源匹配

对非强矩阵项目，计划项的资源一般由资源部门领导进行分配，分配时如果计划项已经指定责任单位，则资源部门领导直接在责任单位下的所有资源进行优先选择。如果计划项还没有指定责任单位，资源部门领导先选择部门，在部门人员中选择合适的资源。如果是强矩阵项目，计划项的资源一般由项目经理或调度进行分配。无论哪种形式的项目，都要首先指定完成该项目的人数，再根据项目对资源的专业要求及等级要求选择资源。

资源分配的通常做法是先按无资源约束分配资源，然后按项目优先级在多个项目之间平衡、调整资源的分配。这种方式后期资源调配的工作量非常大。为了提高计划编制的效率，项目管理者在编制计划分配资源时首先就应该进行人力资源负荷和专业等级检查，发现超负荷和专业等级不匹配就立即调整。计划编制人员在本项目允许范围内尽量匹配好专业等级，尽量不让资源超过负荷，实在避免不了再进行多项目间的综合协调。图2为利用信息系统进行专业等级匹配的示意图。

图2 专业等级匹配示意图

因此对任务进行专业等级匹配必须要兼顾以下两个原则：

首先是专业等级要匹配。型号研制活动的重要性与人力资源等级不匹配是造成关键人力资源冲突的原因之一。例如某项型号研制活动完全可以采用资源等级为二级的用户完成，却安排了资源等级为三级的用户去做，从而造成三级资源极度紧张，甚至引起关键资源冲突。在计划编制中科学合理地对具体研制任务与人力资源等级进行匹配，避免出现人力资源高配或低配的情况，是解决关键人力资源冲突、促进计划合理编制的重要技术之一。在建立人力资源库时已经明确了每个人力资源的专业等级，在编制计划时又明确了任务的资源专业等级要求，因此管理人员可以利用信息系统对资源与任务是否匹配进行准确的把握。

其次是资源负荷要适当。管理者在给每个资源分配任务后，还要借助信息管理软件对每个资源的负荷进行分析。如果超过了负荷门限，要对其任务的分配进行合理的调整。当多个项目计划初步编制完成以后，将所分配每个资源的负荷情况进行展示，同时将可替代该资源的相关资源负荷情况进行展示。例如展示所分配资源的同部门或项目组成员的负荷情况，以辅助计划编制人员进行资源调配，从而有效将资源冲突发生的可能性杜绝在计划编制阶段。

3 实施保障

3.1 实施方式

军工单位的人员素质都比较高，大多是一些专业性人才，在管理实施过程中，需要有一定的灵活性。管理者做计划时一般不可能做得非常准确，往往比较注重计划的完成时间，计划的开始时间只供参考，因此对于每个资源在多项目中的某个项目工作的具体时间不宜规定得太严格［3］。再加上人力资源在型号研制过程中灵活性非常强，突发事件也比较多，因此军工企业项目人力资源利用率的管理不能太细，需要粗犷一些。

3.2 风险控制

人力资源给项目带来的风险主要有两个方面，需要重点关注。

一是项目管理者在对某些关键资源进行任务安排时，其负荷度在某时段无法调配到门限值以下，这时项目管理者需要关注该资源在该时段承担任务的进度风险。如果不重点关注，该资源可能把精力放在其他项目或项目外的其他事务，造成本项目的相关任务不能按时完成，甚至导致项目延期。

二是项目管理者要关注项目中专业等级低配的任务，在这些任务的执行过程中要多监控中间结果，确保最终结果的质量。否则可能引起最终结果不可用，需要返工，从而影响项目的进度和成本。

3.3 后期人才建设

项目管理者应该合理借助信息化系统，按部门、型号及每个资源对资源的负荷值进行统计，并从全单位与各部门的角度分别对资源等级的配置进行统计分析。这些是人才培养的重要参考依据，可以为后期的人才梯队建设和培训安排提供参考［4］。

4 结束语

本文给出的基于专业等级划分的人力资源管理方法，与行业特点和当前的管理水平相适应。管理者借助信息化管理软件对人力资源进行合理调度，可以很好地提高管理效率，避免出现不必要的错误，并且结合任务的等级要求，将任务合理下达给各项目资源。可以实现任务合理分配，使相关工作人员通过努力都能够完成分配的任务，从而使他们发挥应有的作用，进而提高生产效率。由于信息化技术较传统管理方式可靠直观，并且项目管理者可以通过计算机实时监视任务的执行状况，一旦有所异常能够及时处理，从而保证项目更加平稳运行。因此基于专业等级划分的柔性资源调配技术可以最大限度地利用好现有资源，解决人员忙闲不均的问题，实现“人尽其才，才尽其用”，保证在现有资源条件下能承担和完成更多的项目。

［1］ 袁家军．航天产品工程［M］．北京：中国宇航出版社，2011．

［2］ 周鹏程，王梦．员工技能等级模型剖析［J］．人力资源，2009(3)：47-49．

［3］ 丘磐．科技项目管理之人力资源管理［J］．中国科技论坛，2004(2)：137-141．

［4］ 张玲．人力资源管理信息系统业务流程系统化及监控化构想［J］．软件导刊，2012，11(7)：76-77．