浅析我国企业业绩评价体系现状及对策

■甄艳萍 锦州市太和区农村经济管理总站

一、企业业绩的评价的内涵和核心要素

1.业绩评价内涵

业绩评价包括两个方面的内容，即要进行业绩衡量也要进行业绩评价。业绩衡量是指业绩信息的获取和搜集过程，业绩信息包括财务信息和非财务信息，来自企业内部和外部两个信息来源。而业绩评价是针对搜集的业绩信息做出分析，得出结论，为进一步决策提供依据。为确保企业使命的达成，按照企业战略目标设计相应的业绩指标体系，收集相关业绩信息，根据特定的评价标准，采用适当的评价方法，对企业一定阶段的活动过程和结果做出客观、公正、准确的综合评价，从而做出正确的决策。

2.企业业绩评价的核心要素

评价企业业绩的核心要素有：业绩的评价指标，即包括一些对应的可用货币来计量的财务指标和非财务指标；业绩评价标准，即采用历史的业绩作为参照物或其它企业的产品、服务或流程作为参照来衡量企业的业绩，也可以是用自己企业的未来的预算估计的一系列标准参数等；评价方法包括基本成本业绩评价，基本财务业绩评价，基本价值的业绩评价，基本平衡业绩评价。

二、我国现行企业业绩评价体系的现状

20世纪90年代，企业的经营目的经历了从利润最大化向股东价值最大化的转变。业绩评价也从以短期利润为核心的财务指标考核过渡到以股东价值最大化为导向的价值模式考核。在对股东价值进行评估的时候，最受推崇的两种做法分别是自由现金流折现法和经济增加值法。前者是基于对企业加权平均资本的估计，后者是对会计利润进行相应的调整，将其调整为经济利润。虽然对企业业绩评价指标做了弥补和调整，但财务指标无法涵盖和衡量影响组合业绩的全部因素，尤其是那些具有重大影响又无法量化的因素，例如，产品的质量、交货的速度、可信度、售后服务以及客户满意度等，但这些通过传统的管理会计业绩评价系统是无法衡量的，于是越来越多的非财务指标被纳入管理体系，财务业绩评价和非财务业绩评价相结合是企业发展的需要。而现阶段我国企业业绩评价主要存在一下几方面的问题。

1.企业业绩评价指标已过时

从目前我国企业的现状来看，大多数企业还在单一的追求利润指标，追求利润主要是要通过扩大经营规模提升产量和控制成本来实现。虽然企业是股份公司的经营形式，所有权与经营权实现了分离，作为企业主要利益攸关人的债权人和股东成为业绩评价的主体，他们迫切需要了解企业的财务状况和经营成果，从而做出正确的投资决策。但我们的企业还在延用传统的，只是把基于成本数据扩展到基本财务指标。但是，在使用中还多用绝对数指标以及自己历史指标数据分析比较，而不太使用相对指标。绝对指标是反映评价客体业绩总量大小的，例如，某销售部门的年销售收入预算目标。而相对数指标是两个绝对数指标比较的结果，例如，该市场销售部门的销售费用率是年销售费用预算目标与年销售收入预算目标的比率，更能从多个角度看出彼此变动的影响。至于业绩评价的主题扩大到企业外部，我们现行的企业更是很少运用。

2.指标之间缺乏内在逻辑性

过多的使用财务指标，而非财务指标使用的很少，这也是我国目前企业的现状。财务指标的过多使用，使企业只关注眼前的状态和利益，容易产生短期行为，而导致企业短期效应，忽略企业的长期发展，与企业的战略目标以及企业的可持续发展想违背，企业也就不会发展和壮大。这也是我国目前企业普遍存在的问题。也有些企业设计了很多业绩考核指标，但指标之间缺乏一定的联系，没有均衡互补，有的甚至于以牺牲一个指标的代价来换取另一个指标。也有些企业放弃已有的财务指标不用，而选择内涵模糊的财务指标，例如，有些企业设置了“回款率”考核指标，即当年销售收入与现金回收之间的比例关系。但是企业当期收回的现金即可能是上期的尾款，也可能是当期的预收款，并不能说明什么问题。采用“营收账款周转率”或“应收账款周转期”指标，结合对存货周转期，周转率以及应付账款周转率，周转期的计数和分析，就可以有效的计数出企业的现金周转的期限和速度。

3.企业管理层缺少战略意思

我国目前企业的管理者良莠不齐，思想、文化、理念等与企业的现代理念有一定的差距，所以对企业战略目标、计划、业绩等理解的不够全面，不能掌控全局和企业长期的可持续发展。有些企业采取协商式预算，预算标准是上级与下级讨价还价进行博弈的产物，依然无法充分地为战略目标服务，我国的大部分企业都有预算管理的传统和习惯，但是工作仅仅停留在预算的编制阶段，耗费了很大的人力物力，而没有将预算管理与业绩评价挂钩，没有真正提高管理的水平。

4.管理层与职工的沟通不畅

现行企业管理层在制定一些业绩评价指标时，不能因地制宜的结合企业自身的实际，把企业内外部环境有机的结合起来，而是强搬硬套一些指标，还要填写很多的表格，职工不得不放下手头的工作来完成这些表格，企业员工认为太繁琐，还有些员工认为，填一些这么多内容，是不是就是为了找我们的不足，因此还产生了很多负面的影响和作用，也有些员工认为考核的结果不公平，对绩效考核的情况上级没有和他们进行绩效沟通，不知道自己的考核成绩，更谈不上如何改进，只是在发工资的时候才发现奖金有了变化。也有部分企业领导认为绩效考核工作太复杂了，搞的部门领导疲于应付这些，占用了很多时间而影响了其它方面的工作。

三、完善企业业绩评价的对策

人力资源的管理已成为促进社会生产力发展的重要力量，重视人力开发也已经成为企业发展的趋势，现代企业管理的目的就是要通过企业战略目标与个人目标有机结合，充分地调动员工能动性、积极性，从而使企业经营目标的顺利实现。21世纪的企业要求管理者必须要有战略的思想。经营企业要有企业战略，企业战略是指企业为实现长期的生存和发展，在综合分析企业内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性谋划。企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施，进行控制和评价的一个动态管理过程。所以，这样就对企业的管理者和企业员工提出了一个更高的要求，只有达到或符合这些要求，才能实现企业战略的目标，企业才能更好的良性的发展壮大，企业业绩评价体系就是为实现其战略目标而制定的。所以，我国企业应重点关注以下几个方面。

1.企业管理层要有高瞻远瞩目标

支持决策过程，控制和改进其活动，关注战略目标、计划和业绩。这些都要求企业管理者要不断学习，更新观念，也要不断向企业全体成员灌输战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使企业所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动，为企业效益的增长而努力。

2.制定可控性和追溯性制度等

指标体系的设计应以战略目标为起点，按照企业内部的控制阶层逐层分解和落实，将企业的战略目标转化为个层次管理者的具体任务和目标。企业指标体系的设计应在充分考虑到单元之间以及局部和总体的利益是否冲突下，在各个部门和企业的目标相一致性的情况下制定，都要为实现企业的战略目标而努力。

3.建立完善业绩评价指标体系

业绩评价指标的制定必须是结合企业实际的，并且能使员工经过努力可以实现的，确实能发挥员工积极性和能动性的指标，避免那些员工看不懂和茫然不知所措的指标，造成企业资源和员工自身精力的浪费，乃至员工出现消极情绪。并且在实施和执行过程中，要时刻发现其不足、不完善的地方要给予改正，使其起到积极的引领的作用。应根据相关政策，为保障企业绩效评价激励约束作用的正常发挥，发挥企业绩效评价激励约束机制的作用，必须把评价结果落到实处，为此，除不断完善评价系统之外，应建立和健全相应的配套措施和政策，将评价结果作为对企业管理层评价、选拔、任免和奖惩的一项重要依据。重视人才，企业人才是财富的创造者。也要有促进企业自主创新的制度环境，积极的制度为企业健康、公平、有利发展创造了良好的社会环境。

[1]张娇.对我国现行企业绩效评价体系的思考[J].会计之友,2006，（02）

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[3]曹兴华.企业成本控制中常见的问题及对策[J].辽宁经济2011，（04）