集约管理 资源共享提升企业整体效益新思路

郭培红

(中铁十二局集团建筑安装工程有限公司，山西太原 030024)

集约管理 资源共享提升企业整体效益新思路

郭培红

(中铁十二局集团建筑安装工程有限公司，山西太原 030024)

介绍了新形势下建筑施工企业面临的变化，从建立内部租赁市场、实行资金集中管理、创新劳务管理思路、材料集中招标采购、竣工项目集中管理等方面对如何提升企业整体效益进行了阐述。

施工企业，集约管理，资源共享

建筑施工企业的施工规模快速扩张，施工项目点多线长，管理跨度大，为了适应新形势的变化，如何增强管理调控，优化资源配置，提升企业效益，是我们必须思考和解决的问题。近几年，我们在施工规模快速发展的进程中，就内部资源集中管理方面做了一些有益的探索，激活企业既有存量资源，以最小的投入谋取最大的效益，通过建立内部租赁市场，实行资金集中管理，探索劳务管理模式，材料集中招标采购，竣工项目集中管理，完善集约型管理制度，优化资源配置，突出规模效益，创新管理模式，进一步探索提升企业整体效益的新思路。

1 建立内部租赁市场，提高存量资产效能

企业生产经营的快速扩张，导致施工生产对机械设备、周转器材的需求持续放大，资金供求矛盾日趋紧张。为了保持企业持续稳健发展，充分发挥存量资产的作用，我们在广泛调研论证的基础上，根据各施工区域的规模、发展前景等因素，建立了与项目管理体制相适应的不同模式的内部设备器材租赁市场。

1)组建内部独立核算的租赁分公司，实行大型机械设备、钢体系周转器材集中管理。我们根据山西省境内生产规模稳定，生产线较多，工程任务相对集中的特点，按照便于管理、专业化服务、市场化运作的原则，通过将太原市分散在各项目部的存量设备、钢体系周转器材实行集中管理，组建了大型房建机械设备及周转器材两个“独立核算、市场化运作”的专业租赁分公司，按照“统一购置、集中管理，统一调配、有偿使用”的管理原则，向所属项目部提供施工机械、周转器材租赁服务，主要服务于山西省境内工程项目。

在施工规模大，发展前景好的西安、昆明、广州等地，依托公司区域性指挥部建立非专业化的内部租赁市场。公司授权指挥部对区域内大型机械设备、周转器材实行集中管理，项目部有偿租赁使用。项目部不得购置设备和周转器材，有效整合了区域资源，取得了投入产出最佳效益。

2)科学构建管理体制，提升租赁效益。租赁分公司财务实行内部独立核算，业务由公司相关部门直接领导。为理顺内部经济关系，公司一是制定专门的管理办法，规定设备、器材租赁单价，以及机械台班、器材租赁费收取标准，明确了机械设备和周转器材管理的工作流程;二是制定了与内部租赁费收取配套的责任预算编制办法，明确了项目部机械设备、周转器材租赁费责任预算核定的原则和标准。通过制定配套措施、合理界定了公司与项目部、项目部与租赁分公司的经济关系，有效调动了各级的积极性。

2 实行资金集中管理，强化宏观调控职能

由于施工项目点多线长，管理跨度大，资金高度分散，内部融通渠道不畅，项目之间资金沉淀与紧缺并存，资金使用效果差。为充分发挥资金的整体优势，提高公司的宏观调控能力，我们对资金采取集中管理、制度约束等措施，取得了一定的成效。

1)成立资金管理中心，完善财务监控职能。根据太原市内工程项目相对集中的有利条件，公司在机关成立了隶属财务部的资金管理中心，将市内各项目银行账户全部实行集中管理，项目部原来与金融机构的业务往来全部通过资金中心办理。资金中心按照“集中管理、分级核算、保证支付”的原则运行，做到所有权、使用权不变，管理权集中，既强化了公司的管理职能，又不挫伤项目部的积极性。资金中心履行三项职能：a．监控项目资金使用。对项目资金用途、流向由专人进行审核，保证资金使用的合理性、合法性，强化了资金的风险管理和公司对经济运行的掌控能力。b．代扣代缴上交款。c．办理项目间内部借款。

2)强化约束机制，确保资金管理制度的落实。不接受资金管理中心管理的太原市以外工程项目，公司建立三项制度，对项目资金实施有效管理：a．拨款预交制度。使公司“财力集中”的管理原则得以贯彻执行。b．拨款报告制度。c．月资金使用报告制度。使公司能够及时掌握各单位资金动态，为资金调配提供决策依据。

3 探索劳务管理新思路，应对工费上升新变化

外部劳务成本是制约企业收益水平的重要因素。为从体制上探索外部劳务管理的新思路，寻求破解外包成本居高不下的办法，我们注册成立了公司控股的“某建筑劳务有限公司”。劳务公司运行以来，作用明显：1)统一管理从项目部精简下来的富余人员，为项目部提供辅助性岗位劳务，达到了精干一线、稳定队伍的目的。2)集中现有劳务队资源，甄别优劣，掌控把关，为项目部推荐合格的劳务队，通过竞争和企业规模优势，把劳务分包单价控制在一个合理的水平上。3)组织具有一定管理经验的内部员工直接带领安装队进行工序分包施工，先后组建了钢筋加工队、木材维修队等八个分包队，在降低项目成本的同时，保证内部作业人员收入水平不下降。

4 材料集中招标采购，努力降低工程成本

公司实行材料管理“三权分立”制度，即公司本级行使定价权，项目部行使采购权和使用权。对新上场项目所需的钢材、商品混凝土、木料、大型设备等组织公开招标。为了保证招标效果，公司根据项目管理的实际情况，太原市内工程项目由公司招标小组选择投标单位，与项目部共同组织招标定价，外地项目由项目部提出申请和招标方案，公司监督招标，招标价格报公司审批后执行。为了增加各项目材料采购价格的透明度，搭建项目间横向比较的平台，公司在内部刊物上定期公布各单位采购价格，对价格异常的实行重点监控，确保项目部的采购单价不偏离公司招标采购单价和总体市场行情。

5 竣工项目集中管理，提高整体创效能力

竣工项目的结算、清欠、维修等后期效益管理，是项目整体创效、收益变现的关键环节。为了提升项目整体创效水平，防止成本开支前紧后松，效益管理重干轻算，公司财务部按照“责任不变、集中核算”的原则，对竣工项目财务实行集中管理。

1)及时进行竣工审计，做好财务移交准备。项目竣工验收后，由公司相关部门组成工作组，在清算归集成本、核实工程预算收入的基础上，对项目进行竣工审计和末次责任成本考核，扎死工程直接成本，进行阶段性经济效益奖罚兑现。审计考核工作结束后，太原市内工程项目和债权债务少的外地项目财务移交公司相关部门集中管理，其余项目由公司指派专人管理，受公司相关部门直接领导。

2)明确效益管理目标，拓展创效空间。竣工项目财务实行集中管理后，项目经理仍对项目经济效益和债权债务清偿负永续责任。为明确收尾阶段的管理目标，公司与项目经理签订《项目后期创效管理责任书》，对工程结算时间、创效目标及债权债务管理提出具体要求，从而进一步强化了项目创效工作，为扩大创效成果提供机制保证。

3)统一费用审批程序，严格控制后期成本。项目收尾期间的成本费用开支，按照“规范管理、满足需要”的原则进行控制，既保证正常工作开展，又防止敞开口子花钱。

4)定期实施考核评价，依规进行奖罚兑现。年末或阶段性工作目标完成后，由公司相关部门共同进行考核，按照规定实施兑现。

6 完善集约型管理制度，全面落实双预控措施

为了适应新形势的变化，我们从加强集约型制度建设入手，规范项目管理行为，强化约束力和执行力。1)坚持上场会制度。根据项目特点定施工方案、定设备配置方案、定工期质量目标、定人员编制、定效益管理目标，使项目开工就做到目标明确，有章可循; 2)外包合同、外包结算集中审批制度。项目部的劳务合同、竣工结算一律报公司审批，否则相关部门不能计价付款;3)木模体系、小型机械内部有偿调配制度。公司对购置有严格的审批手续，凡内部单位有的，新开工项目一律不准购买，在上场会上就明确有偿调配方案，公司相关部门跟踪落实;4)临建方案、规模审批制度。临时房屋按照职工、劳务队定编人数和人均面积审批规模，根据工期、驻地环境确定标准和建设方式;5)工程结算两级联动制度。公司配备专人负责工程结算，项目部负责结算资料的组织和工程量核对，结算额必须经公司同意后才能确认。

7 结语

1)通过对大型机械设备、周转器材实行内部租赁、专业化管理，杜绝了闲置浪费，促进了企业整体效益的提升。a．企业存量资源得到有效整合和集约使用，设备器材的完好率、利用率显著提高，利用率达到85%以上。b．减少重复投入，缓解了资金压力。c．促进了施工质量不断攀升。

2)通过对资金的集中管理、合理调配和有效监控，盘活了项目存量资金，杜绝了违规支付，提高了资金的整体使用效率和效益。

3)通过实施竣工项目财务集中管理制度，增强了公司相关部门的宏观调控能力，强化了项目激励与约束机制，使项目从开工到债权债务了结的经济活动始终处于受控状态。

4)通过实施集约型管理制度，促进了双预控措施的贯彻落实，为企业丰产之年实现丰收打下了基础。

On improvement of integrated effect of enterprises with intensive management and resource sharing

GUO Pei-hong

(Architectural Installation Engineering Co．，Ltd of China Railway 12th Bureau Group，Taiyuan 030024，China)

The paper introduces the changes in architectural construction enterprises in new situations，and illustrates how to promote the integrated benefits of enterprises from the establishment of internal renting market，the realization of funds central management，the innovation in labor ideas，the integrated bidding and purchase of materials，and the integrated management of completed programs．

construction enterprise，intensive management，resource sharing

TU712

A

10.13719/j.cnki.cn14-1279/tu.2013.10.028

1009-6825(2013)10-0250-02

2013-01-29

郭培红(1971-)，女，工程师

·规划·建筑·