设计院转型发展时期的战略思考

李晋芬

(山西省电力勘测设计院，山西 太原 030001 )

随着电网企业主辅分离改革实施，设计、施工企业一体化重组完成，省级及以上电力勘测设计企业分别归属中国能源建设集团和中国电力建设集团，电力勘测设计院站在了企业发展新的历史起点，面临新的机遇与挑战，为了企业能抓住机遇、应对挑战，企业综合实力得到提升，为了员工与企业共同进步、和谐发展，实现企业的快速发展、可持续发展，完成转型发展的新跨越，就要对企业发展战略进行新的思考和定位。

1 制定实施企业发展战略的意义

1.1 战略及企业发展战略

企业战略上世纪六十年代提出后，各国管理专家从不同方面对其进行了描述，使“战略”被广泛应用于社会、经济、文化、教育和科技领域。

哈佛商学院教授安德鲁斯认为：企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目标的重大方针与计划，确定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献；

哈佛商学院教授安索夫认为：战略的构成要素应包括产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势。产品与市场范围主要说明企业在所处行业中的产品和市场的地位，增长向量是指企业的经营发展方向，协同效果是指企业业务经过整合所产生的效果大于各独立其业务所产生效果的简单总合，竞争优势是指能够为企业带来竞争力的产品或服务所具有的特殊属性。战略的四种要素共同决定着企业经营活动的方向和发展目标。

1.2 战略制定的重要性和必要性

企业管理发展到以战略为导向的管理阶段有着深刻的社会经济背景，由于科学技术发展的步伐加快，新技术、新材料、新产品和新行业不断涌现，企业受到日益激烈的市场冲击，全球范围内企业之间的竞争空间激烈。在经济全球化、一体化的今天，企业间的竞争突破了地域和国界的限制，尤其在电力企业主辅分离改革完成后，电力勘测设计单位脱离省公司，成为完全竞争的市场主体，企业所面临的环境更加复杂多变，多因素的影响大大胜于单因素的作用。在新的形势下，要想避免或减少企业风险、获取规模经济和稳定收益，就必须要寻找最佳发展机会，创造企业的独特优势，从战略高度出发研究企业如何运用各种手段达到资源的优化配置，如何充分利用环境所提供的有利机会，改善自身素质，通过竞争优势的培养寻求企业的发展壮大。由此可见，企业战略是企业适应外部环境变化的需要，是企业在激烈竞争环境下的创新，是市场竞争的产物，是市场经济发展的必然结果。

2 转型发展时期的战略选择

2.1 形势和外部环境分析

“十一五”期间，在国家“积极发展电力，大力发展可再生能源”方针指导下，电力工业继续快速发展，水电、核电、风电等绿色发电得以积极发展，小火电机组关停力度加大，水电、煤电等大型电源基地的开发建设持续进行，电源结构和布局得到进一步优化。

步入“十二五”，国家在《“十二五”电力工业发展规划研究》中，按照安全、经济、绿色、和谐的规划原则，统筹未来十年和长远发展战略以及各种电源结构的经济性，提出了优先开发水电、优化发展煤电、大力发展核电、积极推进新能源发电、适度发展天然气集中发电、因地制宜发展分布式发电的方针。“十二五”期间，我国将注重绿色电力技术的开发应用，以重大项目和示范工程为依托，重点推进全国联网，特高压、智能电网、可再生能源发电、电力环保和节能降耗技术及设备的开发应用；加强大型能源基地建设，打造山西、鄂尔多斯盆地、蒙东、西南、新疆等五大国家综合能源基地，发展适应大规模跨区输电和新能源发电并网要求的现代电网体系。“十二五”期间，我国将着力转变经济发展方式，优化电源结构和布局，提高电网资源配置能力；着力提高电力系统效率，促进节能减排和综合利用；着力控制污染物排放，保护生态环境；着力加强需求管理，推广节能技术，实施节能工程；着力开展能源国际合作，进一步推进能源国际大通道建设。国家“十二五”期间电力发展形势为电力勘测设计企业带来了新的机遇与挑战。

2011年9月29日，随着中国电力建设集团有限公司和中国能源建设集团有限公司正式挂牌，在能源建设领域形成了以规划设计为龙头的纵向一体化产业链，创新发展、转型发展、可持续发展已成为电力勘测设计企业的当务之急，这需要企业抓住机遇，在巩固传统业务基础上，通过体制机制创新，转变经营机制和商业模式，提升资源配置能力和价值创造能力，加强资源整合和新兴业务领域的延伸力度，实现企业由“小而精”向“大而强”转变。

2.2 现状和内部环境分析

从电力勘测设计企业外部环境分析可知，大力发展以设计为龙头的总承包、大力开拓国际市场，向国际型工程公司转型发展已成为大部分设计院做强做优的必然选择。

分属于中国电建和中国能建两大集团的电力勘测设计企业，基本上都有五十多年的发展历程，为我国的电力建设事业提供了全方位的技术与智力服务。经过半个世纪的积累与沉淀，设计院具备了坚实的综合管理基础和扎实的标准化、信息化工作基础；拥有了先进的技术装备和大量专有信息资源，丰硕的科技成果、技术储备和工程实践经验；取得了显著的工程业绩、丰富的营销经验和顾客资源；培养了一大批高素质的专业技术人员和管理人员。这些内部竞争优势为设计院做强做优、向国际型工程公司转型发展奠定了坚实的基础。

但长期以来设计院以勘测设计为主业的传统运作模式，在机制体制等内部环境方面有诸多不符合国际型工程公司的因素。主要表现在：

(1)组织机构设置

目前大多数设计院任然沿用直线——职能制或事业部制的只满足勘测设计功能的组织机构设置。

(2)科研和工程技术

科研技术开发长期以来是设计院的重要战略举措，但由于电力设计安装设计的特殊性，不涉及产品设计，无产品差异化优势。技术成果仅围绕勘测设计产品，工程总承包业务仍然没有先进的工艺技术和工程技术作为依托，缺少总承包方面的专利技术和专有技术，工程建设标准化程度不高。

(3)项目管理

目前设计院项目管理的组织体系、资源支持体系、程序文件、作业指导文件、工作手册等方面不够健全。多数项目仍采用传统手段和方法进行项目管理，缺少先进的项目管理技术。

(4)融资和财务管理

设计院因长期从事单一的勘测设计咨询业务，总承包业务开展时间较短，企业融资政策受限，融资渠道有限、银企合作不够，导致现有融资能力较弱。

(5)营销和采购管理

由于长期从事电力工程设计业务，设计院在工艺设计、设备选型、材料选择等方面具有丰富的工程实践经验，但没有建立自己的设备、材料采购网络，在实施EPC总承包项目时，对设备、材料价格谈判的控制能力不强，在一定程度上影响了合理降低工程造价的努力。适应工程总承包和海外项目的独立营销网络尚未建立，海外项目营销基本上还是依靠借船出海方式。

(6)人力资源

受原有业务结构及人事管理体制的影响，设计院专业人才队伍结构不尽合理，缺少有丰富经验的施工管理和采购管理人员，尤其是缺少高素质、能按国际通行模式、程序、标准进行项目管理的复合型高级项目管理和商务管理人才。

2.3 企业战略目标定位

企业战略是一个战略体系。在这个体系中，有发展战略、竞争战略、营销战略、技术开发战略、人才开发战略、信息化战略等，又称为职能战略，是企业战略目标顺利实现的重要保证，目标定位是企业战略的核心。

目前电力勘测设计企业的发展已进入行业成熟期，市场竞争的不断加剧使企业发展更加困难，要想做强做优，就必须在竞争中转型发展，在开发新产品方面寻找发展机会。竞争靠竞争力，竞争力靠发展。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。作为完全竞争性的电力勘测设计企业，面对外部环境变化，需要在复杂的环境中准确进行战略定位，科学谋划企业发展的总体方略。做强做优的战略目标定位首要是国际型工程公司的转型发展。

国际型工程公司是市场经济的产物，它以工程技术为基础，以工程建设为主业，需具备工程项目设计、采购、施工、开车、项目管理总承包能力，通过组织项目的实施，创造价值并获得合理利润，具有经营方式国际化、业务范围多元化、技术装备现代化、项目管理科学化的基本条件。

电力勘测设计企业在转型发展时期的战略目标，可定位于：巩固传统勘测设计市场，拓展工程总承包和海外业务；整合同类资源优势，延伸产业发展链条；探索资本运作和多元化发展方向，全面提升企业竞争力和影响力，打造科技智能型国际工程公司，实现从勘测设计业务向工程总承包业务转型、从区域公司向国际公司转型。

2.4 战略目标下的特色选择

竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须根据所处环境与自身情况决定在哪个业务模块取得优势。竞争优势源自于企业内部的产品设计、生产、营销、资源等多项独立的活动。这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同时也是构成差异化的基础。

在打造国际型工程公司战略目标下，电力勘测设计企业需选择的竞争战略宜从“专一化战略”开始，向“差异化战略”发展，最终以“成本领先战略”取得竞争优势。

(1)专一化战略

“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品的一个细分区段或某一地区市场。专一化战略的前提思想是：企业业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一领域的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。

设计院向国际型工程公司转型发展，初期需要实施“专一化战略”，即集中优势开拓总承包市场，可考虑区域市场和顾客群的细分，追求市场占有率上的领先地位，通过总承包市场开拓取得的成绩为企业转型发展创造条件。在本阶段配套的适用战略宜为“国际化营销战略”和“实用型技术开发战略”、“专业技术型人才开发战略”，即在企业内部开发实用型技术，培养专业技术型人才，大力开拓国内外市场。

(2)差异化战略

“差异化战略”是将企业提供的产品或服务差异化，树立起一些在行业中具有独特性的特征。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、销售网络及其他方面的独特性等，这样的企业可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。

当设计院通过“专一化战略”获得一定竞争优势，企业成长有了一定积累，需考虑“差异化战略”的实施。由于电力设计企业只是安装设计，不做产品设计，无法形成产品差异化，因而行业进入壁垒低，故企业的可持续发展需要寻求服务与营销上的差异化，通过特色经营巩固重点市场，增加新创造的价值，以差异化的服务赢得更大的竞争优势。在本阶段配套的适用战略宜为“国际化营销战略”和“创新型技术开发战略”、“精英型人才开发战略”，即在国内外市场取得一定份额的同时，依靠创新型技术和精英型人才的差异化服务，提高企业影响力和知名度，保持企业的持续、稳定发展。

(3)成本领先战略

“成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制管理费用及研发、生产、服务、营销等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。

设计院在差异化发展中，要伴随着“成本领先战略”的实施，企业发展的最终竞争优势还是依靠差异化的产品服务和低成本的资源配置，企业的标准化、信息化建设和全面预算管理是提高竞争力的基础保障。

2.5 战略实施的能力培养

设计院转型发展，实施国际型工程公司战略，首先要培养企业核心能力。从咨询设计业务向工程总承包、海外业务的转型所必须加强的能力建设包括：组织结构变革能力，项目管理和控制能力，技术创新和信息管理能力，融资能力，项目经理培养、复合型人才引进和培养能力，风险管理能力和营销能力等。

(1)组织机构变革能力

国际型工程公司是以项目管理为核心，以提供工程建设服务为主业的技术密集型企业，可以实施从项目策划、工程设计到设备采购和施工管理以及开车服务一体化总承包，因此是专营工程建设的专业化组织，机构设置为涵盖项目EPC各阶段管理、项目控制功能的矩阵式管理模式。

组织机构应按照EPC项目管理模式进行优化，按直线—职能制的职能管理和矩阵式的项目生产管理设置，健全完善项目管理(包括施工、采购、开车)，和控制管理(包括费用、安健环质量控制)机构，形成“层次扁平、界面清晰、灵活高效”的部门设置。

(2)项目管理能力

工程项目是一个系统工程，没有完善的项目管理体系，很难系统有效地管理好项目。

要着重完善EPC项目管理体系，包括组织结构、部门和岗位职责、实施项目管理所必需的资源、项目管理程序文件、作业指导文件和岗位工作手册等；在总承包中全面实施限额设计，加强分包方管理能力，加强项目成本控制、进度控制、质量控制能力；形成项目管理为中心的收入分配机制和绩效考核机制。

(3)技术创新能力

国际型工程公司一般在某些领域保持自身技术优势，拥有自己开发或总结的专业技术或经验，并以设计手册的方式，规定采用的技术、方法、经验数据等，体现公司的工程技术水平。

要加强科研技术研发能力，完善基于管理创新、技术创新和工程创优的知识产权管理，形成以企业创新为标志的知识开发氛围和应用机制。建立项目远程管理信息平台，不断完善企业技术标准建设，关注各专业重点技术领域，收集国际通用技术标准，建立适应国内外工程建设需要的标准体系，提高工程技术储备。

(4)融资和财务管理能力

国际型工程公司在融资方面，应具有为工程公司自身筹措、借贷流动资金的能力，尤其是承担国际工程承包项目，具有帮助用户筹措或借贷建设资金的能力。尤其是多个总承包项目同时实施时，庞大的资金需求必然要求企业有较强的融资能力。

要积极探索提高融资能力的有效途径，加强与银行的交流与合作，通过“银企合作”，积累融资经验，提高资信纪录，获取相当额度的综合授信，增强融资实力和后盾。实施联合策略，与产业链上有实力的公司结成项目投资联合体，满足EPC市场对资金的高度需求。

加强工程财务管理，根据项目成本控制要求，做好工程总承包项目全过程成本预算和控制。

(5)人力资源开发能力

加快培养高素质的、能按国际通行模式、程序、标准进行项目管理的复合型高级项目管理人才，培养及引进一批专业技能丰富的采购经理、施工经理和开车经理，并积极吸引懂法律、金融、国际贸易、保险、营销等复合型人才的加盟。在企业按核心层、骨干层、工作层配置员工，形成数量相当、层次合理、专业配套的技术人员和复合型管理人员构成的高素质队伍。

(6)营销和风险管理能力

国际型工程公司具有健全的营销机制，形成辐射全球范围的营销网络，建立准确、及时、高效的营销决策系统，有健全的风险管理体系。

要加强营销网络建设，建立健全营销决策机制，加强联合经营及合作，推进营销能力建设。

建立风险识别、评估、控制手段，建立自我约束和监督机制，建立风险管理报告制度，强化项目建设过程中合同管理的核心地位。

3 转型发展的模式选择

目前设计院都是以勘测设计为主营业务的企业，虽然工程总承包已作为主要业务开展，但由于市场和传统的原因，转型发展还需要根据企业自身条件决定。在转向国际型工程公司过程中，有以下三种模式可供选择：

3.1 主导业务迅速转变

这种模式由勘测设计业务为主导业务迅速转变为以工程总承包、海外业务为主导业务。资源投入和市场营销以工程总承包、海外业务为主，院内机构、部门职责重新调整，完全按照工程公司模式设置。目前国内勘察设计行业排名前几位的几个化工设计企业即是这种模式。

这种转变较彻底，可以获取先发优势和规模优势，迅速拉动企业增长。但它对企业各种资源和能力要求很高，各方面适应较困难，风险较大。

3.2 各种业务共存发展

这种模式将勘测设计业务和总承包业务在院内各自独立，共同发展，资源投入和市场营销相对独立，平均投入，统一协调。勘测设计业务按照原有模式运作，工程总承包和海外业务按照工程公司模式管理，院内机构、部门职责按两种模式做适当调整。

这种转变兼顾了勘测设计和总承包、海外业务的同步发展，院内变革不大。但由于资源的平均投入，易造成资源分散，不利整合，发展缓慢，可能延误了发展时机。

3.3 主导业务逐步过渡

这种模式将勘测设计业务仍作为目前的主导业务，同时投入必要的资源，积极培育和扶持总承包、海外业务和工程项目管理能力，在市场营销方面有一定侧重，院内机构、部门职责基本不变，在模式上逐步向工程公司靠拢，为成功转向国际型工程公司不断创造条件。

这种转变对现有勘测设计业务和管理流程、机构设置变革不大，为总承包业务的发展提供了时间和资源。但由于是渐进式改革，协调成本较高，企业增长较慢，需要有慎密的战略规划做支撑。

现代管理者要勇于创新。创新，就是要抓住市场潜在的盈利机会，对生产要素、生产条件和生产组织进行重新组合，以建立效能更强、效率更高的新的生产体系的活动过程。管理者只有不断转变观念，开拓创新，勇于超越，使企业的发展与外部环境保持动态平衡，才能驾驭市场，成为市场的胜利者。要用创新的思维来思考我们的发展机会，正视环境变化，充分发挥自身实力，敢于实践，勇于创造，在转型发展时期选择正确的战略，用战略思维的张力、充满激情的创造力，不断实践和修正战略规划，才能使企业获得成功。