论信息网络系统项目管理之进度控制

林松涛

（四川省质量技术监督宣传服务中心，四川 成都 610000）

信息网络系统建设必须进行科学、规范的管理，这是信息网络系统建设成功与否的一个不容忽视的重要因素（引自王树平《科技情报开发与经济》）。项目管理是一门新兴的管理学科，其涵盖范围非常广，本文仅立足于信息网络系统实施过程中项目管理进度控制的应用，以项目管理周期为主线展开探讨。

简单说，进度控制就是比较实际状态和计划之间的差异，并作出必要的调整使项目向有利的方向发展。这其实也说明计划和实际状态之间总会存在一些差异，也就是“计划跟不上变化”，有的人因此得出结论“计划没用”。那么，面对不断变化的实际情况，计划到底有没有用？ 有什么用？

其实，没有“计划”便无从谈“变化”，也就是说计划只是一个基准，它是对未来的“预测”，或者说计划好像一个准星，它指定的方向可以命中目标，但在子弹飞行过程中会受各种因素影响，不能保证一定命中目标。但可以肯定的是，没有准星命中的可能性会大大降低，因为你无法记录偏差和修正弹道。工作中计划的作用是协调工作、分析变化，如果不根据计划执行并进行必要的控制，计划没有什么意义。也就是说控制过程中计划才能发挥作用。

进度控制可以分成四个步骤：Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（行动），简称PDCA。（引自[美]凯西·施瓦尔贝《IT 项目管理》）

信息网络工程项目科可分为硬件环境和软件环境两部分，就系统建设的时间进程而言，硬件环境建设的管理刚性较强，只要明确管理的职能、对象、目标并把握好每个管理环节，就有利于保障工程进度，然而，软件环境建设的管理弹性较强，开发周期长，涉及的管理问题很多，时间进度不易控制，因此，更应引起管理者的重视，这是整个系统发挥效能，提升效率的关键因素。信息系统开发可划分为启动、计划、实施、控制、收尾五个阶段，每个阶段的管理工作就是使每个阶段所需的资源（设备、人力、费用）按计划得到满足，并且保证每个阶段工期及成果符合既定计划标准的要求。

1 项目启动阶段

高层管理人员直接参与，采用全局观点识别目标和关键成功因素，研究关键信息流，划分业务域，构思总体规划，总体规划使在开发之前，首先对整个系统作出的全面规划。总体规划不仅用于指导整个信息系统项目的开发，同时也是组织战略计划的一部分，信息系统的规划服从于组织的战略计划。四川省质监综合管理系统是根据国家劳动和社会保障部有关“劳动和社会保险管理信息系统”建设的指示和要求，在“核心平台”的基础上开发。国家劳动部核心平台的总目标是实现建立一套技术体制统一的劳动和社会保障管理信息业务处理网络及协作单位信息共享和社会化服务网络，向全社会提供有关信息服务，使劳动和社会保障管理信息化程度达到国内先进水平。

2 项目计划阶段

进度计划的制定应用项目时间管理所有前面过程的结果，来决定项目的开始日期和完成日期。制定项目进度计划的最终目标，是建立一个现实的项目进度计划，为监控项目的时间进展情况提供一个基础。进度计划制定可以使用甘特图、PERT 分析、关键路径分析等工具来实现，其中关键路径分析是制定和控制项目进度计划的一种非常重要的工具。当时我是四川省质监综合管理系统项目的负责人，我知道，要达到进度要求和控制范围、成本、和质量是我的责任。于是我和的项目组成员制定了一套详细的开发进度计划，以帮助我的项目成功。不要指望计划打印出来往墙上一挂大家就会照着执行，在开始执行前还有重要一环：任务委派。

·委派在进度的控制中有非常重要的地位，很多时候计划失控并非因为某个人不努力，而仅仅是因为没有弄清要求。正确的委派活动要控制好三个关键点：时间点、交付物、责任人。

·时间点是指任务明确的开始/结束时间，同时交代清楚工作上下游关系；

·交付物是指任务的结果，一般是工作产品。交付物应明确指明具体要求；

·责任人是指“出了问题你该找的那个人”。如果需要几个人协作完成任务，一定要明确指明谁负责，不能让他们共担责任，这可能造成谁都不担责任。

任务委派最好有文字记录，如果任务比较简单，可以用责任矩阵描述，而复杂的任务可以给每个人任务书。无论采用那种方式，委派时最好要当面沟通和确认，并得到责任人的承诺。为了确保责任人真的理解了任务，可以在说明任务后让责任人复述一遍，有意思的是一般你都会发现不符或遗漏。如果组织结构不只一层，委派任务时还要向下“看一级”，即看看你的下级是否正确地将任务委派给了它的下级，实践证明“看一级”对提高项目的控制力度非常有效。四川省质监综合管理系统项目面对的是社会保障领域，任何失误都会带来极其重大的后果，该系统在计划阶段非常注重这一点，将进度计划完全按照WBS 来分解，将工作细化到具体的人和具体的时间段，制定了每项工作的责任人等等，并做好了记录，以便在实施过程中随时控制和检查。

3 项目实施阶段

任务委派完成后当然就是执行（Do）了。执行过程中项目经理应及时沟通情况和交流进展，调度和协调资源，处理变更和应付意外。这个过程说起来简单，但实际做起来就难了，这里不多讨论。

4 项目控制阶段

检查（Check）是进度控制惯用的方法，可以在实施过程中的检查点进行，也可以在特定的时点进行。检查的目的是比较实际情况与计划差异，以确定当前的状态。比较正式的检查方式有例会、周报、汇报；非正式的方式包括口头询问、非工作时间的交流。另外，交付物的质量和提交情况、变更记录也是重要的检查手段。

在正式检查方法中，例会是一种非常简单有效的方式。例会可以在周末召开，也可以在周一召开。笔者建议周一好些，一是，经过周末可能事情又发生了变化，应该在一起重新更新一下；二是，不必让大家周末就开始承受下周任务的压力。四川省质监综合管理系统项目也是采用了周例会的方法主要以检查和确认为主。主要检查任务完成了吗？没完成的原因是什么？需要多长时间才能完成？不要责备、埋怨或谈与项目计划无关的事。

在确认了当前状态后，再讨论该如何调整工作或计划，并一定要落实到具体的行动方案上。对于需要确认的问题，可以安排一系列只由相关人员参加的专题讨论，而不必要让所有的人在一起讨论一些局部的话题。例会的结果要形成会议纪要或填写周报。这些文件应该保存，并可能作为下次会议的前提和依据。为了检查方便，在制定计划时要注意任务的颗粒度要适中，即应该尽量让任务的工期小于检查周期，这样例会上可以比较确切地判断任务的完成情况。例如，如果例会是每周一次，则任务工期最好小于1 周，这样可以明确地判定一个任务是“完成”还是“没完成”，而不会发生“哦，大概完成了85%……”这种情况。四川省质监综合管理系统项目在开始阶段就没有注重这一点，由于当时制定是周例会，而任务工期却是却是整个项目周期，这样每次例会都把握不了到底项目做得怎么样了？会按期完成吗？等系列问题都很模糊，幸好我得团队有人提醒了我，我才重新制定了每个人得任务工期，即使这样，我发现我还是落后了。

检查后如果发现“变化”就要行动（Action），如果项目出现延期的情况，常用的调整措施包括以下几类：

·增加投入：增加人力资源，加班，或指派更有经验的人，也就是项目赶工，不过这一般都会带来成本的上升；

·减少产出：减少工作范围或降低要求，当然这需要征得客户的同意；

·新的方法：采用新的方法和技术，但这可能会带来新的风险；

四川省质监综合管理系统项目对于项目延期是采用的项目赶工来跟上项目进度的，造成了该项目成本的增加。无论采取什么措施，在调整的过程中有几个基本原则一定要注意：

·要“及时调整”，即优先调整近期开始的任务，不要让风险后移；

·优先调整工期长的任务，因为压缩同样的百分比，工期长的任务节省的时间多；

·要全面评估对时间、质量、成本和风险等方面的影响，避免“拆东墙、补西墙”；

进行调整后可能产生新的工作计划，这个计划应该及时通知相关各方，至此项目又会进入新的一轮PDCA 过程。其实，项目的进度控制正是不断重复着两个动作：向后看——确定当前的状态，因为“If you don't know where you are，a map won’t help”；向前看——调整和更新计划，因为“Plan is nothing，Planning is everything”。（引自《计算机产品与流通》）

5 项目收尾阶段

项目收尾涉及使项目干系人和客户对最终产品进行验收、使项目或项目阶段有序地结束。管理收尾是为了使项目干系人对项目产品的验收正式化而进行的项目成果验证和归档，具体包括收集项目记录、确保产品满足最终规范、分析项目是否成功或有效、保存项目信息以供将来使用。管理收尾的输入活动使项目绩效考核报告和被用来开发和采购硬件和软件的产品文件和规范。

其实项目管理最根本的目的是“如何有效地利用时间、技术和人力”，用专业术语表述，项目管理就是在确保时间、成本和质量（TQC）的限制条件下，尽可能高效率地完成项目任务，达成项目目标，从运作中改善管理人员的效率，让所有项目相关者满意。本文仅从时间这个要素来探讨项目进度管理的重要性，进度控制是一个过程，它确保项目向目标方向靠近，监控进度偏离计划的偏差，以便采取纠正措施使进度与计划相匹配。四川省质监综合管理系统项目对于项目基本在进度控制上严格采用了PDCA 的进度控制方法，最终保证了项目目标的实现，虽然在项目早期出现了项目延期的现象，但采取了及时的纠正措施，跟上了项目进度，所以说四川省质监综合管理系统项目管理是基本上成功的。

在信息网络系统工程项目管理中，制定计划容易，但使项目沿着既定的轨道前进则比较困难，管理人的问题以及解决进度计划的冲突，是项目管理者的两大挑战。进度计划的作用是协调工作、分析变化，如果不根据计划执行并进行必要的控制，计划就没有什么意义。进度控制在信息网络系统管理中非常重要，也就是说有控制的计划才能促进项目的成功。

［1］信部规[2002]382 号 计算机信息系统集成项目经理资质管理办法(试行)：第一条[Z].

［2］王树平.科技情报开发与经济[M].

［3］计算机产品与流通[M].

［4］[美]凯西·施瓦尔贝.IT 项目管理[M].