董鹤天：做业务流程管理中的“军师”

陈曲

董鹤天简介

1997年加入丽珠医药集团股份有限公司工作，主要从事IT战略架构规划、商务解决方案、组织发展、内部咨询等各方面工作。曾主持的知识管理、企业资源管理等重大项目在业界荣获多种奖项，两次荣获中国最佳CIO奖项，被评为国家工业和信息化部的科技人才专家库成员。

记得最初认识董鹤天，还是在2009年度中国优秀CIO评选的颁奖典礼上，他作为丽珠医药集团股份有限公司信息总部经理得此殊荣，获奖理由充分证明了他在信息化建设方面取得的成就：“他为了适应新医改的要求，在企业下属的11家制药厂布局了质量管理系统，加强了药品的质量管控，将药品的检验周期缩短了1/3，将药品的检验提升到业内的最高值。并且，他还建立健全了企业风险控制体系，极大地增强了企业的竞争力。”上台领奖的董鹤天看起来干练朴实，憨厚地微笑着。时隔三年，我终于有个机会可以采访他。本以为时值年中董鹤天公务缠身，会再约时间，没想到电话那头的他在仔细聆听了我的采访请求后，爽快地答应了。

董鹤天在1997年便进入丽珠集团工作，16年里他见证了丽珠管理信息化从无到有、由弱到强的变迁，由他牵头的多个重点信息化项目，为丽珠最初的IT建设打下了深厚地基，现在的丽珠已经是一个信息化程度在行业内首屈一指、国内公认较为成功的制药企业。

信息化排头兵的迷茫

丽珠制药的信息化意识很超前，投入“不吝啬”。大概在上世纪九十年代，丽珠便成立了电脑部门，随后几年又陆续引进硬件产品和应用软件，其中上线OA系统和建设机房成本均在百万元以上。从开始投入信息化建设，一直到2002年，丽珠制药先后累计信息化投入超过了1000万元，如此大手笔的投入在制造业界属首例。但是这些信息化工具一度并没有发挥真正的作用，反而患上信息化通病，耗资千万得到的仅是30多台服务器和20多套各种系统，这些系统在应用中各自为政，难以统筹运营。

“公司一直在寻找一种新的方法，优化包括科研、生产、市场的创新体系，实现3个环节顺畅的连接，加快新产品的速度，把新产品从研发迅速投入到市场的周期缩短。”董鹤天回忆到，“但办公自动化和ERP并没有从根本上解决制约公司发展的问题。”

知识管理 良药苦口

通过研究，董鹤天意识到，丽珠制药的信息化问题应该归结于“不统一、不方便、不互联”，即没有统一的企业门户，员工操作需要在不同系统间切换并且缺乏有效的沟通和知识共享的平台。2003年，为了改变现状，管理层确立以知识管理为切入点，并同期成立项目小组和推动小组，由信息总部领导，主要任务是在集团内部推广和宣传知识管理理念。

项目真正启动后，经过数月的调研，董鹤天发现，知识管理这个良方有些“苦口”：一方面，集团的信息化基础不扎实，不足以支撑知识管理项目；另一方面，职员电脑使用水平参差不齐，甚至有些还不能熟练运用互联网。在董鹤天看来，上这个项目的时机还不算成熟，当时更为重要的工作应该是推广办公自动化，为推行知识管理项目夯实基础。

终于，2004年，丽珠制药上线知识管理系统。“企业信息化系统的建设是服务于企业，服务于员工，但这些给员工带来的麻烦起初也是我们没预料到的，这个教训给了我很大触动，信息化建设是一个系统和科学的工程，不能无动于衷，但更不能操之过急。而且，我希望把每个环节的知识沉淀下来，数年之后，这将成为我们与同行竞争最主要的优势。” 董鹤天总结道。

最终，苦尽甘来，最直接的成效就是，在引入知识管理之后，新产品报批的流程从过去的9个月缩短到了现在的3个月。“丽珠进行知识管理的目标可以分为三个层次：首先让这套软件用起来，成为一个工具；然后通过平时的使用改变原先的思维习惯，形成一种新的工作习惯；最终形成企业文化的一部分。 ”

ERP助力

尽管丽珠信息化起步很早，但董鹤天却谦逊地表示：“在流程管理，我们也在学习标杆企业，参考他们的方法，逐步梳理自己的业务管理流程。”

“目前，丽珠正在建设亚洲地区最先进的现代化生产工厂，生产硬件设备达到国际一流水准，从管理到软件的‘软装备自然也要相应配套。”董鹤天直言不讳，“目前，我们规范的力度很大。”

ERP无疑是管理升级的一剂良药。它有利于更好地实现集中管理，更好地消除项目实施过程中因时间、空间带来的沟通桎梏。“对管理层而言，他们能够系统地获悉项目报表中各个数字的源头，可及时追溯了解，追根刨底。”正是这些摆在眼前的IT实际应用效果，证实了丽珠的卓越IT支撑力。

董鹤天在工作中奉行的“实在”二字又为项目的顺利实施、推进打下了坚实地基。“丽珠的IT项目拒绝浮夸，从项目关键节点到项目上线时间，我们均通盘考虑后，谨慎决策。

同时，良好的执行力贯穿项目始终。当项目进度牵涉多个部门时，我们会尽量用IT的观念、非IT的语言去影响、改变各部门领导对IT化后操作的陌生感和不适感。”

恰巧在ERP系统升级完成后不久，四川汶山地震从侧面对新的ERP系统做出考验。作为国家重点特大制药集团，丽珠制药全力投入“抗震救灾”战役当中。由于时间紧迫，对于各类药品需求量和种类变化变得特别大，为了满足救灾需求，传统的生产流程被完全打破，物料采购、库存、调整生产线等等一系列问题跟随着前方需求调整，如果没有系统支持，这是完全不能想象的。

全车间最累、最紧张的不是一线工人，而是负责ERP系统运营的董鹤天，他一直在进行紧张的调解工作。作为一套管理信息化系统，丽珠的ERP不经意间成为了救灾过程中的功臣。

作为行业内的信息化建设理论与实践的前辈，董鹤天对未来的规划依旧谨慎而踏实，他表示：“未来，丽珠将基于统一平台，阶梯式迈进，打造丽珠的自动化系统平台。”

让管理哲学更感性

信息化项目从最初指定到最后落实，跟企业的各个部门紧密相连，这意味着CIO不仅仅是和自己的部门打交道，还需要和很多业务部门沟通，甚至需要从中进行协调作用。“如果沟通到位，让大家理解了项目对工作的方便性和优势，部门与部门间能够顺利地相互配合，一同解决困难，那么项目往往能够按时完成并且达到预期效果。否则，项目多半会出问题。”董鹤天强调说。

不过，沟通也需要技巧和方法，他认为，CIO要具备突出的沟通能力，解决工作中的矛盾会事半功倍。做为CIO，在实施大型的信息化项目时，如何能够保障项目的顺利实施并取得预期效果是非常大的挑战。在他以往的工作经验中，必须和企业战略保持同步，通过企业文化的放大效应来取得各方面力量的支持，才能最终实现项目目标。

“CIO在业务流程管理中主要起着‘军师的作用。这个作用决定着CIO是一个前拉后推的角色。拉：前期引导，业务部门往往有需求难题，但不懂利用信息系统来解决需求问题，这时候我们就需要对其引导；推：后期推动，业务人员在接受了信息理念后，并不清楚如何来把业务功能与信息系统互为相融，这需要我们为其设计细节步骤后再逐步推动。IT部门的角色越来越倾向于对企业市场战略、业务部门的支撑。”

整个采访过程中，给我印象深刻的是，在采访最初的沟通阶段，董鹤天总是很忙：“不好意思，今天一天都在开会。”“即将出国，其他日期均可。”即使是这样，他也没有轻易地推掉采访，偶尔的短信交流，他也会很及时地回复。这让我没有觉得这位从业多年、圈内盛名的CIO高高在上，而是平易近人好似朋友一般，这也许就是“感性”的管理哲学吧。