河北移动新一代运营管控体系建设

梁杨, 张冀春, 曹健

（1 中国移动通信集团设计院有限公司河北分公司，石家庄 050021；2 中国移动通信集团河北有限公司，石家庄 050021）

随着河北移动业务的高速增长，市场竞争的逐步加剧，各种业务流程的日益繁杂，带来的管理问题也日趋严重，目前的管理体系已经不足以应对运营流程中存在的风险。

近几年，河北移动通过持续努力，陆续开展了营收稽核（2009年）、业务健康度（2009年）、有价卡治理（2010年）、数据一致性专项治理（2010年）等工作，都取得了积极的成效，在管理理念、管理水平、数据一致性、运营效率等方面取得了很大的进步，但是在流程、风险控制、执行力、IT等方面仍然存在问题。

河北移动在不断摸索中进行运营管控体系建设，运营管控项目与其它常规系统/项目（如NGBOSS项目族、电子渠道系统等）不同，主要体现在运营管控项目创新性强，业界和厂商无相关系统交付经验；业务规范缺失，从集团到省公司均无相关业务规范指导；系统建设缺乏经验，从集团到省公司均无运营管控体系建设经验；跨部门、跨系统协作程度高，运营管控体系涉及到企业端到端流程的梳理、评估和优化，需要几乎所有部门、系统的共同协作和配合。考虑到以上这些特点，河北移动从公司领导到各个部门协同合作，共同努力，于2011年7月进行了运营管控体系试点建设项目，针对运营管控平台、有价卡专题、营销赠品专题进行流程梳理和体系化建设，在邢台市公司进行试点并推广全省，取得了显著的实施效果，以其中的有价卡、营销赠品专题为例，通过有效的风险防范，防止了资产流失；通过有效的库存控制，防止了资源浪费；每年在营业厅运营成本、管理单位运营成本和资产挽回等方面节支3580万元。

1 运营管控问题分析

全业务运营环境下，业务流程及IT架构越来越庞大复杂，运营问题凸现，对公司的运营提出了更高的要求，回顾河北移动运营管控体系建设面临的问题，主要来自公司运营面临的风险，体现在4个方面：

（1）流程庞杂，衔接无序：随着业务的发展，流程不断的增加，但许多流程间未建立贯通机制，或部门间流程存在断点。

（2）风险识别难，控制不足：随着公司业务运营的日益复杂，运营风险不断增加，风险的识别手段和控制方法有限，难以有效避免风险发生。

（3）组织庞大，沟通不畅：伴随职能细分，公司的部门增多，层级间、部门间岗位角色繁多，层级复杂，导致沟通反馈不畅。

（4）系统众多，业务流程不可视：公司的信息系统众多，但不同系统间的跨域运营流程难以形成全景视图，难以对流程进行直观的跟踪管理。

下面以业务运营中的收入专题为例具体阐述以上4方面的风险。

2 新一代运营管控体系

河北移动根据对过去运营管控方面工作的回顾以及对现状的反思，同时通过对有价卡治理的案例分析，建设性的提出了由点及面、从治标到治本的新一代运营管控体系建设思路，如图1所示。

（1）有价卡的问题不仅仅是有价卡的问题。

（2）庞大的业务流程体系导致难以系统性地分析现有流程。

（3）借鉴SOX、eTom、集团业务规范集建立运营流程框架。

（4）有价卡的问题解决还是缺乏完整管控体系支撑。

表1 收入专题面临的风险

图1 河北移动新一代运营管控体系建设思路

（5）合理的流程评估模型才能真正发现问题。

（6）长效的控制机制才能真正防微杜渐、根治问题。

（7）对策：找出问题、设计方案，分别根据各部门各专题的流程和风险控制点建立控制矩阵。

（8）治本方案：流程优化、组织调整、IT系统改进。

新一代运营管控体系的确立使以往运营管控面临的各种问题迎刃而解；针对第2节所述的4方面风险，新一代运营管控体系具备以下应对措施：

（1）建立规范的业务流程框架；业务流程全面梳理，建立跨体系、跨部门、跨层级的规范流程视图；基于专家视角对现有缺失流程予以修正。

（2）预先识别风险并提供解决方案，从被动到主动观念转变；建立专业间、部门间、层级间的矩阵式风险控制机制。

（3）通过规范化的流程视图明确各部门在流程中的位置及职责；建立专业间、部门间、层级间的流程上下文；建立专业间、部门间、层级间的有效反馈机制。

（4）通过规范化流程视图标注流程中各业务环节在IT系统中的分布情况；建立系统间唯一流程标识；建立跨域的端到端流程全景视图，实现流程数据在不同系统间的流转。

运营管控体系的风险控制点，以目前建设情况为例，体现于在BOSS和BASS现有基础上进行的功能改造，通过对现有BOSS、BASS系统和周边网元系统的改造，最终数据通过BOSS和BASS系统传递到运营管控平台进行差异告警和差异展示。以和核心网网元的数据交互为例，BOSS侧采集系统将网元的话单文件采集到采集主机，并记录采集文件列表到对应的数据库中，BOSS侧通过新增校验逻辑功能开发，对网元每天生成的文件列表定期进行校验，并将异常数据传递到运营管控平台进行异常告警和异常展示。当前运营管控体系中各系统交互关系图如图2所示。

3 河北移动运营管控体系建设规划

3.1 建设规划目标

图2 运营管控体系各系统交互关系图

管理目标：通过运营管控体系的建设实现运营过程“可视、可控、可追溯”的管理目标。可视包括指标可视、风险可视、流程可视，通过建立完整的流程视图以及控制矩阵，结合IT工具实现其可视化展现；可控包括流程可控、风险可控、问题可控，通过对流程的风险识别，风险预警及问题控制达到对管理过程控制的目标；可追溯包括问题来源可追溯、问题处理过程可追溯，通过对问题来源及处理过程的记录，提供追溯依据。

IT目标：依托高效率的流程体系、完整的风险控制体系和成本控制体系，形成中国移动独有的、平台性质的基础核心竞争力；以新的核心竞争力促使企业普通竞争力如营销竞争力、产品竞争力等的不断提升；以新的核心竞争力支撑中国移动获得可持续的竞争优势。

3.2 演进策略

以“稳健有序、持续渐进”为建设原则，分启动建设、全面建设和巩固提升3个阶段推进新一代运营管控体系建设的演进。

（1）启动建设阶段（2011～2012年）：完成有价卡、营销赠品、产品流程的梳理、控制矩阵设计；完成上述流程的流程优化、组织改善、IT建设；完成运营管控平台自身IT建设，实现运营可视、可控、可追溯基础能力。

（2）全面建设阶段（2012～2013）：完成公司确定的重点业务、高风险业务及关键绩效指标相关流程的流程梳理、控制矩阵设计工作；完成上述流程所需要的流程优化、组织改善、IT建设；进一步提升运营管控平台能力建设。

（3）巩固提升阶段（2013～2015年）：完成收入、成本、资源、产品、客户、服务、渠道、合作伙伴、IT支撑等9类流程中其它未梳理流程的流程梳理工作，全面设计企业运营管控矩阵；针对上述管控矩阵，继续推动流程优化、组织调整、IT建设等相关工作；进一步完善运营管控平台自身建设。

4 结束语

从行业角度考虑，运营商生存环境竞争日益激烈，3大运营商近3年年报显示，运营商企业利润增长基本停滞，运营成本增长迅速，企业需要开源节流；从集团公司角度考虑，集团公司战略规划中要求加强集中管理和开放合作竞争发展，集中管理有助于提升管理效率，规避风险，开展合作要求推动扁平化管理。

新一代运营管控体系能帮助运营商企业规避运营风险，降低运营成本；该体系涵盖了流程设计优化，并通过IT固化实现流程管控，通过不同的业务专题管理方案设计推动相关业务域的管理改进。这既符合行业的发展趋势，又与集团公司的战略规划不谋而合，从长远来看，该体系将成为企业新的核心竞争力，河北移动新一代运营管控体系的建设经验值得业界借鉴。