中国制药企业的追赶:技术复杂性与部门创新

张 黎 明 ，胡 豪，石 韵 臻

(1.四川大学 商学院，四川 成都 610064;2.澳门大学 中华医药研究院，澳门 999078)

在中国经济总量在国际占比中持续上升、世界越来越离不开“中国制造”的同时，一个不容忽视的事实是中国在世界的网络化制造中仍处于弱势地位。这种弱势不仅体现在国际市场地位十分脆弱，更重要的是中国产业界在价值链上处于尴尬的苦工地位，从中获取的收益和回报非常微薄。严峻的产业发展现实表明，中国在成本挖潜基础上的单维度创新已经达到了一个较高的程度，而在系统复杂性维度上的创新则相形见绌。为此，如何在高系统复杂性的产业中实现追赶和超越将是决定中国整体产业竞争力未来的关键，也是对中国产业界的巨大挑战。

从产业回报上看，制药产业不仅是仅次于银行业的高回报率行业，更是一个典型的系统复杂性产业。每一个创新药品的成功开发都取决于整体能力的提升和协同作用的发挥，任何一个部分的失败或者能力缺陷都可能损害最终的成功，也就是说，系统价值网络将决定创新药品的成功。

正是由于创新药品的高回报率，世界上的重要国家都将制药产业作为核心的产业发展领域，期望在这个产业取得显著的市场份额。传统上，制药产业制造和消费的版图主要集中在美国和欧洲。但近30年来发生了一些重要的变化，一是发达国家出于医疗成本压力出现了向发展中国家的产业转移，特别是原料药和制剂生产的转移;二是新兴市场国家，如金砖国家，由于药物消费能力的显著上升也带来了制药产业的飞速发展。全球制药产业的转变带来了新的产业变数，也为发展中国家在制药产业上的追赶提供了可能。印度作为一个典型，在过去的30年的追赶取得了令人称道的成就，无论是在药物制造还是研发上都进步显著，实现了产业的飞跃发展奇迹。①S.Athreye，D.Kale and S.V.Ramani，“Experimentation with Strategy and the Evolution of Dynamic Capability in the Indian Pharmaceutical Sector，”Industrial and Corporate Change，Vol.18，No.4，2009，pp.729-759.D.Kale and S.Little，“From Imitation to Innovation:The Evolution of R＆D Capabilities and Learning Processes in the Indian Pharmaceutical Industry，”Technology Analysis ＆ Strategic Management，Vol.19，No.5，2007，pp.589-609.

在关注印度制药产业进步的同时，我们开始思考中国制药产业的追赶。本文针对此课题，以在技术创新上积极努力的典型中国制药企业为对象，分析它们在追赶战略和技术能力上的发展演变，力图从部门创新的系统框架为认识中国制药产业追赶提供参考。

一、制药产业的追赶

1.技术系统复杂性与技术跨越

对处于落后状态中的产业而言，要取得更好的产业地位和回报，除了需要发挥在劳动力、土地、原材料等要素上的成本优势之外，更为关键的、同时难度更大的则是技术能力的培养和运用。在有关技术能力的决策过程中，是否可以采取技术跨越战略就成为最核心的决策，对这个问题的回答现在仍然存在着广泛争议。①J.Child and S.B.Rordrigues，“The Internationalization of Chinese Firms:A Case for Theoretical Extension?”Management and Organization Review，Vol.1，No.3，2005，pp.381-410.其中相关技术的复杂性对决策者们的选择会产生较大的影响。这是因为技术的特性会影响产业追赶过程中的道路选择，从而决定着一个产业的演进。研究者们指出，如果技术处于一个更复杂的系统中，那么产业追赶的速度也就更慢。②M.Zeng and P.J.Williamson，Dragons At Your Door:How Chinese Cost Innovation Is Disrupting Global Competition，Boston:Harvard Business School Press，2007，p.45.技术不仅仅包含了显性的技术，也包括隐形的技术，而一项技术拥有的隐形部分越多，那在产业追赶中的难度就越大。③K.Lee，S.-J.Cho，and J.Jin，“Dynamics of Catch-up in Mobile Phones and Automobiles in China:Sectoral Systems of Innovation Perspective，”China Economic Review，Vol.2，No.1，2009，pp.25-53.

技术的复杂性往往和技术的可预测性相关。Lee 和Lim 指出技术的可预测性是决定技术能否实现“蛙跳式发展”的关键因素。④K.Lee and C.Lim，“Technological Regimes，Catching-up and Leapfrogging:Findings from the Korean Industries，”Research Policy，Vol.30，No.3，2001，pp.459-483.例如，中国电信业之所以能够简单成功地从模拟技术跳跃到数字技术，就是因为无线电信技术的发展道路清晰明了，数字技术早已被预言是未来电信技术发展的方向。⑤Q.Mu and K.Lee，“Knowledge Diffusion，Market Segmentation and Technological Catch-up:The Case of the Telecommunication Industry in China，”Research Policy，Vol.34，No.6，2005，pp.759-783.而技术的变革能够给产业中后者创造可能超越前者的机会。⑥R.Rasiah，Y.Lin and Y.Sasoi，“Explaining Technological Catch-up in Asia，”Journal of Asia Pacific Economy，Vol.15，No.3，2010，pp.221-224.例如，技术中范式的转移会给产业的后进入者一个渗透市场和产业统一标准的机会。⑦X.Wu and W.Zhang，“Seizing the Opportunity of Paradigm Shifts:Catch of Chinese ICT Firms，”International Journal of Innovation Management，Vol.14，No.57，2010，pp.57-91.同时，这也是对后进入者的一个删选过程。

“蛙跳式发展”常常伴有两项风险:能否选择正确的技术与标准;能否生成最初市场。为了规避这两项风险，快速进入新的细分市场、提高制造水平和提供最好的综合性设计就成为追赶中的市场进入先驱者的基本条件。但是这些行动往往只有在技术复杂性系数比较低的产业才能够取得快速有效的成功，这也是为什么产业追赶的国家能够在周期比较短的技术部门拥有更好的表现，因为只有在这些部门才更容易获取相关技术知识，才能更高效地获取能力。总之，技术的复杂性在产业追赶中仍然是个未解的问题。

2.部门创新与产业追赶

一个国家产业的追赶不仅仅是企业的经营活动，它涉及各个相关部门的共同努力和贡献。从这个意义上讲，产业追赶可以通过部门创新的框架来检视。部门创新系统强调从整个产业部门的角度来看待一个产业的发展，重视知识基础、行动者和网络以及政策的作用。而这三个方面对产业追赶的分析至关重要。Chaturvedi 认为从部门系统创新的角度来研究特殊产业的追赶问题更合适，因为它将部门和企业这两个层次的问题很好地予以结合，并运用到追赶理论中去。⑧S.Chaturvedi，“Exploring Interlinkages between National and SectoralInnovation Systems for Rapid Technological Catch-up:Case of Indian Biopharmaceutical Industry，”Technology Analysis ＆ Strategic Management，Vol.19，No.5，2007，pp.643-657.部门创新的视角不仅适用于调查追赶中涉及技术复杂性的问题，在分析企业之间的追赶问题时也会有许多特殊的发现。

在追赶的过程当中，企业有很多选择，例如寻求利基市场、服务创新，也可以组合创新、技术互补。所以，企业在追赶时，一方面会考虑到技术追赶而非企业价值或品牌价值，另一方面也需要强调构建资源基础上的追赶战略，并实施一系列的管理过程和产品的活动。从本质上来讲，企业之间的追赶不仅仅是指技术方面的跨越，而是要求重组整个系统。

作为产业的主要组成部分，企业和与之相关的系统之间的相互作用会大大影响产业的追赶。对本土的企业而言，必须关注和跨国公司之间的关系，因为跨国公司可以使本土公司通过技术转移和商业之间的相互作用来提高自身的管理能力和技术能力。①P.Fan，“Catch-up through Staged Development and Innovation:The Case of Chinese Telecom Companies，”Journal of Science and Technology Policy in China，Vol.1，No.1，2010，pp.64-91.同时，跨国公司也是本土后进入公司最大的竞争对手之一，他们的逆转作用会对本土的追赶企业产生不可预测的能力。对本土企业群体而言，尽管本土企业之间的竞争会对整个产业层面的追赶有促进作用，但也可能会使企业陷进一个低端的价格竞争圈套中而失去了使产业进步的机会。全球化是另外一个决定产业追赶的重要因素，可以将一个国家的产业迅速纳入到全球化产业体系中，从而加速一个国家产业的提升。例如，三星(韩国)和宏基(台湾)就是全球化浪潮中的受益者。②M.Hobday，“Latecomer Catch-up Strategies in Electronics:Samsung of Korea and ACER of Taiwan，”Asia Pacific Business Review，Vol.4，No.2-3，1998，pp.48-83.此外，以企业和科研院所为主体的产业行动者及它们之间的网络作为影响产业追赶的承载主体，他们之间的互动也被认为会显著地影响到产业的追赶。具体到中国企业的创新策略方面，强调内部开发和自我发展技术以及开展二次创新以实现追赶都被认为是中国企业有效的追赶策略选择。③P.Fan，X.Gao and K.N.Watanabe，“Technology Strategies of Innovative Chinese Domestic Companies，”International Journal of Technology and Globalisation，Vol.3，No.4，2007，pp.344-363.X.Wu，R.Ma，Y.Shi and K.Rong，“Secondary Innovation:The Path of Catch-up with‘Made in China’，”China Economic Review，Vol.2，No.1，2009，pp.93-104.

除了知识基础与行动者之外，制度对产业追赶的影响也得到高度重视。在对日本和韩国的比较研究中，研究者们发现不同的制度会导致企业选择不同的管理创新方法，从而导致最终不同的创新结果。④M.Hemmert，“Innovation Management of Japanese and Korean Firms:A Comparative Analysis，”Asia Pacific Business Review.Vol.14，No.3，2008，pp.293-314.印度就是通过1970年否定药物创新的专利政策促进了本土药企在制造过程上的能力积累，而又通过1995年的新专利政策来促进本土企业在创新药物上的飞跃。此外，本土是否有足够大的市场并且能够有细分的空间被认为对培养本土企业的技术能力，为赢取和跨国公司的竞争时间起到了重要的作用。

总的来说，部门创新系统的视角为分析和认识产业的追赶提供了很好的理论指引。制药产业的追赶并非仅仅是技术层面，而且还涉及企业主动设置的障碍以及制度环境的壁垒。在这种情况下，本文后面部分的分析将在此框架进行展开，以综合从部门和个体的两个不同层次对中国制药产业的追赶进行研究。

二、研究设计

1.案例选择

对中国制药产业追赶的研究需要关注产业中居于产业领先地位的企业，通过对它们的追赶战略和技术能力的深入研究来展现和发掘中国制药产业追赶的实况。由于多案例研究既能够总结规律，同时能够满足研究发现的外延性要求，⑤K.M.Eisenhardt and M.E.Graebner，“Theory Building from Cases:Opportunities and Challenges，”Academy of Management Journal，Vol.50，No.1，2007，pp.25-32.因此成为完成本研究恰当的方法选择。鉴于中国制药产业大多由仿制药企业构成的产业结构现状，要求案例企业不一定是销售额最大的企业，但一定要是在药物创新方面在业内公认领先的企业。另外，为了保证信息获取的多方验证要求，案例企业最好是上市公司。依据这两个标准，在行业内专家的建议下最终选举了以下六家企业作为最终的研究对象。它们的基本情况如下表1 所示:

表1 案例企业的基本情况

2.资料收集

对案例企业追赶战略和技术能力的分析要求有覆盖公司各个发展阶段的管理方面、产品组合以及技术能力的资料和数据。为了满足这种大范围的资料和数据需要，本研究采用了以下资料收集方法:(1)档案资料。包括有关案例企业的期刊和报纸报道、公司年报、市场投资分析报告、产业分析报告等;(二)人员访谈。包括访谈案例企业的经理、研发人员;(三)技术报告(讲座)。听取案例企业员工在一些技术和产业论坛上的技术报告;(四)产业意见收集。通过案例企业的证券公司分析师以及科研院校学者搜集从产业层面上对案例企业的意见和评估。整个资料搜集过程自2009年开始直到2010年12月为止。

3.资料分析

追赶企业需要着重培养资源为基础的追赶战略，并且在管理流程和产品的能力上进行一系列的活动，因此对资料的分析集中在市场、产品和技术能力三个方面，即重点考察以下方面的不同导向:出口vs.本土市场、畅销药vs.利基药物市场、处方药vs.OTC、药物属性、技术并购、技术合作、自身技术能力建设等七方面的演进，从而分析案例企业的追赶。

三、案例发现

1.恩华药业

恩华药业是中枢神经系列产品生产的老大，一直是国家精神类药物定点生产企业。公司在2002年推出了仿制药力月西，该药品为静脉麻醉用药，主要化学成分是咪达唑仑。咪达唑仑的原研企业为罗氏，其商品名为美多康。随后公司推出了仿创药福尔利，它也是静脉麻醉用药，主要化学成分是依托咪酯。恩华药业与上海医工院进行合作开发，将其改变剂型，变为依托咪酯脂肪乳剂型，从而克服了不良缺陷，为国内独家。公司不断加强学术推广力度，让力月西与福尔利走大医院路线。

2008年7月，恩华药业成功上市。恩华目前主要市场在国内，也有计划进军国外市场，加巴喷丁原料药于2009年2月2日通过了欧盟的GMP 证书认可，标志着该产品取得了在欧盟市场销售的资格，这对于开辟国际市场起到了积极作用。

恩华药业建立了两个研发中心，坚持仿创型的研发路线，依靠创新药物的不断研发上市，长期致力于中枢神经药品的研究与开发。公司对于新药的研发主要采取和高等院校及科研机构合作，而仿制药的研发则主要由自己完成。

2.恒瑞医药

恒瑞医药前身是连云港制药厂，始建于1970年。2000年，恒瑞在上海证券交易所上市，同年成立了上海研发中心，主要从事创新药物的研究工作，并确立了以抗肿瘤药、心血管药、内分泌药和手术用药为重点的研究方向。2001年，足叶乙甙、异环磷酰胺、美司那和噻替派原料药通过美国FDA验证。

表2 恩华产业发展历程

2005年在美国设立了分公司，主要从事创新药研发和ANDA、API 美国市场准入及销售业务，并在新泽西州和北卡州罗利市建立了实验室。恒瑞在2006年向品牌仿制药企业转型，致力于创新药研发，先后申报了近十个具有自主知识产权的创新药进入国内临床。恒瑞还积极参与研发外包，与Chiron 和Medivir 等国际专利药企合作开发产品，通过创新产品拓展高端市场。2011年，恒瑞首个具有里程碑意义的me-too 药艾瑞昔布以及美国FDA 认证难度较大的注射剂伊立替康获批进入倒计时。

表3 恒瑞医药发展历程

3.华东医药

华东医药起家于国有的浙江制药厂，在1999年成功上市，成为国有控股上市公司。1991年推出原研药发酵虫草菌粉制成的国家一类中药百令胶囊，如今该品种销售额过两亿。2005年上市的赛莫司(西罗莫司)对应的原研药是惠氏的雷帕敏。在糖尿病领域，中美华东凭借2002年受让专利的阿卡波糖(卡博平)抢占原研企业拜耳的的市场份额，成功跻身糖尿病销售10 强，同年申请的卡司平(盐酸吡咯格列酮片)能够提高外周和肝脏的胰岛素敏感性而控制血糖水平。消化道溃疡用药方面，仿制药泮立苏(泮托拉唑钠肠溶胶囊)则是又一销售过亿品种，原研药潘妥洛克是德国百克顿的质子泵药物。

公司大部分重点产品的共同特点是在相应领域内存在一个强势的国际医药巨头的产品。2005 公司正式提出接轨国际，进军国际市场，具体的措施即开展原料药的出口业务。公司获得了系列国际认证，包括阿卡波糖原料药通过澳洲TGA、美国FDA 认证;环孢素原料药2006年通过欧洲COS 认证。

华东医药已经培养起了在原料药和生物制剂领域发展的能力，特别是原料药生产和基于生物技术的药物研究能力，从自主研制的百令胶囊、吉粒芬注射剂和他克莫西胶囊可见其生物工程技术能力。

表4 华东医药发展历程

4.丽珠集团

丽珠集团创建于1985年，在处方药的生产与销售领域具有突出优势，目前在产品种300 余个。公司及其子公司共有38 条生产线通过GMP 认证，公司本身及4 家控股子公司通过了GSP 认证。

1989年丽珠自主开发出了治疗胃病的名牌产品“丽珠得乐”，并且获得了非常好的销售成果，不仅奠定了实业立足的基础，也确立了其在行业内的地位。1998年，丽珠集团首次尝试合作研发模式，与韩国一洋药品株式会社开展合作研发，共同开发新药艾普拉唑。该药物属于治疗消化道类的专利新药，是丽珠公司的原研药，该品于2008年上市。2002年6月，健康元集团(原太太药业)入主丽珠。2009年公司取得了日本武田制药亮丙瑞林的生产批件，该药属于重磅级炸弹产品，用于治疗前列腺癌、乳腺癌以及子宫内膜异位症，目前市场上竞争对手较少。

总的来说，丽珠集团走的是仿创型的研发路线，依靠创新药物的不断研发上市，公司涉足于药品领域的很多方面。公司对于新药研发主要是与国外的大型医药企业进行合作研发，而自己又不断地进行着仿制药的更新。

5.人福医药

人福医药于1988年成立，在1997年上市。人福药业在研发盐酸瑞芬太尼时创新产学研合作模式，即由美国匹兹堡大学和四川大学华西医院临床麻醉学教授提出研究方向和产品设想，在企业进行调研和论证后将项目分解成几个子项目，分别委托给中国药科大学、山东医药工业研究所、中国药物依赖性研究所等单位进行药物合成工艺、制剂工艺、临床前药理、临床前毒理、药物依赖性等研究，将以往需要分散分时研究试验项目，整合在一个时间段进行。同时，企业也迅速动工建设了产品生产线，实现了科技成果快速转化，使原本需要六年时间上市的时间压缩到了三年。

人福药业还通过收购和合资等方式积极进军生物制药产业。公司收购并控股武汉中原瑞德生物制品有限公司，全面控股深圳新鹏生物技术有限公司，积极介入生物制品领域。公司第一家出口美国市场、拟通过美国FDA 认证的制剂生产C-GMP 车间的主体结构已完成，并积极开发美国市场的NDA和ANDA 药证。同时，在马里设立医药企业，开发拓展非洲医药市场。

近年来，人福药业经历了从产品开发完全依赖于科研院所、到与国内知名科研院校建立创新平台，建设“没有围墙的研究所”的转变。分别与四川大学华西医院搭建了麻醉新药开发、产品工艺研究、临床研究创新平台;与第四军医大、第二军医大等建立了我国首个军队特需镇痛麻醉药产学研联盟。

表5 人福产业发展历程

6.先声药业

江苏先声药业有限公司是1999年由江苏臣功医药有限公司更名来的。公司2000年成立新药研究中心，在国内率先开展必存的研发工作，进入神经系统治疗领域，必存作为国家二类新药由先声药物研究院与中国医科大学联合研制，是目前全球范围内唯一明确作用机理和作用靶标的用于治疗脑梗塞的氧自由基清除剂，是国内第一家、全球第二家研发成功该类药物的企业。

2003年公司正式组建先声集团和先声药物研究院。2006年公司收购烟台麦得津80%的股份，将抗肿瘤的国家一类新药——“恩度”收归所有，进入肿瘤治疗领域。恩度拥有多个第一:全国范围内第一个开展抗肿瘤药物一类新药的IV 期临床研究，也成为国内首个在药监局备案的上市后临床研究，第一家拥有大规模IV 期专职监察队伍的企业，第一家探索IV 期再注册规范流程的企业。2007年公司在纽约证券交易所上市。2009年公司进入全新的抗体及疫苗领域，和美国Epitomics、OSI 等世界知名公司达成协议，联合开发多个国际性创新药物。2010年11月下旬，先声宣布与BMS 达成战略性合作关系，共同研发抗肿瘤药物BMS-817378，先声药业将拥有BMS-817378 在中国的研发和商业化的独家授权。先声持续地加强自身的研发能力，除建立先声药物研究院之外，2007年设立了北京实验室，目标是形成以京沪宁为基地的研发布局。现在，先声的研发以仿制药研发为主。

四、讨论

跨国制药企业在20 世纪70-80年代向发展中国家的原料和仿制药产业转移在很大程度上促进了印度制药产业的追赶。虽然中国制药企业没有能够在上一波的全球制药产业转移中获得产业机遇，但却又遇上了如今新的全球制药产业变革。在新的产业状况下，中国领先制药企业通过积极的努力，在追赶战略和技术能力上体现出了自己的特点。通过对以上6 家案例企业的研究，可以总结它们的情况如表6 所示。

不同的企业会根据本企业的技术特点确立本企业的组织形式和战略。①K.-H.Park，and K.Lee，“Linking the Technological Regime to the Technological Catch-up:Analyzing Korea and Taiwan Using the US Patent Data，”Industrial and Corporate Change，Vol.15，No.4，2006，pp.715-753.研究发现案例企业在市场、产品和技术能力上分别呈现出了独特的规律。运用部门创新的理论框架，我们得到以下结论。

第一，本土市场是中国制药企业所聚焦的首要市场。案例企业的主要收入来源和经营活动都集中在国内本土市场，虽然有部分的海外市场，但是都不是企业的关键市场所在。在本土市场上，案例企业也都主要集中在处方药部分，OTC市场和其他市场虽然都有涉足，但是与处方药市场相比较仍然处于弱势地位。在药品市场种类上，恩华、人福和华东的核心产品集中在利基市场，通过在精神类等市场容量中等、政府管制严格的市场聚焦来开展经营，争取利基市场上的控制甚至是垄断地位。另外的三家企业都选择了在肿瘤、抗感染等畅销药市场与其他国内和外资厂商展开竞争，采用区分化的市场定位、价格和特色营销等措施谋求在畅销药市场中分得部分市场份额，而不奢求取得控制地位。除了恩华和华东有原料药业务销往国外之外，其他的企业都主要从事国内制剂业务，和国际市场没有大的直接牵连。尽管，企业追赶更容易出现在垄断市场部门结构中，①M.Jung and K.Lee，“SectoralSystems of Innovation and Productivity Catch-up:Determinants of the Productivity Gap between Korean and Japanese Firms，”Industrial and Corporate Change，Vol.19，No.4，2010，pp.1037-1069.我们的研究发现市场空间对支持企业追赶有着重要影响。更大的市场空间会使追赶企业能够在更早台阶上进入。当追赶型企业不能够进入先进的市场和面临跨国企业所带来的国内市场压力时，国内市场会提供给它们时间和机会去处理这些因技术复杂性所带来的问题。

表6 案例企业追赶战略和技术能力的对比分析

第二，企业大多处在以仿制药为基础向价值链上端攀登的不同阶段。丽珠和人福主要还是在从事仿制药的业务(虽然丽珠的产品都是在替代性很高的市场上，而人福的产品大多是独家);华东和恩华也主要以仿制药为主，兼有仿创;而先声则以仿创药为主要目标;只有恒瑞以仿创药为主，并且已经迈向创新药的初始阶段。所有的企业都部分具备了从药品开发开始的技术能力，但是几乎都不具备最重要的药物发现的能力。过往的研究表明，追赶企业会倾向于选择灵活的效仿而不是盲目模拟，②J.Li and R.K.Kozhikode，“Knowledge Management and Innovation Strategy:The Challenge for Latecomers in Emerging Economies，”Asia Pacific Journal of Management，Vol.25，No.3，2008，pp.429-450.而这些国内相对研发领先的制药企业总体上来看仍然以首仿和抢仿为主，处在制药产业学习的前端，距离成长为独立的创新药企业还有很大的距离。

第三，在技术能力的培养上，案例企业采用了差异化的路径。企业会在发展过程中有不同的技术路径选择，我们对案例企业的研究也印证了这点。这些企业都很少采用从外部并购的方式来获得潜在产品和技术，恩华和人福是通过和国内的大学和科研机构合作，借助专业机构的力量来提供自己不具备的能力，而自身则通过中等强度的投入来构建自己的技术能力。华东和丽珠则选择了和重点的外资企业合作来提高自己的能力，例如华东和默沙东的合作就对华东具有特别重要的意义。恒瑞和华东的不同在于恒瑞更加强调自身的能力培育，将自身的能力培育作为和国外企业合作的前提，并且高度重视自身能力培养的独立性。在案例企业中，先声是唯一注重通过外部并购来获得产品和技术的企业，并因此和国外企业展开了大量的合作，特别是在药品的后期开发上。它自身也已强调将中度强度的技术能力培养为标准，并不追求在短时间内的能力提升，也就控制了能力提升所需要的大量投入。

学术界一直强调国际合作和国际贸易以及其他的国际之间的“相互学习”作用在产业追赶上的重要性。我们的案例也表明和国际以及跨国公司之间的相互作用能够增强追赶企业的技术能力。但是这些相互作用具有局限性，这意味着海外制药企业和跨国公司并没有足够的动机去进行对中国国内市场的技术转移。此外，孤立的国内本土企业合作对克服技术的复杂性没能产生较好的效果。相反的，国内的大学和科研机构能够协调产业追赶中的一部分技术困难，这也再次说明了大学和科研机构在产业追赶中扮演重要的角色。①R.Mazzoleni and R.R.Nelson，“Public Research Institutions and Economic Catch-up，”Research Policy，Vol.36，No.10，2007，pp.1512-1528.

根据对案例研究的结果，我们发现技术复杂性与部门创新之间存在显著的的关联关系，它们之间的关系可以如图1 表示:

图1 技术复杂性与部门创新

从图1 我们可以看到，技术复杂性能够生成更高级的挑战。首先，技术复杂性能够延长追赶的过程，强迫追赶企业花费更多的时间和努力去实现追赶。第二，技术复杂性会承担更多技术能力建设的责任。单个的企业不得不强化他们跨领域之间的能力。第三，技术复杂性需要更多复杂的产业部门间的网络作用能力。第四，制度会更加难以设计。这就需要更多的发展能力来满足制度的重新设计。②P.N.Figueiredo，“Government Policies and Sources of Latecomer Firms' Capability Building:A Learning Story from Brazi l，”Oxford Development Studies，Vol.36，No.1，2008，pp.59-88.

为了规避这些风险，追赶企业应该实施一系列相互关系的措施。面对前所未有的系列问题，企业不得不选择一条更演进的而非激进的追赶战略。一个理想的办法是选择和坚持一个细分市场，一步一步地走技术发展之路。企业需要在从外部获取资源之前，更新他们自身的技术能力以作为一个发展的先决条件，特别是在与国外企业合作之前。企业同样需要建立网络合作能力以开始、利用、维持和管理组织间的不同类型的角色。技术的复杂性会导致行业制度的难以确立以及冲突的系统间要求。

最后，足够的国内市场空间和制度设计对部门系统的创新有着重要的作用。大的本土市场能够提供追赶企业合适的机会以追赶领跑者，可以让他们有一个积累资源和能力的过程。另外，只有追随部门创新系统可以整合不同的制度设计，并且能够反映出系统复杂性的要求。

五、总结

作为具有高度系统复杂性的产业部门，中国领先制药企业的经营现状表明中国的制药产业无法采取跨越式的追赶。技术复杂性是最大的困难，而制度的影响也使中国的制药企业在追赶的道路上速度缓慢。与中国在其他的产业追赶不一样，由于外资企业在技术转移和产业合作上的隔离态度，中国的制药企业很难通过外资企业获得技术的输入，也就无从谈起技术的吸收和转化。而海外市场，特别是欧美发达市场由于跨国公司的把控和印度企业的先行进入，已经无法为中国制药企业在现阶段的仿制药和仿创药提供足够的市场空间，无法让中国制药企业从中获取到足够的收益来回报为此的努力和投入。同时，中国制药企业在质量上的落后也削弱了自我进入发达市场的能力。

展望未来，立足实际，中国制药企业更可能选择的是专注本土市场、专注于自发奋斗的追赶。从部门创新系统的角度，中国制药产业的发展在宏观层面上就是还没有建立起一个完整的创新系统，这昭示着中国制药产业需要在知识基础、企业和院校的网络，以及制度上重新进行设计和构建。在知识的基础上，化学制剂的发展要求中国的制药企业需要更加集中在几个具有基础科学优势的临床领域，争取在深挖的基础上尽快掌握在这几个临床领域的创新性基础技术;另一方面需要加快生物技术融入制药产业力度，力争能够在尽量短的时间内使生物技术成为中国制药产业立足的部分基础，和国外制药产业处于同样的起跑线。在制度上，有必要梳理现在纷繁复杂且内部相互矛盾的产业和医疗政策，消除中国制药企业发展的本土制度障碍。特别是要重新审视和检讨对待外资和本土制药企业的专利、定价政策，让本土企业的追赶处于一种相对平等的状态。

对技术创新能力的各个方面的系统平衡，将研发活动和创新均衡起来，培养自身的系统能力是对中国企业追赶至关重要的。①R.C.M.Yam，J.C.Guan，K.F.Pun and E.P.Y.Tang，“An Audit of Technological Innovation Capabilities in Chinese Firms:Some Empirical Findings in Beijing，China，”Research Policy，Vol.33，No.8，2004，pp.1123-1140.中国的制药企业要做艰苦努力以提升自身的技术能力和创新能力。短时间内，让中国制药投入大量资源以提升自身的技术能力是不现实而且也不是最优效率的方法，但这并不意味着中国的制药企业就不需要或者仅仅缓慢地在技术能力上投入。中国制药企业需要的是在技术能力提升上更有管理技巧，以更低的成本和更高的效率提升技术能力。并且，鉴于产业追赶中内部的吸收和转化能力的关键作用，②J.C.Guan，C.K.Mok，R.C.M.Yam，K.S.Chin and K.F.Pun，“Technology Transfer and Innovation Performance:Evidence from Chinese Firms，”Technological Forecasting ＆ Social Change，Vol.73，No.6，2006，pp.666-678.以及中国制药企业现阶段对外部院所合作的依赖性，中国制药企业也还需要提升以吸收能力为核心的能力建设，以最快的速度将院校的技术内化。此外，制药产业网络化的趋势要求中国的制药企业要有更高的网络能力，需要内部培养起(网络)能力整合外部研发和营销能力，这对中国制药产业的长期发展更是事关重大。必须认识到，通过管理创新来提升中国制药企业的技术能力将在很大程度上是决定中国制药产业追赶的关键催化剂。通过管理创新来促进技术和产品创新的思路应当贯彻和指导整个中国制药产业的发展。