建筑施工企业工程项目成本的控制与管理

石永宏

摘 要 对于建筑施工企业来说，工程项目就是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。随着行业竞争日趋激烈，获利的空间也越来越小。施工单位要提高市场竞争力，最终要在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动消耗来降低工程成本，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内，这就要求必须加强成本管理。

关键词 成本 控制 管理

项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费等。同时对这些成本的控制又涉及技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组。因此，成本管理应该是全方位的管理。

一、影响工程项目成本的因素

成本的高低是受多种因素影响的。但最直接最主要的因素有如下几个方面：

1.材料的价格和消耗。这直接关系到材料费的成本，这里说的材料也包括永久性工程设备。造成成本增加的原因在于材料采购过程中把关不严采购价格不合理，以及在施工过程中由于施工操作人员的意识薄弱和技术等种种原因所造成的浪费。

2.用工的数量。这涉及人工费成本。例如，在某地施工，其劳工主要是在当地雇用，在雇用当地人的时候，我们往往对工资的高低很重视，一般给的是较低的工资，但在用工数量上却不注意控制，造成劳动效率低下，从而增加了成本。

3.施工机械完好率和施工机械工作效率。施工机械的完好率和施工机械的工作效率直接关系到机械费的高低。这里说的施工机械完好率主要是说要防止施工机械的非正常损坏。

4.进度与工期。由于施工准备不足，如设备不能按时进场，或者项目组的队伍素质差，或者是由于我方的其他原因，造成工程延误。为了把延误的工期赶回来，或者要增加设备，或者要更换人员，这些必然导致成本费用的增加。至于延误总工期，即使不罚款，也要增加管理费用和其他开支。如遇到延误工期罚款，则损失将更大。

5.施工质量。由于施工不注意质量，造成返工，必然增加各种资源的消耗，甚至会影响工程进度。返工越多，返工越大，损失也就越大。这就是通常说的质量成本。

6.施工组织。如果施工组织或者施工安排不合理，会造成人工、机械和其他资源的浪费。

二、解决影响工程项目成本的办法与措施

1.制定严密的合同条款。随着我国加入WTO，工程项目的管理也将逐步与国际接轨，实行严格的合同管理，是建设单位的首选课题。

2.在项目部工程承包制中提高全员经济意识。加强项目成本管理，要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。做到这一点，靠教育和灌输是一个方面，更重要的是从项目运作体制和机制上加以保证。

（1）可以由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金；如果成本损耗低于成本预测计划，即工程成本降低了，则按百分比一次性奖励项目经理部分奖金。

（2）在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。

（3）具体考核措施：可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果出现成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。

3.强抓材料管理和使用。在施工全过程中，材料费占施工总成本的60%左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。现在大部分单位采用的是材料采买权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好地发挥职能部门的作用，使工程在低成本投入的情况下顺利完工，建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员做到以下几点。

（1）做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、工长必须反复认真地对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。在材料采购前，材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。

（2）材料的使用。在施工过程中要加强材料量的施工现场管理。首先，各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理部直接承包。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。

其次，也可在项目经理部实行材料包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。

第三，及时发现和解决材料不节约、出入库不计量、生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。

4.做好市场材料及市场工艺价格信息的管理，建立寻价体系。项目的工程材料费一般要占圬工工程总成本的60%左右，显然材料成本是成本控制的重头戏。项目开发过程中，建设单位为控制成本及确保材料质量，对某些材料均会采用甲方指定或限价方式。首先，企业应系统关注机构公布的价格，与社会咨询机构保持联系。建立起企业自身的价格信息网络，保持信息渠道的畅通，及时准确地把握不同地区及不同规格的材料、半成品的价格信息，保证工作人员可随时随地地调用及监督，做到资源共享。需强调一点，政府公布的价格是市场的平均价，详细的价格管理远不能简单停留在这一深度，要进一步利用长期与商家建立起的经济往来关系和社会公开渠道，寻找物美价廉的产品；其次，控制材料的采购单价，企业还应把握大势，在系统价格的基础上，定期绘制主要材料时间--价格曲线图。

5.结合施工组织及施工工艺，控制工程成本。控制工程项目成本应做到“三多”，即“多看、多问、多思考”。“多看”，就要多看工程的施工组织方案、施工工艺流程、现场的实际情况。如施工中常见的基坑全断面锚喷支护，由于受周围建筑物基础情况及治水、地质等开挖实际情况的不确定因素影响，难免有些地方需要加强锚护，同时有些地方也要减少锚筋，甚至在距离坑底一定调试内或毗邻建筑物的局部地方不用锚喷，对于加强锚护部分施工单位自然会提出补偿，但对于减少锚筋及不用锚喷的部分就需要建设单位的细心观察和监督，以便以确凿的证据和充分的理由减少工程量。“多问”就是对于预算中不常遇到的较边缘的工程问题，或是对自己经验不充分的问题不匆忙做定论，要向现场的工程师进行咨询。在项目开发过程中不可避免的市政工程，由于行业的垄断，大多数的造价人员很少遇到这类预算，因此这类问题就更需要多问。

6.加强工程施工质量。为加强工程质量管理，确保工程质量，必须加强基础工作、施工质量控制和检验把关工作。在我国，工程监理工作起步晚，缺乏成熟经验，检测手段还不先进，都有待于我们作出更大的努力来保证工程质量，逐步加强完善质量管理工作。工程监理，负责监督工程质量、进度、造价、保护双方利益。建设单位要充分发挥监理工程师的作用，支持监理工程师的工作，监理工程师也要严格履行自己的职责，以双方的努力达到降低成本的目的。

（1）抓好各施工阶段，以防患于未然。对施工单位的各施工阶段要通过定期检查评比，有的放矢地对重点突击的问题进行现场检查、评比和交流，对存在的问题，施工要点、注意事项等，质监部门要以书面形式发至施工单位，目的是为了提高工程质量。

（2）对影响质量的要害问题或普遍性问题，要坚持质量第一，避免返工，如不慎须返工的要下决心重制，保证工程整体质量。

（3）对虽未发生但根据质量情报信息预测可能发生的问题，要及时采取预防控制措施，避免事故发生。质监人员在现场发现问题及时同施工单位协商解决，避免了工程质量事故的发生。

三、搞好工程施工项目的成本控制措施

1.首先要建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系。

2.制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。

3.掌握科学、合理和实用的方法，对建筑工程施工成本进行全方位动态控制。

四、结束语

总之，施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。这里讲到的施工项目成本控制，在适用方面还需要灵活运用，实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。所以，“增产节约，增收节支”是每一个建筑企业的共同点，这就需要在实践中不断地总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现，使在市场中更具竞争力。