浅论企业集团财务控制具体措施

刘春梅

企业集团是现代企业的高级组织形式，是以产权关系和生产经营协作为纽带，所形成的一个稳定的多层次经济组织。企业集团发展的关键在于有效的财务控制，集团公司要加强财务控制，首先应规范公司治理结构，建立内部控制制度，推行财务负责人委派制，实现预算控制管理和资金统一管理，加强审计控制，建设财务信息系统，实现集团全过程控制。

一、规范公司治理结构，加强财务分层管理机制

在现代公司制度下，股东大会、董事会、监事会和经理层之间的权利和责任关系构成公司治理结构的主要关系。治理结构控制是集团财务控制最高层面的控制，属于战略控制。公司财务治理结构主要内容就是依赖公司治理结构所建立的分层财务决策机制，使财务的决策者、执行者、监督者之间形成各司其职，相互制衡的财务关系。

加强财务治理，以财务分层管理思想指导企业集团的财务管理活动，明确股东大会、董事会、经营者、财务经理、财务部门各自的职权、责任、管理目标、管理内容与管理体系等；以制度管理代替个人行为管理，以保证企业集团的财务管理的连续性；从母公司的角度对企业集团整体的财务战略进行定位，保证母公司的战略规则与决策目标能够为各层级财务管理组织有效贯彻执行。

二、建立内部控制制度，构造具有财务控制力的集团总部

企业集团必须建立完善内部控制制度，根据集团总部对各层级的授权管理，制定权责手册。根据权责手册明确规定企业集团内对重大经济决策如投资、融资、担保、股利分配政策、签订经济合同的控制权、审批权。同时制定相关内控制度，通过制度管理，有效的实施对各公司各项资产和经营活动的监督和控制。

企业集团建立统一的、操作性强的财务会计制度、会计核算流程、财务汇报体系，规范子公司的财务管理和会计处理是构造具有财务控制力的集团总部的前提条件。首先统一会计核算制度，使各公司能及时、准确地反映其财务状况和经营成果，满足合并财务会计报告及信息披露的需要。其次制定统一的财务管理制度，为集团公司所属成员企业的各种财务管理提供制度依据。各下属公司根据不同企业的特点和性质，制定具体的会计核算办法及与之适应的内部控制制度，报集团总部备案。使各公司能及时、准确地反映其财务状况和经营成果，及时提供公司经营层决策所需信息，为公司资产保值增值保驾护航。

集团定期做好各项财务管理制度的系统梳理，对制度的适用性进行评价，及时完善制度，提高制度的适用性和时效性。

三、建立双线管理制度，实行财务负责人委派制

集团财务部对所属公司财务人员建立双线管理制度，实行财务负责人集团委派制，一般财务人员由财务负责人直接管理。

委派的财务负责人对集团总部及高层管理当局负责，按集团财务制度及规定组织会计核算、实行会计监督；负责受派公司的日常财务工作，参与受派公司涉及财务问题的生产、经营和管理会议，参与受派公司的经营、管理决策，充分利用会计资料预测、分析经营成果和管理成果，提出合理化建议、措施，为管理决策服务。对受派公司违反集团财务管理制度和可能在经济上造成损失、浪费的行为，委派人员有权制止或纠正，如制止或纠正无效，可向受派公司领导人提出书面处理意见，同时向集团财务部提出书面报告。

集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务负责人的任免等事项。建立财务负责人入职资格、撤换、调离、解聘程序、考核、奖惩制度，并实行必要的轮换。同时明确财务负责人的职责、权限和待遇，并明确受派公司无权随意撤换委派人员，确保财务负责人能够履行职权。子公司的财务报告必须经过财务负责人审核，并定期向集团公司汇报子公司的生产经营和财务运行情况，这样，集团公司通过财务负责人来控制监督子公司的生产经营和财务运行活动，使其总体经营目标在子公司得到贯彻和实现，而且还能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性，维护企业集团的整体利益。

四、实行全面预算管理，实现集团预算控制

财务预算是一种建立在财务预测、财务决策基础上的事前控制手段，预算是实现企业财务控制的有效手段，集团预算编制工作一般采取上下结合，即自上而下、自下而上、分级编制、逐级汇总的方法。

实行全面预算管理，集团先要制定预算管理制度，规定预算编制、执行、分析、追加、调整的流程和要求。建立预算考评制度，实现预算管理的制度化和规范化。

经集团预算委员会审定，并以正式书面文件下发的财务预算具有约束力。特别是年度预算结果，形成了集团需要控制的主要财务指标，按年度预算目标每年初与各子公司的第一责任人签订目标责任状。集团公司将预算执行情况纳入绩效考核体系，将绩效考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗和辞退等的依据。

建立集团预算管理信息化平台，实现各单位的预算编制、日常控制、执行差异的计算分析、预算调整和追加、集团预算汇总和合并的一体化。各公司在预算系统完成编制后上报集团，集团各部门进行审核，集团财务部门按照最终审批的预算数据以正式签批件下发并导入预算信息软件系统，跟踪实施预算执行情况。子公司根据集团审批后的预算执行各项收支。对预算外支出原则上不予支付，特殊情况下需经集团总部相关权利人审批后方可办理。

实行全面预算管理，实现集团预算控制不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。

五、建立资金管理中心，实行资金统一管理

集团公司必须建立资金管理中心，实行资金集中管理与控制。一方面，这是保障母子公司战略一致性的需要，另一方面，集中管理资金可充分发挥集团整体资金的规模优势，降低资金成本、提高企业集团整体资金的利用效率。

企业集团可以结合其业务流程，建设网络化的资金管理信息系统，使之成为集资金预算、资金划拨、内部结算、内部借款还款、资金占用费计算、综合查询、资金分析等于一体的信息化综合管理平台。

依托银行网络平台，通过“银企直联”软件，实现集团、企业和银行的互联互通，实现跨地域的集中管理，使集团和各企业都能实时掌握资金信息，并通过合理划分操作管理权限，集团公司可实时监控下属成员单位的资金去向，实现资金的动态管理，实时控制和集中控制。

通过对银行帐户统一管理，集中合作银行，集中和调配集团下属企业分散或闲置的资金，有效运用整体资金，优化资金结构，提高资金使用效益，实现企业集团资金的全面控制，减少风险。

集中统一授信、统一融资管理，提高风险控制能力。以集团办理整体授信，分解到下属公司使用为主，发挥整体优势，提高信用等级，享受整体授信的优惠条件。银行贷款由集团统借统还，可争取更优惠的信贷政策，降低银行手续费和贷款利率。

实行资金统一管理，实现集团内部资金的合理调配及实时控制和集中控制。最大限度地发挥集团资金的整体效益。

六、实施内外部审计，加强审计控制

企业集团通过财务、经营、风险管理等内部审计，可以及时发现和纠正子公司所存在的问题，强化内部管理控制制度，堵塞管理漏洞，减少损失，保护资产的安全与完整，提高会计资料的真实、可靠性。对各子公司经营业绩、经营合规性进行检查、监督和评价。同时对改善管理、挖掘潜力、降低生产成本、提高经济效益等方面起到积极的促进作用。

完善内审制度，加强定期或不定期审计。外部审计相对于内部审计较客观、可信度较高，且外部审计人员富有经验，更为专业，更能为企业集团提供内部控制的改善建议。因此，企业集团还应通过审计机构对其子公司进行外部审计。

七、建设财务集成化信息系统，实现集团全过程控制

财务信息化是实现信息共享、信息整合的基础，是加强财务集中监管的有力手段，企业集团通过计算机网络技术及财务管理软件，建立统一财务管理、信息传递与处理系统平台。将企业集团的财务核算、资金管理、财务预算统一纳入其中，利用网络建立财务数据集中、异地核算、跨区域实时管理的财务管理信息系统。该信息系统的管理权限在集团总部，集团总部根据具体情况为各个公司设置进入与使用该系统的权限，各成员公司在各自的权限范围内操作，对本公司发生的经济业务进行核算，管理和控制，实现多会计实体的“一个账套”集中核算管理。根据管理层次的设置和编制合并报表，进行预算管理、资金管理的需要，集团财务部门对所属子公司的财务信息拥有查询权和使用权。

在确保财务信息系统、财务数据安全的前提下，建设财务集成化信息系统，使集团总部能随时全面掌控各企业的经营状况和资金流动状况，实现集团财务管控的整体性、可控性和及时性。

[1]张双才.于增彪.刘强《企业集团财务控制系统研究》中国财政经济出版社，2006.

[2]王吉鹏.杨涛.王栋.《集团财务管控》.中信出版社.2008.

[3]裴富才.《现代企业集团财务控制框架讲稿》经济科学出版社，2009.2.