对企业人力资源模式的思考

史 彬 杨 静 唐山钢铁集团有限责任公司人力资源部

一、前言

以人为本是科学发展观的本质和核心，而在企业人力资源管理中，创新是其生命和源泉。在知识经济快速发展的时代，人才已经成为企业唯一的持续的增值资源。只有在以人为本的基础上，实现人力资源管理模式的创新，汇聚企业的凝聚力和向心力，才能使企业更好更快的发展。

二、企业概况

企业现阶段一共设置的科技机构主要有708个，其中包括114个公司机关科室，151个二级单位管理科室，443个车间（站室）。企业在技术管理岗位的人员配备一共有4764人。科级1426人，一般技管人员3338人。这里包括：公司机关技管人员配备285人，其中：科级74人，一般技管人员211人；另有公司机关派驻财务、人力资源系统技管人员201人，其中：科级54人，一般技管人员147人。二级单位管理科室技管岗位配备1522人，其中：科级374人，一般技管人员1148人；二级单位车间（站室）技管岗位配备2756人，其中：科级924人，一般技管人员1832人。我公司技管人员配备占职工总数的比例为11.2%；科级人员占职工总数的比例为3.3%，车间（站室）科级职数的平均管理幅度为41人。而与同行相比，还存在较大的差距。

三、企业人力资源管理的问题

1.“以人为本”的管理理念没有被企业完全接受

企业的人员配备多，人才少，冗员严重。企业的技术管理人员与科级人员的配备比例与同行相比相对较高。忽略人才在企业中的核心地位，势必会对企业的长远发展带来一定的影响。

2.缺乏人才培训机制

企业没有形成与其发展战略相匹配的系统性持续性的培训机制。企业规模较小，培训经费固定，时间以及培训的场所无法固定，因此，企业对于员工的培训只是停留在实际工作锻炼上，缺乏专业的系统的培训，而实际锻炼中的培训多为满足企业工作的实际操作为主，只是停留在浅层次的培训层面上，没有人才长远发展的培训。

3.人才激励机制不合理

在企业中个，物质激励要与精神激励相协调。高薪引进的专业人才往往缺乏组织归属感，不能够以企业的发展为己任。而且企业只采用的单一的物质激励，精神激励欠缺，也会降低企业的责任感和归属感，导致企业精神缺乏自身的特色，不能彰显凝聚力，使企业员工个人的价值取向与企业的发展战略、管理理念不吻合。

4.不合理的绩效考核体系

在企业的人力资源管理中，虽然也应用了一定的绩效考核机制，但是其绩效考核只是为了考核而考核，而不是真正的从企业的根本利益为出发点。这样的考核，往往会增加企业员工之间的矛盾，造成上下级之间的关系紧张。同时，绩效考核的不合理，也会在一定的程度上影响企业员工的工作热情，使其创造性、积极性受挫，可能导致大量优秀人才的流失，不利于企业的发展。同时，由于对员工的潜能开发缺乏考核机制，导致员工潜力开发缺乏针对性，严重阻碍了企业人力资源的进一步开发利用。

四、企业人力资源管理模式发展的思考

1.明确人力资源管理在企业管理中的战略地位

企业的人力资源部门必须结合企业战略制定和实施人力资源规划，企业要予以人力资源资金技术方面的支持和保证。在企业人力资源开发与管理的活动中，要以人力资源战略为指导，以持续发展为根本的战略目标，从根本上确保企业人力资源政策的有效性与正确性。因此，企业要想在竞争力激烈的市场上站稳脚跟，就必须明确企业人力资源管理在企业管理中的战略地位。

2.加大企业的培训力度

在企业人力资源管理中，企业要注重对员工的培训，通过加强对企业员工的培训力度，不断提高员工的素质，进一步加快企业的发展步伐。在员工培训的过程中，企业要根据自身的需要，在注重培训内容的基础上，注重培训的层次。同时，制定多形式、多渠道的专业培训,培养员工业务技能以及爱岗敬业精神。

3.实行有效的激励机制和绩效考核制度

只有实行行之有效的企业激励机制，才能够从根本上调动员工的工作热情，挖掘其潜能。激励机制通常包括物质激励和精神激励两个方面，一般来说，物质激励和精神激励的有效结合是实现企业人力资源的优化配置的有效途径之一。建立健全的绩效考核制度，首先，要设计一个有效的绩效评估体系。将企业的个人绩效同部门乃至整个组织的绩效联系在一起，使员工利益与企业效益捆绑在一起。其次，对参与绩效评估的主管人员进行培训，使他们能够对被评估者作出正确有益的评价，从而激发优秀人才的积极性、创造性；最后，采取一定的措施对绩效评估体系实施监督和评价，保证落实企业绩效评估考核制度。

五、企业人力资源管理的具体措施

1.在企业在人力资源管理中，以消除冗员，提高组织绩效为主

机构设置“精简效能”，岗位设置“精干高效”，岗位定编“先进合理”。管理岗位人数和科级人数占全部职工人数的比例必须达到同行业、同系统的先进水平。首先，规范整合人力资源管理科室的人员设置，根据规定的流程优化车间（站室）设置，适应管理创新工作变革的需要，设置各职能管理部门。其中，企业人力资源规划的目标是，整体优化技管人员1000人。其中人力资源系统人员控制在100人以内，财务人员控制在150人以内。其次，双职能管理部室以理顺机构，优化业务流程为主，同时精简机构，优化人员；二级单位机关以人员优化，提高效率为主，从根本上杜绝编外自用人员，计控管理部优化100人，设备机动部人员控制在300人左右；车间（站室）以实行流程再造为主，适当调整管理幅度，整合科级机构，减少科级职数。科技结构精简150个，技术管理岗位优化1021人，二级单位优化908人。

2.二级单位职能管理科室设置基本模式为四科一室

单位管理幅度较小的，设置派驻人员2-3人，单位管理幅度大的，设置派驻人员3-4人。同时，各单位结合自身的特点，优化整合车间机构设置。将有条件的单位按照工厂制模式进行运作，减少信息流通的中间环节，优化合并员工作业区。在加强管理的同时，精简管理人员。推行专业技术系列岗位的设置，减少行政管理岗位设置。强化企业人力资源绩效考核，精简不符合技管岗位素质要求的人员。

3.在人员优化方面，原则上优化至操作岗位

企业优化工作有重点地由公司机关到二级单位。在定编范围内，允许被优化人员通过“双向选择”方式上岗。在企业员工优化过程中，要配套推行“技术职称职务化”，构建员工职业生涯规划的三个（管理、技术、操作）通道，同时提高技术管理人员的工资水平。

六、结束语

在人力资源管理管理模式的创新过程中，要抓住人力资源管理的关键环节，设计适合企业自身发展要求的创新模式，贯彻“以人为本”的企业管理理念，优化人力资源结构，培养企业专精人才，使企业的管理模式更加完善更加科学化。

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