国有电力企业职员管理机制探究

罗卫明　达娃伦珠

摘 要：当前我国步入激烈的市场经济竞争环境下，创新是时代发展的特征，是提高企业竞争力的核心，而人才是保障。国有电力企业需要更新管理理念，完善人才任用选拔工作机理，破除传统模式，引入竞争机制，建立“任人为贤、优胜劣汰”弹性的职员管理模式，建立激励和约束机制，完善科学的培训机制。文章对西藏电力公司改革、发展过程中职员管理存在的问题及采取的措施进行分析和探讨。

关键词：电力企业；职员管理；机制

中图书分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）32-0053-04

1 研究的背景和意义

随着全球知识经济时代的到来，人力资本己成为社会发展的核心资本，从20世纪20年代初萌芽的人事管理发展史看，现今世界迎来了人力管理的崭新时代。企业要对人才做到“人尽其才、才尽其用”科学合理使用和管理，需要建立科学实用、弹性的人力资源管理制度，形成优胜劣汰的竞争机制。现今人力资源管理制度全球发展史上只有西方美日两种模式，无论采取哪种模式，均需符合本国的国情，同时结合自身实际，“去其糟粕、取其精华”，融于现代管理学，同时符合企业文化特点，开展各类型、各层次人才合理配置和使用，提高其综合素质，发挥人才最大的潜质，发挥人力资源管控的优势，这些是现今国内多数电力企业亟需解决的问题。

2 人力资源管理事关企业生存发展的大局

21世纪是全球知识经济时代，市场竞争的核心是“人才”竞争，企业如何适应国内外形势发展变化，建立和完善现代企业制度提高企业国际核心竞争力，把握发展的主动权，关键在“人才”。变革和创新国企人力资源开发与管理的重要性可囊括为宏观和微观两个方面，宏观表现为：有利于深化国企改革，增强国企的综合竞争力。微观表现为：有利于培养造就一支“敢打敢拼、勇于创新、奋发图强”的优秀的经营管理队伍，提升国企的管理水平，吸引和留住具备专业技术、技能的各类人才，加速推进企业“企业化运作、公司化经营”的理念，建立现代企业制度；同时提高职员队伍的综合素质和竞争力、增强企业的凝聚力和向心力。

3 国有电力企业人力资源管理

3.1 国有电力企业人力资源管理探究

①企业结构性缺员和冗员问题突出。国内电力企业属于技术密集型企业，全国电网网架区域复杂、电压等级越提越高、对电网自动化程度、技术要求极其苛刻，造成企业岗位设置趋向复杂，对职员的综合素质要求急剧攀升，因此普遍现象是企业结构性缺员问题十分突出；另一方面，由于“智能电网”建设、电力新技术运用与生产，职员原有技术和综合能力已不适应电网发展的要求，因此职员出现大量“隐形失业”的现象，冗员问题更加严重。根据国家研究中心估算，目前国企冗员比例至少已达20%～30%，实际情况甚至更高，最终导致国企高精尖精通专业人员和优秀管理人员短缺现象严重。

②机构臃肿管理层级繁琐和资产闲置问题突出。社会主义市场经济体制改革目标就是优化资源配置，通过优化资产达到优化劳动力配置的目标。但是电力企业现状是：企业虽然在推行“三集”（人力资源集约化管理、财务集约化管理、物资集约化管理）“五大”（大生产、大运行、大建设、大规划、大营销）体系建设，但是电力企业普遍机构设置庞大、管理层级多，职员富余、运转效率低下、集约化程度不高等问题十分突出，国企部分固定资产、流动资产、无形资产、其它资产投资结构性僵化、闲置、运转不灵，未发挥资产增值的作用，同时造成富余劳动力逐年增加，上述状况互相影响、恶性循环问题突出。

③企业阶段性岗位调整和用工方式衔接问题突出。按照企业人力资源管理要求，就是要求劳动力实用价值和企业效益紧密挂钩，科学岗位设置和调整要紧密结合企业发展状况。但是目前国有电力企业内部存在大量富余劳动力，工作轻松的管理岗位存在着人员富余，而苦、重、脏、累岗位由于人员短缺又大量使用计划外用工。这种局面导致出现“只会动口、不会动手”的“老爷”职员，严重制约电力企业的高速发展，这是人力资源管理中企业阶段性岗位调整和企业发展严重脱节所造成。

④生产岗位和管理岗位比例失调问题突出。长期以来，国有电力企业存在着的“一线紧、二线臃、三线松”的问题不能从根本上得到扼制，也是产生冗员现象的原因之一。目前电力企业部门多、人员多，生产岗位和管理岗位职能交叉力度不强、效率不高，而一线职员紧缺，一线生产技术人员和管理岗位人员比例不平衡，调剂功效不显著，因此无法实现国企“减员增效”的最终目标。

3.2 国有电力企业职员培训

现今国有电力企业缺乏人力资本的投资意识，认识停留在职员知识和技能提高是个人问题，与企业无关，不愿意过多投入资金用于在职培训，只“重眼前、轻长远”，对“人力资源”开发关系企业生存发展认识不足。由于培训制度不全，使的公司、电网发展无法与人才发展相适应；先进的管理方法、大量新技术革新和运用，职员知之甚少，发现问题无法解决；部分职员得不到学习新知识、新技术的培训机会，而有关系和有职位的人员却总是抢占机会，成了培训专业户；大多数培训流于形式，出问题就解决现有问题，不从源头防治；培训方式呆板、内容枯燥，脱离实际，不仅无助于职员进步，造成职员对培训的反感，结果适得其反，得不到应有的效果。

3.3 国有电力企业人才选拔任用机制

目前虽电力企业完成改制，建立了配套的现代企业制度，但是也有改制企业沿用一些旧体制下的管理模式，未建立真正意义的岗位竟聘制度，实现干部“能上能下”常态化的任用管理机制。企业内部人际关系复杂，形成了各种类型的小团体、小圈子的利益团体，部分单位内部形成不同的派系，排挤弱势职员群体，严重限制优秀人才的成长，导致人才流失。完全违背“要任人为贤、杜绝认人为亲”的用人原则，在职务升迁、职称聘用等方面，不是“公开、公平、公正”的原则，存在论资排辈、走关系现象严重；最终导致国企业人事制度改革上的弊端，优秀人才、学有所成职员无用武之地的闲置浪费。

3.4 国有电力企业人力资源管理存在的问题及解决对

策

针对存在问题和原因，提出以下对策：

①优化人力资源管理机制。通过各种招聘途径，择优录用，而且企业科学组合，力争“人尽其力、才尽其用”。真正实现“能者上、庸者下、平者让”的人力资源管理新局面， 使业绩突出的人得到重用，实现自我价值。推行竞聘结合的用人办法，通过竞争上岗、公示制等形式， 把优秀人才选聘到合适岗位上。加快推动人才流动，吸引高素质、高学历人才。

②完善培训机制，提高人力资源素质。国有电力企业必须加大人力资源管理力度，筹集资金、加大培训投资力度， 完善培训体系、系统地开发企业的人力资源。电力企业可采取与高校联合办班的形式， 提高骨干职员的知识、技能水平， 采取半脱产参加各类培训班。同时鼓励职员进修， 形成良好的学习风气。最大限度发掘职员的创造潜能， 推动企业的创造和技术革新。培养职员的职业能力、通过制度和机制的建立岗前、岗位、转岗、经理、阶段性等形式企业职员争当技术能手的良好氛围。

③健全和完善职员激励机制。激励是调动国有电力企业职员为实现工作目标的主动力。根据职员的不同需要、思想觉悟以及价值观、奋斗目标采取不同的激励方式和手段。此外，企业不仅要运用物质利益来激励员工，更要运用精神激励的方式来激发员工的进取心、责任感和创新精神。让职员参与企业的目标管理，鼓励提出合理化建议，对学以致用、业绩突出的职员，要关心爱护予以重用。

4 国有电力企业职员管理状况分析和研究

4.1 西藏电力企业职员管理机制探究

4.1.1 企业职员管理机制总体状况

一是公司绝对缺员与结构性缺员矛盾突出。西藏电力公司是国有省级电力企业，截止2011年底，公司系统劳动定员范围内职员为3 131人，缺员率达到23%，在总量严重缺员的同时，下属企业缺员率达到22.3%；造成职员新老交替缓慢，人才成长不适应公司发展的要求。

二是职员素质亟待提高。公司在岗长期员工中，本科及以上学历414人，仅占12.1%，初中及以下学历1118人，占32.67%；高级职称仅有23人；技师仅有1人，在职称评定，公司未实行聘任制，职员获取职称的积极性不高，职员的业务技能与电网发展、公司发展现实要求存在较大差距，人力资源管理水平仍需提高。

4.1.2 企业职员管理机制存在的突出问题

①选拔人才缺乏科学合理性。近几年，西藏电力公司作为国有电力企业，在人才的选用上存在着与其它国有电力企业相同的状况：由于改制前企业存在政府行政干预，公司同时承担行使政府行政和企业职能，企业无自主权，虽然现今公司已改制，但是人资管理工作起步较晚，企业对未来人力资源的需求情况缺乏长远眼光，没有人才储备。选入口单一，招人难、留人难，缺乏科学合理的岗位管理手段，职员缺乏主动性与积极性，缺乏系统的绩效管理体系，职员工作动力不足，压力不大，危机感不强，缺乏教育培训的长远规划。

公司从事人力资源管理的人员素质不高，未掌握必备的知识和技巧，因此，公司缺乏制定人资长期规划能力的职员。在业绩考核、人事任免多方面，缺乏客观公正审视企业各方需求的能力、看待问题倾向化等。最后，只会着眼于岗位设置，缺乏严密的跟踪考核机制，对于能否做到“人尽其才，才尽其用”漠不关心，监管不力，这样就削弱了企业的管理绩效的成效。

②培养人才环节薄弱。西藏公司在人才培养方面存在：一是职员不能全面掌握工作技能和能力（各岗位各自为政），如果同事出于竞争需要而保守秘密，则新手业务水平的提高会更慢、更难；新人员通过培训能够独立工作后，很长时间在从事同一岗位（工种）工作，存在弊端，知识和技能原地踏步，现有水平无法适应更高的工作要求；二是虽然公司提倡职员各种方式的在职学历学习，但是由于在职自学成本太高，职员需要付出长时间的实践、摸索，增加自学的时间。三是培养方式完全跟不上电网发展的需要。

③局部冗员、人才成长缓慢。作为一个省级公司，却有在职员工3 131人（不含劳务派遣和不在岗人员），凸显冗员问题。局部冗员问题普遍，主要由政府行为企业化造成的。在计划经济体制下，企业招录职员完全受到政府行政指令性计划干预，未考虑录用人员的综合学历及能力，由国家统包统配安置的劳动力，除非其犯有严重错误，否则不能辞退。为此，人浮于事，完全缺乏现代企业公司化运作和企业化经营的理念，原有的冗员沉淀的恶果，已成为制约企业高速发展的绊脚石。

④人资管理存在的两种误区认识不清。人力资源管理和人事管理存在本质上的区别。人事管理把员工作为劳动者，强调以“事”为中心，人力资源管理把员工看作可以开发和利用的资源，强调以“人”为中心。人事管理要求职员绝对服从工作安排，忽视职员对岗位自由选择，抑制职员主动性和创造性的发挥，造成人才浪费；而人力资源管理把职员作为企业的战略资源，发挥职员主观能动性，让其实现自身价值。人事管理日常忙于员工招聘、绩效考核、转正考试、发放奖金，对职员实行“身份证”管理。

职员获得某种职位，只升不降，与工资待遇挂钩，终身受益；“终身制”的用工制度使职员几乎被终身不变地设定在一个企业或岗位上，几十年的终身制所形成职业终身性的观念，培养出劳动者的“铁饭碗”意识，职员安于现状，从一而终，求稳怕变，这种体制下的人事部门决定职员“身份”大权，职员的前途往往在人事部门“好恶”定了终身，多少德才兼备的人才因此失去了机会。因此这种体制驱使职员不是努力学习业务技能、增长才干，而是存在熬资历、混日子，托“门路”，拉“关系”的情形，因此应该通过人力资源管理模式改进职员任用上的“终身制”和“不正之风”。

⑤分配上的平均主义严重。在国内电力企业内部，分配实行利益平均分配制度，造成劳动力能力的低下，电力企业经过公司化改制后，虽然实行了人力资源绩效考核管理的模式，但是“岗位差距、能力差距、水平差距”没能够得到体现，无法展示个人价值标杆，人多人少一个样，干好干坏一个样，利益分配上差距不明显，制约了职员的积极性和创造性，使得干部无视工作效益，追求安逸享乐的人越来越多。如果不能“改革创新、割除毒瘤”实现分配收入与个人贡献紧密挂钩，如破除平均主义分配制机制不能实行，那么电力企业不可能打碎冗员的伽锁，不可能真正摆脱困境，走向市场。

⑥企业化社会保障的枷锁未被打破。多少年来，国内电力企业成了一个“小社会”将一切大包大揽。这就意味着职员只要进了国有企业大门，成为正式职员，收入不但可以稳固，还能够获得养老、医疗、教育、住房、生活等一系列保障机制优厚的待遇资格。正是因为企业化运作、公司化经营的国有企业承担着社会化服务职责，致使电力企业冗员人员能够轻而易举的获得社会福利保障；在如此优越条件下，人们自然选择留在企业，使电力企业冗员问题不好从根本解决，故应从根本打破企业社会保障制度的枷锁，才能从一定程度上缓解冗员问题。

⑦利益分配制度缺乏科学性、激励机制不健全。西藏电力企业的“岗位技能工资”设置缺乏科学合理性，未从“学历高低、岗位层次、技能高低、职称等级、职务级别”等因素综合考虑，过于死板，缺乏灵活性；收入分配“平均主义”、“大锅饭”思想根深蒂固，同时处于企业“稳定”角度和“随意性”的工作行为制约破坏着企业的产能效率，以人、以事定岗现象屡见不鲜，“脱离实际、照搬照用”完全违背市场经济的要求。特别是企业新酬未能实现“按劳分配”，分配方式僵化、缺乏激励机制。目前实行的岗位技能工资制，对于职员绩效考核评价报酬的影响幅度很小，未实现收入分配的合理档次，体现不出收入与个人贡献大小紧密挂钩，缺乏激励作用，容易挫伤职员的工作积极性。

4.2 西藏电力公司改善职员管理机制的举措

近几年来，西藏电力有限公司在探索职员管理机制管理改革过程中，做出了如下举措。

4.2.1 完善制度体系，强化集约化管理工作

2011年，公司围绕“三提两保”中心任务，以“四支队伍建设”为载体，稳步实施队伍素质提高工程；对公司系统人力资源现状进行梳理和分析，编制了《“队伍素质提高”工程三年规划（2011～2013年）》和《“队伍素质提高”工程2011年推进计划》，以机构编制标化工作为基础，不断提高人力资源集约化水平；以深化工资收入分配为手段，切实发挥薪酬激励导向作用；稳步推进全员绩效考核管理，创新完善职员考核激励机制，健全工作机构，制定工作措施，细化任务分解，确保取得实效。

4.2.2 加强人力资源制度建设，巩固机构编制标化成果

开展基层单位“三定”工作回头看和检查工作，规范基层二级单位岗位设置，加强对公司系统纪检专责岗位进行了调整，公司系统机构设置和人员配备逐步趋以合理；加强劳动计划管理，指导各供电单位劳动定员贯标工作，增强了公司劳动计划和定员定编管理的有效性和针对性；认真研究公司系统劳务派遣用工政策，积极开展社会化用工情况调研，针对存在的风险和问题提出合理化建议，有效控制了劳务派遣人员的增长，规范了用工管理，降低了风险和人工成本。

4.2.3 多渠道解决总量结构缺员矛盾

拟订解决供电企业结构性缺员实施意见，努力推进解决结构性缺员工作；积极推进公司系统人才跨单位、跨区域流动，全年系统内调配80人，有效解决了部分单位缺员问题；通过加强技术进步、改进管理方式等形式，推行国家电网公司“三集五大”战略的施行，推进发电厂、变电站少人、（无人）值班站的建设，降低人力资源成本、优化人员配置，提高工作质量和效益。

4.2.4 严格管控总额，细化工资管理

全面实施工资总额和工资水平双重调控，加强对工资总额分配结构和发放水平的管控力度，逐步理顺公司内部收入分配关系，将增量向一线、关键岗位合理倾斜，完善收入分配管理调控约束机制；进一步规范了工资计划管理。

4.2.5 加强监督检查，规范薪酬福利管理

2011年西藏公司组织各单位开展收入分配自查，全面总结近三年来西藏公司在工资管理、社会保险、公积金、年金管理等方面的情况和存在的问题，全面摸清管理现状；积极配合国家审计署和国家电网公司对西藏公司的审计，对存在薪酬管理问题突出单位进行通报并督促整改；结合公司本部处长和专责岗位选聘，对本部各职位等级的岗位岗级与奖金系数进行调整规范，合理拉开收入差距；规范“五险两金”职员保障管理，及时开展五项社会保险与公积金基数调整，开展公司系统应参加城镇居民社会养老保险人员情况统计核查，召开年金管理机构会议，组织年金账户核查，督促投资管理人开展年金投资运营。

4.2.6 加强和完善公司绩效管理体系建设

加强对基层试点单位的调研、指导，试点探索并不断完善生产一线的精益计分（工分制）绩效管理模式；借鉴内地兄弟单位绩效管理经验，结合公司实践，制定公司员工绩效考核管理办法，制定基层单位绩效考核管理制度；建立公司统一的2011、2012年绩效考核指标体系；组织开展对基层单位年中、年终绩效考核，开展公司本部特殊贡献和工作质量考核，全面提升工作业绩，规范化管理标准。

4.2.7 制定公平、公正、公开的激励机制

西藏公司根据本企业的特点而采用不同的激励机制，主要包括以下几个方面：

①运用参与激励。公司举办各种各式各样的活动，鼓励职员参与，使职员感到自己在企业中的价值，形成职员对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

②运用工作激励，通过职员岗位竞争，把职员放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加职员的新奇感，给予职员想象的空间，去创造，从而赋予工作以更大的挑战性，培养职员对工作的热情和积极性。

③运用荣誉激励。荣誉激励是一种比较有效的方法，公司历来对每一项活动、每一个新的成果都注重荣誉激励的办法，从而有效地利用了职员的荣誉需求，取得了良好的激励效果。

因此建立以人为本的企业管理理念，使职员真正的在企业发展中得到心理的满足和价值的体现，为职员创造良好的工作环境，领导以个人的管理艺术、技术能力、综合魅力和良好的职业意识，树立榜样，增强企业的凝聚力，最终实现职员自身价值和企业融为一体和谐发展的良好局面。

5 结 语

因人力资源管理越来越面临企业职员个性化发展的挑战，即企业职员日益跨文化化、多样化、差异化、个性化，要求人力资源管理必须提供个性化、定制式的人力资源产品、服务和关系管理，在人力资源管理中如何较恰当的平衡组织与职员个人的利益，研究出适合企业和员工共同长远发展的人力资源管理模式是我们要持续完成的任务。

参考文献：

[1] 王彬兰.电力企业激励机制研究及应用[J].人力资源管理，2011，（9）.