企业并购的价值创造机理分析——基于资源竞争优势观

■陈 建 章华强

一、引言

并购是企业对外扩张的重要手段之一，它有利于资源优化配置，降低资本成本，是提高竞争能力达到规模经济效应的重要途径。而并购在能否创造价值问题上理论界和实业界尚无定论。据已有的研究和统计分析的结论，[1]假如企业通过并购创造了价值，那是因为企业通过并购创造了价值的数量超过没有创造价值的数量;反之，前者小于后者则表明企业并购损害企业价值。使人困惑的是虽然经过几十年大量的研究，但国内外学者仍然对企业并购到底是增加了企业的价值，还是损坏了企业价值模棱两可，这或许源于国内外学者们选择变量及研究分析方法的差异，由此无法得出令人信服统一的研究结论。实际上，企业并购创造价值的不确定性就是在探究通过企业并购能够创造价值的企业数量多寡的问题。并购作为一种投资方式是毋庸置疑的事实，并购可以为企业创造价值，另外并购具有高风险、高收益的特征，这是并购复杂性的结果。既然如此，为何部分企业通过并购能够获得有效的资源得以提高竞争优势从而创造价值，而有些企业却不能呢?原因在于有利的企业资源因素起到决定性作用。企业资源竞争优势理论认为，企业之所以能获得超额利润和保持良好的竞争优势，关键是企业内部资源和知识能力的积累。巴尼的资源可持续竞争理论认为，企业独特的资源和能力才是持续竞争优势的根源。[2]本文基于资源竞争优势观，从整体来研究企业并购从而分析价值创造机理。

获利是企业存在的基础，创造价值是企业的最终目的。普里姆有关顾客价值创造观点认为，价值创造取决于企业能否利用有效资源来最大限度满足顾客需求，这在某种程度上表明资源竞争优势的必要性。[3]而企业资源与竞争优势的结合，巴尼无疑做出了精辟的论述，面对越来越激烈的竞争市场，只有充分利用有效的企业资源进行优化配置而构建的核心竞争能力，才能保持同业竞争优先地位从而可持续发展。张立提出关于影响企业竞争力的两类因素，[4]其中内部因素为资源和能力;外部因素主要包括企业所处的自然环境、政治环境、宏观经济、社会文化因素等。企业既是资源的化身同时也是能力的集合体，能够创造价值的企业都有获取资源并有效组合以此满足顾客需求的非凡能力，而并购是取得有效资源提升竞争力的方式，所以不难解释越来越多的企业为何采取并购的方式获取资源增强自身竞争能力以创造更大的价值。

二、影响并购价值创造的资源

并购能使企业获得想要的某种资源，借以提高企业价值创造能力，最终为企业创造价值打下坚实的基础。企业通过并购能够取得被并购企业的多种资源，如政策资源、经济资源、人力资源、组织机制资源、品牌、建筑设备、信息系统资源等。通过并购的方式，企业不仅增强了原有资源竞争优势，还能发展新的资源竞争能力。企业并购价值创造的效果是资源的有价性、稀缺性、无模仿性、不易替代性等特征决定的，这四种特性使资源增加了竞争优势而创造了并购价值，影响并购价值创造的资源主要有外部环境资源、内部资源、能力资源和组织资源等。通过这些资源的综合利用、合理整合、优化配置便能为企业发挥出强大创造能力，具体如表1所示。

表1 企业资源构成

（一）外部环境资源。有效的外部环境资源对企业并购起至关重要的作用。企业并购中外部环境资源信息不可或缺，具有较强的外部信息资源收集与处理能力尤为重要。如果能够收集充分的企业外部环境资源信息，如政策、法规资源信息、经济发展信息、竞争对手的动态、产业的发展前景等，并对所收集的这些环境信息资源进行适当的处理，那么对正确预测行业未来发展趋势有百利而无一害，同时，结合企业目前的资源与竞争能力状况，确定被并购企业应该具备的外在资源能力，以便为并购打下可靠的基础。此外，正确认清被并购企业的外部资源信息和相关竞争能力的真实性，对不利的外部资源信息及时处理，有助于消除疑虑和不对称信息而有的放矢。

（二）企业内部资源。企业内部资源是企业存在的基础。企业在生存发展之后扩张就提上了战略的日程。利用企业本身独特的内部资源时，整合目标企业的优势内部资源能创造无穷的企业价值。例如，国内市场已经没有足够发展空间的联想集团，借并购IBM之机走上国际舞台虽是无奈之举，[5]但这样不仅可以借助IBM品牌提升国际地位形象，还能获得研发和技术优势，新的渠道和销售体系也将为联想的国际化步伐铺好道路，其中内部优势无法取代的资源起到重要作用。

（三）能力资源。锡蒙(Sirmon)、希特(Hitt)、爱尔兰(Ireland)认为，资源的稀缺性决定企业是否具有竞争优势，这种稀缺性资源越多，产生的潜在能力越大，而只有将这些稀缺性资源有效组合优化配置才能最终发挥出巨大的能量，[6]实现价值的创造。能力资源多半具有稀缺性，通过并购获得的稀缺能力资源加上企业的这些资源效益的发挥要整合才能完成，这表明较强的并购资源整合能力与重新配置，是增强企业本身资源能力或者产生新的能力法宝。

（四）组织资源。企业作为一个复杂的资源与能力的集合体，组织资源不可缺少。组织资源是企业协调与培植各种资源的技能，它将有形资源或无形资源整合在一起以实现投入向产出的转化，它蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式，决定着企业内个人互动、协作和决策的方式。而目标企业所具有的组织资源若是并购企业所需要，通过组织资源整合后才能提高集团企业整体的价值创造能力。

三、基于资源竞争优势视角的企业并购价值分析

（一）有效的企业并购——创造价值。A企业在并购部门收集相关信息之后，通过认真比对B企业的外部环境资源与内部相关资源，判断B企业的内外资源与自身的资源颇多相似，若能与之合并可能产生协同效应而提高并购后企业的竞争优势。A企业的资源和价值与B企业的资源和价值，经过并购之后得到集团企业AB的资源和价值。集团AB企业的资源尽管等于A企业的资源+B企业的资源之和(资源A+资源B=资源AB)，但是企业AB的价值却大于A企业的价值与B企业的价值之和(价值VA+价值VB＜价值VA+B)，为何会如此呢?具体变化过程:设A企业发行1亿股股票，B企业发行0.5亿股股票，A企业、B企业、集团AB企业所在行业平均市盈率是10，合并前A企业与B企业每股收益都是1元，合并后AB企业每股收益为1.1元。根据市盈率计算模型可知:市盈率=每股市价/每股收益，则VA=1亿股×10×1=10亿元，VB=0.5亿股×10×1=5亿元，VA+B=1.5亿股×10×1.1=16.5亿元＞VA+VB=15亿元，而A企业的资源+B企业的资源=AB企业的资源，也即企业并购后相关资源规模不变，但是竞争力提高产生协同效应，所以创造了价值。

由于并购后AB企业经过整合后发挥竞争优势，重新配置了资源使得综合能力得以提高产生了协同效应，企业AB的价值VA+B＞ VA+VB，此所谓1+1＞2的道理。企业A与企业B通过合并能够创造更大的价值，所以基于资源观的视角，企业并购之所以能够创造价值，在于并购前如何收集和充分估计被并购内外资源以及认清企业本身资源优势，并购后进行资源合理整合和优化配置，这样不仅可以发挥企业原有的资源，提高企业竞争能力，同时有助于产生新的资源竞争能力从而创造更大的价值。

（二）无效的企业并购——毁损价值。并非所有的企业并购都能创造价值。麦肯锡公司统计表明，企业跨国并购能够成功的不到50%，并购能创造价值的更是少之又少，而中国企业在海外并购失败率高达67%。科尔尼公司分析了115起全球跨国并购案例后发现以失败而告终的有58%，而中国企业海外并购失败率高达80%。如2005年上海汽车用40亿元购买韩国双龙，不到4年双龙就申请破产，这是上汽花40亿元买跨国教训的典型例子。又如2003年TCL收购汤姆逊公司曾轰动一时，这次收购的目的在于TCL想借助于汤姆逊公司在欧洲市场良好的口碑而分一杯羹，结果却大大出乎意料，2005上半年在欧洲和美国市场上TCL汤姆逊合资公司遭遇滑铁卢，亏损额高达3.4亿美元。从上述例子可以看出，并购从开始大手笔豪爽之举到后来的灭顶之灾，充分披露了并购并非万能的善事，原因在于企业对内外资源不能清楚的识别或竞争能力不能正确提升。

A企业资源、价值与B企业的资源、价值合并得到集团AB企业的资源与价值，A企业的资源+B的资源等于AB企业的资源(资源A+资源B=资源AB)，但是合并后AB企业的价值却不是A企业价值与B企业价值之和 (价值VA+价值VB＞价值VA+B)，原因在于资源识别和竞争能力两方面。

首先，企业有效利用内外部资源提升竞争能力创造价值的前提是及时获取和处理大量准确的信息能力。然而，由于诸多原因的制约，如信息不对称、企业管理者能力的局限性等，使得收集和处理被并购企业的资源信息变得异常不容易，正确识别出能与自身资源相互匹配的目标企业更是难上加难。

其次，即使企业真能收集目标企业大量有用的信息资源，也能清楚识别被并购企业的资源与并购企业资源相似性，通过并购这些稀缺资源使企业最终资源变得丰富和强大，但是否能产生提高竞争能力的效果仍不得而知。稀缺资源具有竞争优势进而为企业创造价值是有效管理的结果。如何对新旧资源进行组合后实现企业竞争能力的提升是对管理者能力的一种考验，也是一项长期艰巨复杂的工作任务。并购是企业获取资源的有效途径，但并非是获取能力创造价值的法宝，例如，上海汽车购买韩国双龙尽管获得品牌资源，而销售却一泻千里最后以破产而告终，这说明了获得资源不一定能够创造价值而可能毁掉企业。另外，如何重新优化配置资源而提升竞争能力也是创造价值的关键。企业是资源集与能力集散地，企业价值创造能力表现为各种资源能力综合的结果，只有优化配置资源能力才会提高，才能创造价值，整合资源重新配置构造竞争综合能力而创造价值，只有这样才能使企业立于不败之地。

四、并购企业资源与价值创造的协调

就资源观而言，企业是一个资源与能力的蓄电池，采用并购获取资源就像给蓄电池充电，使企业具有源源不断的价值创造能力，并购创造价值要求企业具备较强的稀缺资源获取能力。根据相关统计资料显示，国内外集团企业通过企业并购获取资源创造价值而超快速发展的比比皆是，例如，中集集团是一家为全球市场提供物流装备和能源装备的企业集团，主要经营集装箱、道路运输车辆、能源和化工装备、海洋工程、机场设备等装备的制造和服务。这些业务中尤为突出的是，企业通过对国内外的零散集装箱优秀资源并购而达到快速发展的目的，如中集从1993年和1994年收购大连和南通箱厂开始，到2007年收购荷兰的博格和2008年并购烟台莱拂士船业和德国的GTESA，其资产规模从1994年的1.02亿到2012年的266亿提高了200多倍，盈利水平提高了几百倍，资本价值极大增值，正是这些合理的资源并购才能使中集超快发展从而创造价值。此例充分说明了并购可以使企业这个蓄电池充满正能量，由此加速企业发展的步伐。

而企业的外部环境资源、内部资源、能力资源和组织资源等这四项资源具有很强的综合性，对企业竞争能力具有颇高的要求，如被并购目标企业处在一个复杂的内外环境之中，识别他们的外在环境资源及内在资源就不像仅仅识别单项资源那么简单。企业并购是一项耗资巨大的工程，为之或承担高额借款或付出大量现金，但若因此陷入债务的泥潭而不能自拔则得不偿失。例如TCL创造了中国海外并购失败案例的经典，TCL是国内著名的彩电生产企业，为了快速发展企业的国际化路线，1999年老总亲自出马到越南并购，尽管同为东南亚国家，而且是中国的邻国，但是由于未对企业的外部资源及国际形势进行充分了解，导致彩电购并首次失利，亏损了18亿人民币，给企业造成沉重的打击，尽管亚洲失利的警钟已经敲响，但是这丝毫没有动摇TCL的国际化步伐。接着还未从亚洲并购的打击中恢复的TCL又将目光转向了欧美市场，同样，在首次欧洲施耐德家电公司收购中以及后来的汤姆逊和卡特卡尔手机的收购，仍然以失败而告终。总结TCL并购失败的原因，主要有内部和外部的原因，包括外部环境资源、内部资源、能力资源和组织资源等。从内部原因看，该公司并购失败在于未做好并购规划、成本控制的失败、品牌战略的问题、技术的障碍等内部相关资源，从外部看，主要在于未识别外部重要资源和形势、企业文化整合和市场营销规划等。因此，企业通过并购进行扩张和国际化，一定要在充分研究企业内外详细资源的基础上，做到有的放矢。

再者，并购能否成功很大程度上取决于并购资源整合，尤其企业组织文化资源的整合，由于不同地域或者国别文化差异大，如果并购后不能有效整合，势必会产生巨大的冲突，这就要求企业具有高水平的组织文化并购整合能力。尽管并购是企业常用的战略扩展方式，但企业每次并购差异巨大，企业并购创造价值受企业多种资源的影响。并购资源能力中主要四项资源必须相互协调，在它们的共同作用下，综合形成强大的竞争力而创造价值，相反，短板的资源组合不能发挥竞争优势必然导致企业价值的毁损。

五、结论

尽管内部积累和战略联盟也不失为企业战略扩展的好方法，但是扩展速度快、要求高、风险大、获利高的企业并购作为战略发展方式无疑是上上之选，而企业采用并购这种战略扩展模式并非千篇一律的，能否采用这种发展方式主要取决于自身的资源能力。水能载舟亦能覆舟，并购投资亦然，通过并购在获取企业所需稀有资源提高企业竞争优势而可能为企业创造巨大价值，同时，并购也有可能由于资源整合失误毁损企业价值使企业面临破产厄运。创造价值的并购产生于并购企业对内外资源的准确判断和自身资源能力的正确认识，通过对企业资源能力的正确评估以及双方资源的有效整合，才能最终通过并购产生企业优势竞争而提高创造能力。企业作为各种资源能力聚散地，在发挥自身资源优势时通过并购获得稀缺资源加以有效地优化组合，在不断增强自身原有资源能力前提下提高竞争能力，才可能在并购中创造出更大价值。

[1]李善民，朱滔.多元化并购能给股东创造价值吗?兼论影响多元化并购长期绩效的因素 [J].管理世界，2006，(3).

[2]Barney J.B.Firm Resources and SustainedCompetitive Advantage.Journal of Management，Vol.17，1991.

[3]Priem R.L.A Consumer Perspective on ValueCreation.Academy of Management Review，2007，32.

[4]张立.中外石油企业国际竞争力对比[J].经济管理，2006，（7）.

[5]罗仲伟.当前中国企业海外并购的特点及相应对策[J].国有资产管理，2009，（10）.

[6]Sirmon D.G.，Hitt M.A.，Ireland R.D.Manging Firm Resources in Dynamic Environments to Create Value:Looking Inside the Black Box.Academy of Management Review，Vol.32，2007.