传统小企业组织管理研究

□文/孙 聪

（洛阳第三人民医院 河南·洛阳）

过去的一年，2012年是邓小平南巡讲话二十年。随着中国改革开放不断的深入，越来越多的民营企业走向中国市场竞争的舞台，其中很大一部分是传统性小企业。传统性小企业不同于高成长性、高技术性企业，传统性小企业就是“我们每天都光顾的那种类型的小企业——饭店、……”也许是“四川饭店”，也许是“信阳菜馆”，饭店、菜馆有其自身差异于市场的一面，有自己的战略，甚至在某个省市地区做起了连锁，但他们的实质依然是一个传统性企业、一家传统性公司，和“有线电视新闻网（CNN）、甲骨文公司及戴尔那样的大规模企业”不同。

传统性小企业面临的市场生存环境不言而喻：他们面临着来自行业大佬，还有数以万计的像他们一样的同行间的竞争。他们没有大企业的融资渠道，他们在低端市场同质化严重。然而，我想这就是传统性小企业的现实：他们在其一出生就与大企业不同，他们或源自小企业主的偶然机会，或是小企业主为了生计。他们的目的也与高成长性企业不同，也许他们需要的是企业在市场中灵活的运转，“为了获得满意的收入，并且希望将企业的增长控制在个人可以很舒适地控制的程度”。笔者曾经坚信不能说一个品牌带动了一个公司，不可否认，很多时候是一个大公司推动了一个品牌。基于如此现实，小企业如何在市场竞争中生存，如何站稳脚跟呢？也许只有坚持，下一秒就会有华丽的转身。

一、小企业组织管理相关概念

小企业要在市场竞争中站稳脚跟，于内于外，一个需要加强企业组织建设、管理，一个需要积极拓展业务。显然前者在小企业还不够被重视，或还不知道如何来做。这其中有几方面因素：一是小企业主主观认为自己不同于大企业，企业业务还没有搞好、做大做强，学什么大企业——“今天我搞了个培训，可能还没等到绩效改进，底下员工都换了大半”；二是客观上小企业人员流动确实比较经常、频繁，铁打的营盘流水的兵，小企业在一定程度上讲也确实不同于大企业，不能很好地、有效地管理员工，满足员工不同的需要；三是在小企业工作的人力资源专员大都不具备很强的业务素质、能力，甚至很多在做的仅仅是近似办公室文员、总经理秘书之类的工作，谈不上专业、系统的人力资源规划、管理。

组织建设是组织存在、发展的前提，对组织卓有“成”（成绩）、“效”（效率）的管理是组织“长治久安”的保障。广义的企业组织管理包括对人、财、物的管理。人是构成组织的基础。人力资源管理同样是组织管理最基础、最重要的工作。狭义的组织管理指的是人力资源规划中组织结构设计、岗位设置及岗位职责职权的明确等。

有效的人力资源管理需要基于组织结构设计、岗位设置及职责职权的明确、任职资格（等级）标准……这些对小企业来说却无不是在网上随手可搜的管理文件模板之上。一个较为完整的人力资源管理系统可能会有如下几个基本层面：一是人力资源规划：针对组织结构，分析现有的组织结构及岗位设置是否合理、高效、岗位职责职权是否明确、各岗位人力资源供需现状；二是依据人力资源规划，依据岗位职责要求招聘配置人才；三是依据任职资格等级标准对员工培训；四是依据岗位职责对员工绩效考核评估、面谈……

我们可以看到，组织结构设计、岗位设置，以及职责职权的明确在其中重要的、基础性作用。

二、小企业组织流程管理

首先，我想先跟大家讨论“一个基本假设类的问题也是一个根源性的问题”，“到底是组织决定流程，还是流程决定组织呢？”在《流程优化那点事》一书中戴黔锋先生为我们描述了这么一种观点：“一种观点是：先有组织再有流程，理由是，当一个组织开始建立时，很多时候不需要流程，通过任务的分配、过程的跟踪，大家分头行动，自然就能出成果，所以是先有组织再有流程。”持有这种观点的人根据劳动分工的原理设置职能机构，实行职能管理。但如此在实际管理过程中可能会有一些问题，《流程管理理论设计工具实践》一书指出：

◆根据垂直职能的不同划分部门，流程在各职能部门分解，无整体性；

◆职能部门之间经常出现职能重叠、职能空缺的现象；

◆不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象；

◆职能管理中缺少时间尺度，主要靠领导（人）确定；

◆管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效率低下）性的工作为主；

◆重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍。

笔者想试图阐述这么一个观点：试想，在一家“夫妻”型零售商店实际的店面管理过程中，店内所有的工作：进货、销货全部都由夫妻一两个人完成；但对于一家稍具规模的零售企业自营的便利连锁店来说，同样的由夫妻一两个人完成的店内所有的工作可能却需要通过职能分工、岗位设置，组织员工一起完成。同样是进货这个工作，对组织来说，可能是被划分成了由店内完成报货这项职能、公司采购部完成采购这项职能、……，一个由几个不同部门岗位共同完成的工作流程。如果采购这项职能没有报货这项职能对应，该什么时候采购、为什么采购，采购什么？（报货相当于制定企业的生产/销售计划，同样也是一个基于战略要求多个部门共同完成的工作流程。）组织所有的这些职能分工目的是共同协作完成一个工作（流程），最终实现企业战略目标。单独来看某一项职能可能毫无意义。再比如说我们人力资源工作，彭剑锋教授指出，我们的人力资源工作就是向我们的顾客、各部门及其员工提供人力资源支持这件产品。例如，招聘这项职能工作就是由我们为我们的顾客——用人部门创造价值，招聘到部门所需要的人才的过程。这个过程不仅仅是一个部门的一项职能，如果单单把招聘看作是人力资源部的一项职能，不同的职能部门之间缺少共同目标：用人部门的目标是找到一个所需要的人才而人力资源部的目标是尽快完成招聘这项工作，那么招聘工作便无法完成，组织的目标亦无法实现。

组织的岗位设置以及职责职权的明确无非是需要有一个岗位来承担组织流程节点上的某项具体职能。在一家“夫妻”零售店实际的店内管理中进货、销货的过程由一两个人来完成，谈不上设计组织结构、岗位设置以及各岗位职责职权的明确；但如果是一家稍具规模的自营便利连锁店的零售企业，显然就需要设计整个组织的组织结构，设置岗位以及明确各岗位职责职权了。同样是店面管理，进货销货交给一个企业组织来做，假设我们的零售企业进货流程是店内提交商品需求→公司采购，这意味着我们在这个流程的这两个节点有两项职能需要完成。（这两项职能基于一个共同的目标：（有效）采购，并且最终目的是为了实现企业的经营战略。如，我们是想做一家以食品为主的便利店和我们要做一家日用品便利店所需要采购的商品是不同的。）我们可以设置两个不同的岗位并明确其各自岗位职责职权。现在，小企业也经常会出现职能的合并，如：信息技术的应用，公司采购相关部门可以共享店内商品销售及库存情况，我们无需再要求店内每天提报日常供销信息。所以，为什么设置岗位并明确岗位职责职权，正是因为每个企业的岗位设置以及岗位的具体职责职权需要是不尽相同的。

图1 企业一般业务流程框架图

三、企业组织结构的基本逻辑

一个企业组织结构大致可以分为这么三个层面，可以说再复杂的、再多层级的组织结构亦无不基于这三个层面。我们组织内部管理的范围不脱离这三个层面：战略的思考（企业战略管理系统）、经营流程（企业的核心经营流程）、管理支持（管理支持系统）。

企业战略管理系统：企业组织经营什么业务是由企业的战略管理系统确定的，其最终决定业务的发展战略。

企业的核心经营流程：主要是指具体从事企业生产或商贸销售的生产/销售人员直接创造价值的过程。

管理支持流程系统：包括企业财务、人力资源（管理）、采购、信息（管理）等的管理支持。企业一般业务流程框架图清晰地为我们展示了企业战略管理系统、核心经营流程、管理支持流程系统三个层面，是企业组织结构设计的基本逻辑。（图1）

企业组织管理就是基于企业战略要求，通过核心经营流程为顾客创造价值实现企业战略要求的过程。企业组织的结构设计、岗位设置及岗位职责职权的明确无不遵循这一原则。

制造企业的基本业务流程：

顾客需求信息→产品设计开发→产品生产→产品销售→售后服务

商业企业的基本业务流程：

顾客需求信息→商品进货→商品销售→制造厂商售后服务

［1］（美）季洛姆·A·卡茨，理查德·P·格林.小企业创业管理［M］.北京：北京大学出版社，2009.1.

［2］戴默峰，周培栋.流程优化那点事［M］.北京：机械工业出版社，2010.5.

［3］葛星，黄鹏.流程管理理论设计工具实践［M］.北京：清华大学出版社，2008.2.

［4］刘松博，龙静.组织理论与设计［M］.北京：中国人民大学出版社，2009.