论人本管理

朱士春

（博城北方糖业股份有限公司，黑龙江 齐齐哈尔 161342）

在人类社会里，无论时空如何变幻，观念如何转变，管理的理论与学识如何发展与创新，有一个主题是永恒不变的，那就是人性！如今管理理论的发展，在经过三个阶段之后已出现了第四阶段，即对人的认识有了升华，提出人是最重要的资源，最宝贵的财富。这符合事物发展的规律。管理应该也必须是从人的内心，尤其是人的心源本性开始。只有抓住了人心这个核心，这个根本，管理才能发挥出最大的威力。正因如此，也促使笔者对人本管理有了以下的探讨。本文共分三个部分，第一分析了人本管理的内涵；第二引深到了人本管理的精髓；第三研究了实现人本管理的对策。

按照一般管理学论述，当代西方管理理论与管理学派的形式，已经过了三个阶段。第一阶段，是本世纪初所形成的以泰罗等人为代表的古典管理理论。泰罗等人倡导的科学管理，以提高劳动生产率为目标，在操作规程、工作定额、差别工资制度、职能分工、管理原则等方面，进行了一系列探索，开创了科学管理的新时代。但对人的认识是有缺陷的，一是把人看成经济人，过分强调物质刺激，二是把人看成和机器一样的工具。第二阶段，是本世纪二三十年代开始的行为科学理论。行为科学侧重研究人的需求、行为的动机、人际关系、激励理论等，主张通过多种方式激励人的积极性。但当时仍把对人的激励看成是管理手段，而不是目的。第三阶段，是战后出现的以广泛运用数学方法和计算机为特征的管理科学学派。这一阶段，出现了许多新的管理技术，推进了管理手段现代化与管理方法现代化，提高了管理工作精确化、科学化的水平。但实践表明，尽管现代管理技术是有效的，却不能代替管理思想现代化和人员的现代化。

人们曾经预想，新技术和现代管理方法的大量应用，人在经济活动中的作用将可能下降。但竞争的现实使人逐渐认识到，任何时候都不能忘记生产产品和提供服务的人以及使用产品和享用服务的人。恰恰相反，在新的阶段，或者也可以称之为管理思想发展的第四阶段，对人的认识有了升华。在这一阶段，提出了人是最重要资源、最宝贵的财富，提出了个性需求和精神健康的理论，提出了更多依靠员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的管理等一系列新观点、新思想；在实践中积极推选以人为中心的管理，并积累了丰富的经验。可以说，以人为中心的管理，是新阶段的重要特征之一。

总之，管理理论的第四阶段，是第二、三阶段管理理论的延伸与升华，可以归纳为两大趋势或两大特征：一是由行为科学升华的人本管理；二是在管理科学众多流派基础上，把系统管理提到新的高度。下面是笔者对人本管理的粗浅理解和认识。

一、人本管理的内涵

所谓人本管理，不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。具体来说，主要包括以下几层涵义：

（一）以人为中心的管理理念

在过去相当长的时间内，人们曾经热衷于片面追求产值和利润，却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。在生产经营实践中，人们越来越认识到，决定一个企业、一个社会发展能力的，主要并不在于机器设备，而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。有这样一个真实案例：在东莞的一家小型加工企业中，最值钱的设备，就是一台价值百万的塑料成型机。可以说，老板的整个身家，有一大半在这台机器上面。顺理成章的，就是老板对这台机器特别爱护，他不仅用了最好的进口机油，还聘请了一位专门的技师，对机器进行日常保养与维护。不过，让他百思不得其解的是这台视若珍宝的机器时常出现故障，这不仅让他花费了一笔不菲的维修费用，而且还严重影响到正常的生产。

难道是机器的质量不好？还是生产工艺有问题？经过反复的检查，但到最后也没有找到原因所在。而后，老板聘请了一位精深于人性化管理的资深管理顾问—于东辉进行调查。

过了一段时间之后，于顾问拿出一个非常简单的办法，那就是将每年维修费用的1/5拿出来，一部分用来增加操作工人的福利待遇；另一部分在这台机器旁边，修建出一个装着空调、明亮干净的操作房。

在开始的时候，老板非常怀疑这样的办法是否有用。也许是病急乱投医，再加上这个方法又花费不多，才勉强同意。

但几个月之后，意想不到的结果出现了。维修费用大幅下降，只有过去的20%左右，不仅如此，故障的减少，还意味着生产率的提升，对企业来说，等于节省了一大笔成本。

这当然让老板的脸上乐开了花。不过，有一点却让他颇感疑惑，那就是这么简单，甚至有些风马牛不相及的方法，为什么会有这么好的效果呢？

其实答案非常简单，在原来的操作车间里，由于机器运行时发出的高热，让里面的气温非常之高，常年在40度以上，工人只要一进车间，用不了多长时间，就会累得浑身大汗，注意力也很难集中。再加上福利待遇较差，员工流动率高，时常让缺少经验的新手来进行操作，自然会粗心大意，甚至是胡乱操作，最终导致故障频发。反过来，当员工们站在舒适的空调房中进行操作，精力充沛，注意力肯定有所改善，再加上福利待遇的提高，能够让熟悉性能、有经验的员工留下来操作机器，自然会减少故障的发生了。

知道了这个十分简单的原因之后，老板曾深有感触的说了一句话：“原来人比机器更重要”。其实在现实生活中，类似的故事也屡见不鲜。在许多管理者的心目中，往往抱着以设备为中心、以技术为中心、以资金为中心或者以店铺为中心的观念不放，尤其是以老板为中心，更是许多企业的现状。但这却是不正确的。

在一个现代化的企业里，最为重要的核心，并不是设备、技术、资金、场地等资源，更不是老板，而是一个个员工。所以，追求人性化的管理理念，正在欧美等发达国家兴起，并俨然成为管理的未来大趋势。而对于一个中国的管理者来说，还有一个更有利的条件，那就是从古至今，与我们悠久历史一样漫长的古代管理智慧。通过孔子、孟子、荀子等无数智者的努力，在中华文明的历史长河中，实际上早已隐藏了一条以人为中心的人性化管理之道—“仁政”管理。所以说，人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。归根到底，一切经济行为，都是由人来进行的，人没有活力，企业就没有活力和竞争力。因而必须树立依靠人的经营理念，通过全体成员的共同努力，去创造组织的辉煌业绩。

（二）互尊互爱是人本管理的宗旨

每一个作为大写的人，无论是领导人，还是普通员工，都是具有独立人格的人，都有做人的尊严和做人的应有权利。无论是东方或是西方，人们常常把尊严看作是比生命更重要的精神象征。我国是社会主义国家，理所当然地应当使人受到最大的尊重，使人的权利得到更好的保护，不允许任何侮辱人格、损害人权的现象存在。俗话说：你尊我一尺，我敬你一丈。一个有尊严的人，他会对自己有严格的要求，当他的工作被充分肯定和尊重时，他会尽最大努力去完成自己应尽的责任。如日本一家公司，要将全体员工的生日等一些特殊的日子单独记下，等到这一天时，公司都要向这个员工送一份小礼物，以示祝贺。这充分体现了这家公司的人本管理理念。尊重每一名员工，爱护每一名员工，让他们充分感受到公司就是我们的家，公司的荣誉、命运和自己是紧密相连的，这样的员工能不“以厂为家”吗？当然作为一个企业，不仅要尊重每一名员工，更要尊重每一位消费者、每一个用户。因为一个企业之所以能够存在，是由于它们被消费者所接受、所承认，所以应当尽一切努力，使消费者满意并感到自己是真正的上帝。

（三）激发人的潜能是人本管理的目标

据医学知识介绍：正常人的大脑细胞利用率不到人脑细胞的10%，这说明人的潜能还远远没有挖掘出来。生命有限，智慧无穷，人们通常都潜藏着大量的才智和能力。管理的任务就在于如何最大限度地调动人们的积极性，释放其潜藏的能量，让人们以极大的热情和创造力投身于事业之中。解放生产力，首先就是人的解放。我们目前所进行的改革，从根本上说，正是为亿万人民聪明才智的充分发挥创造良好的环境和机制，也必将是亿万人民精神焕发、心情舒畅、励精图治的时代，必将为人的自由和全面发展创造出广阔的空间。进一步地说，激发人的潜能，让人自由而全面的发展，是人类社会进步的标志，是社会经济发展的最高目标，从而也是管理所要达到的终极目标。

（四）塑造高素质的员工队伍是人本管理的基础

一支训练有素的员工队伍，对企业是至关重要的。每一个企业都应把培育人、不断提高员工的整体素质，作为经常性的任务。尤其是在急剧变化的现代，技术生命周期不断缩短，知识更新速度不断加快，每个人、每个组织都必须不断学习，以适应环境的变化并重新塑造自己。换句话说，提高员工素质，也就是提高企业的生命力。

（五）凝聚人的合力是人本管理的重要保证

组织本身是一个生命体，组织中的每一个人不过是这有机生命体中的一分子，所以，管理不仅要研究每一成员的积极性、创造性和素质，还要研究整个组织的凝聚力和向心力，形成整体的强大合力。从这一本质要求出发，一个有竞争力的现代企业，就应当是齐心合力、配合默契、协同作战的团队。如何增强组织的合力，把企业建设成现代化的有强大竞争力的团队，也是人本管理所要研究的重要内容之一。

二、人本管理的精髓

台湾著名管理学家陈怡安教授关于人本管理的论述是非常精妙的，陈教授把人本管理的核心提炼成为三句话，即：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。笔者认为，这就是人本管理的精髓与最高宗旨。根据笔者的理解，阐释如下：

（一）点亮人性的光辉

顺应人性的管理，才是最好的管理。从一定意义上说，人类社会的文明史，就是更人性化的过程，是人的本性不断升华的过程。人有光辉的一面，也有懒散、消极、阴暗的一面，问题在于如何诱导。点亮人性的光辉，是管理的首要使命，即激发人对真善美的追求。所谓真，就是要做一个真实的人、真诚的人、真正的人，即真实地对待自己，说真话、办真事、追求真理，真诚地对待别人。所谓善，就是要有一颗善良之心、仁爱之心；不仅自尊自爱，而且爱别人、爱企业、爱国家；关心人、关心集体、关心大局。所谓美，即对美好的理想、愿望、事物和事业的追求。真善美的统一，是人的本性的最高境界，也是人的追求的最高层次。

（二）回归生命的价值

对于人生的价值，不同的人有不同的理解。金钱、官位、奢侈、淫欲，可能是有些人的追求，但绝不是有意义的人生。人生的真正价值，可以归纳为：

1.回归生命的尊严。尊严被看作是人性重要的特征之一，每一个员工，都是具有独立人格的人，理应受到尊重。当一个人被尊重、被肯定时，会产生一种自尊的意识，会尽最大努力去完成自己应尽的职责。

2.合理的人生定位。社会是由许多人构成的，他们分别扮演着不同的角色，每个角色都是不可缺少的；谁活得更有价值，在于他是否尽职尽责地去演好那个角色。对于企业与员工关系来说，首先，员工不是工具，而是人，是大写的人，是应当受到尊重的人；其次，精心设计每一员工最能发挥其专长的岗位，使之能人尽其才，各得其所。

3.实现自身的价值。把自己融于工作与事业之中，干出一番成就。有这种追求的人，常常是视事业为生命，视工作为乐趣的。

4.积极奉献于社会。人生不仅应追求个人需求，追求自身的生存和发展，而且更应积极回报社会，为社会、为别人奉献自己的力量。生命的最高价值在于奉献，生命的最大快乐也在于奉献。正如著名作家肖伯纳所说的：“生命中真正的喜悦，源自于你为一个自己认为至高无上的目标，献上心力的时候”。

（三）共创繁荣和幸福

企业是人的集团，企业是由全体人员共同经营的。在一个企业里，如果每个员工都有一种“这是我们的公司”的意识，如果企业经营者把员工看作是同舟共济的“伙伴”并“以感恩心创造和谐”，那么，这个企业必定是一个成功的企业，是一个共同创造繁荣和幸福的企业。

把个人生命价值与企业价值融为一体的团队，首先取决于企业领导者本身的品格、才能和形象。勤奋、正直、真诚待人、受人尊敬的领导者，本身就是一种动力，它能使员工心甘情愿地努力工作；其次，应通过各种方式，让员工了解公司的目标和发生的种种问题，使每一员工和总经理一样，思考并寻求解决问题的途径，不仅为企业劳动而且贡献智慧，形成“千斤重担千人担，千人工厂千人管”的管理格局；再次，让员工与企业共生共长，让员工能够分享企业的经营成果，真正形成命运共同体，在共同创造的繁荣中共同获得幸福。

点亮人性的光辉，回归生命的价值，共创繁荣和幸福是一个整体，比较全面地体现了人本管理的目标和宗旨。

三、加强人本管理的对策

（一）实现人本管理的工程

以人为本的管理，涉及到人的培育与成长，人的选聘与任用，人的积极性、主动性、创造性的发挥，以及员工参与管理、人际关系、团队建设等诸多方面的问题；它们又受政治的、经济的、社会的、文化的、技术的、心理的等诸多因素影响，这些因素又相互交织。可见，人本管理，是一项多目标、多因素、多功能的复杂的系统工程。人本管理工程作为总的系统，包括一系列分系统，每一分系统有不同的功能和目标；在各分系统有效运行的基础上，使之互相协调，互相配合，形成人本管理总系统的更大的整体功能，以达到人本管理的预期目标。这些分系统主要是：

1.领导者实施的“仁政”工程。企业领导人的德才学识，关系到企业的成败。那些全身心投入事业的企业领导人，其无私奉献精神和对公司的狂热，会使员工受到强烈感染，使整个企业充满朝气。即使是亏损企业，如果领导能与员工同甘共苦，也会激发员工的热情。在人本管理中，领导要深刻领会“管理”两字，要提高自身素质，加强学习，起带头作用。有的领导只重视“管”，严格要求下属，把员工当牛马，以低工资、低福利来获取暂时成功，要求员工以服从命令为天职，只要员工干活就行，出现问题，不管青红皂白，一顿狠批，严加处理。至于如何理顺关系，培养员工的责任心和尊重员工，则从不过问。这种只顾管理者的需要，而没有考虑到员工利益的自我式管理方式——也就是霸王管理，随着时间的推移，必然使领导者和员工之间的矛盾会日益加深，员工积极性受到严重挫伤。在如今社会加速发展、竞争加剧的情况下，这类企业在优胜劣汰的市场竞争中将面临巨大的危机。另一方面，有的领导只重视“理”字，重视企业形象，提高员工福利，增加工人工资，理顺内外各种关系，表面上红红火火、一团和气，而且忙的不亦乐乎，而忽略了生产、经营等管理工作，忽略了企业的目的是创造财富，增加利润，从而形成了巨额“潜亏”的局面。例如黑龙江省红光糖厂在1991-1997年期间，当时的领导就偏重于企业形象，为职工大搞福利，大肆修建楼堂管所。在此期间，先后为职工建家属楼5栋，平房修建了10栋，新建办公楼一栋，重新翻建了招待所，家属区路面全部“硬化”，而且职工工资、奖金连年大幅度上涨，远远超过当地的工资水平，财务管理、销售管理也处于混乱状态，资金和产品随意乱批。如此铺张浪费、奢侈地用于基本建设，并且管理失控，不仅将企业利润吃掉，而且还不得不大量贷款，用于缓解财务紧张的局面。正是由于以上因素，从1998年开始，红光糖厂陷入财务危机，累计欠款5.4亿元，而资产总计仅1.7亿元，资产负债率高达317.65%，已无偿继续经营，被迫于1999年宣告破产。因此，做为一名真正的领导者，尤其在中国的特殊环境下，在管理工作中要中西结合，注重“王道”、“霸道”并存的管理方法。人有善恶之分，管理之道也是如此，我们看问题时一定要辩证地看，要认识到人既有善心的一面，又有恶心的一面。然而，在实际工作中，人类头脑往往喜欢简单的分析，例如将人分成好人和坏人，将人性分为善与恶，将方法分成对与错，将结果也分成失败与成功，但事情远非如此简单，而在管理中也容易造成偏差。因此，在实际管理中要将王道、霸道统一起来，使管理工作更合理、更适用、更有效。因而，我们有必要分析一下王道、霸道管理的特点。

王道管理特色倾向民主与平等，领导在做出任何决定时，要倾听和采纳下属和员工意见方法注重效果引导、培养、和谐人性起效慢，但长久稳定霸道管理倾向独断与专权，领导在做任何决定时，不需要听取和采纳下属员工意见。最主要是办事情、高效执行。赏罚分明利益起效快，但不够长久稳定

综上所述，我们领导者在工作中，要实施“仁政”管理。所谓“仁政”的管理方法，并不仅仅是指给员工提高一些福利，增加一些工资，或者说对员工的态度好一点。事实上，“仁政”的管理者，更强调一种领导者与员工之间在互相尊重的基础上，所达到的良性互动。也就是说是以员工为中心，或以人为本的领导管理方式。正如孔子所曰：“已所不欲，勿施于人”。做为领导者要学会从员工的角度去考虑管理的方法。如果连你都不想去做的事情，就不要让员工去完成，也就是管理不仅仅是满足领导者的需要，而是要顾及到被管理者的利益与需要。仁政并不是一种空洞的说教，也不是领导者的一种政治理想。“仁政”的实现，在企业管理中，是可能，也是应该能实现的，而且也符合中国传统文化，适合中国的国情。那么，领导者是透过何种途径来达到“仁政”的呢？这方面，我们应该借鉴儒家思想，它为我们提供了一个基本的脉络，既“内圣外王之道”：仁政=内圣+外王。

从领导的眼光看，内圣外王之道实际上就是说，一个人如果想成为优秀的管理者，就首先要锻炼好自己内在的道德品质、学问和才能，然后才能从此基础上带领或管理好他人。对于领导者实施“仁政”来说，也遵循着同样的过程。如果用一个现代企业的角度来看，可划分如下两个阶段：

第一阶段——内在阶段。在此阶段，领导者要转变认识的角度，从处处以自我开始，转变成以员工的角度开始，事事以员工的利益、需要和方便作为管理工作的出发点，真心诚意地改正以往种种偏失之处，努力与员工之间达成一种和睦融洽的气氛。

第二阶段——外在阶段。在此阶段，不仅领导者转变了自己的态度与观念，连员工的内心也开始变化。可以说，在整个企业中，形成了一种相互激励、相互支持的氛围，员工也不再将企业看成是老板或某些人的企业，而是将自己也融合于企业中，愿意为了企业的长远目标而自觉自发地努力。

所以，我们说，领导者实施“仁政”管理是人本管理的重要根基，而我们只要抓住这个重要的根基，就可以在企业内部创造一种良性的循环，并最终使企业走向成功。

2.激励驱动工程。激励是一门科学，也符合马斯洛的需要层次论，所谓激励就是创造满足职工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。在人本管理中，为达到激励的目的，首先需设定一定的目标，设置目标应符合以下几点：（1）设置目标的目的，不仅是为了领导者的人个需要，最终还是为了满足组织中每个成员的需要和最终有利于完成组织目标。（2）目标的设置必须是受激励者所迫切需要的。（3）目标的设置要适当，即通过努力可以达到，而不努力则“失之交臂”。（4）设置的目标最好让大家参与讨论，这样使目标定得合理也有助于全员参与，增加其责任感、使命感和参与感，更使其对行动的目标有深刻理解，加倍努力工作。

其次，在激励过程中，要正确的遵循以下原则：（1）目标结合原则，设置目标应体现出组织目标、领导者和员工需求，否则激励将偏离方向。（2）物资激励与精神激励相结合的原则。（3）外激与内激相结合的原则。（4）正激与负激相结合原则。（5）按需激励的原则。（6）民主公正原则。

第三，运用多种激励方法，重点抓好物质激励和精神激励。首先是物质激励即利益驱动：物质需要是人类最基础的需要，但层次也最低。物质激励的作用虽是表面的，但也是基础的。因而对一般员工来说，利益驱动将是最重要的手段，尤其在我国目前的状况下，正处于发展中阶段，经济还不发达，人们的生活水平还比较低，温饱问题还没有完全解决，所以利益驱动就显得更加重要。同时在社会上有一些分配不公和分配领域的畸形现象，也影响了企业员工的积极性。所以，在企业工作中要建立有效的利益分配机制，包括：一是确定合理的工资差别，力求使每个人的收入与他们的实际贡献相称；二是实行弹性工资制，使员工收入与企业实际效益紧密相连；三是在利益分配上引入竞争机制，通过竞争使收入分配趋于合理化；四是以工资为杠杆，引导人们积极解决公司所面临的难题和关键问题，对解决这些问题作出显著贡献的人，加大奖励力度。

其次是精神激励。它通过满足员工的社交、自尊、自我发展和自我实现的需要，在较高层次上调动员工的工作积极性，其激励深度大，维持时间长，也是人本管理的重点。精神激励行之有效的方法有以下几种：（1）目标激励：企业目标是一面号召和指引千军万马的旗帜，是企业凝聚力的核心。它体现了员工工作的意义，预示着企业灿烂的未来，能够在理想和信念的层次上激励全体员工。韩国现代集团创始人郑周永说：“没有目标信念的人是经不起风浪的。由许多人组成的一个企业更是如此，以谋生为目的而结成的团体或企业是没有前途的。”当然，在进行目标激励时，还应注意把组织目标与个人目标结合起来，宣传企业目标与个人目标的一致性，企业目标中包含着个人目标，员工只有在完成企业目标的过程中才能实现其个人目标。（2）内在激励：在解决了温饱问题之后，员工将关注工作本身是否有吸引力，在工作中是否有无穷的乐趣，是否会感受到生活的意义。因而在工作中要引入丰富多彩，引人入胜的内容，要增强工作的创造性和挑战性，从而使员工获得自尊和实现自我价值。（3）榜样激励：模仿和学习也是一种普遍存在的需要，其实质是完善自己的需要。这种需要对青年尤为强烈，最典型的表现是社会上的“明星效应”。榜样激励是通过满足员工的模仿和学习的需要，引导员工的行为到组织目标所期望的方面。榜样激励的方法是树立企业内部英雄模范人物的形象，号召、引导和模仿学习。榜样激励的重要方面就是领导者本人必须身先士卒，率先垂范。正如黑龙江北方糖业股份有限公司董事长、总经理秦春城同志所说：“以我为标准，向我看齐”。秦春城同志是全国“五一”劳动奖章获得者，享受国务院政府特殊津贴的制糖专家，他曾两度创造甜菜制糖史上的奇迹—救活了两个濒临倒闭的大中型制糖企业：红光糖厂和依安糖厂。他以严于律已、率先垂范的独特人格魅力和超群的管理、技术水平，赢得了职工的信服，并带领职工克服了一个又一个困难，竖立了一座又一座黑龙江省甜菜制糖史上的丰碑。在他的带领下，黑龙江北方糖业股份有限公司（原红光糖厂）获得全省糖业第一也是唯一一块的中国名牌、免检产品和驰名商标的荣誉，红光牌产品获得绿色食品称号，公司通过了IS O 9000-2000国际质量体系认证和H A CCP 质量体系认证，6年共实现利税1亿多元。正是在他的榜样激励下，北糖公司的员工奋发向上，勇于进取，甘于奉献，正在为把公司建成全国甜菜制糖行业的样板厂而努力拼搏。（4）形象激励：经科学试验，一个人通过视觉感受到的信息占全部信息量的80%，因此通过各种宣传媒体展示员工形象和风貌，充分利用这些渠道形成鲜明的视觉效果，进一步激发员工的荣誉感、光荣感、自豪感，也是一种行之有效的激励方法。（5）荣誉激励：荣誉是众人或组织对个体和群体的崇高评价，是满足人的自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段，特别在中国，自古以来重视名节、珍视荣誉，所以，这个环节尤为重要。因此在实际工作中，要灵活地运用荣誉激励手段。（6）兴趣激励：兴趣对人们的工作态度、钻研程度、创造精神的影响很大，往往与求知、求美和自我实现密切联系，在人才管理中，重视兴趣因素会取得很好的激励效果。（7）参与激励：在中国这个社会主义国家中，企业领导要如实地把员工摆在主人的位置上，尊重他们，信任他们，把企业的底牌交给他们，让他们在不同层次和不同深度上参与决策，吸收他们中的正确意见，全心全意依靠他们办好企业。通过这种参与，形成员工对企业的归属感、认同感，进一步满足自尊和自我实现需要。（8）感情激励：人与动物的基本区别是人有思想、有感情，感情因素对人的工作积极性有重大影响。感情激励就是加强与员工的感情沟通，尊重员工、关心员工，与员工之间建立平等和亲切的感情，让员工体会到领导的关心、企业的温暖，从而激发主人翁责任感和爱厂如家的精神。

以上的各种激励说法，在实际工作中，要针对不同情况，从实际出发，综合地运用一种或多种激励手段，以求收到事半功倍的效果。

3.行为规范工程。俗话说：“无规矩，不成方圆”。没有人喜欢生活在吵吵闹闹之中，也没有人愿意生活在一片混乱之中。出入戏院、影院等公共场所，如果依次鱼贯而入、鱼贯而出，速度是很快的；如果一拥而上，则谁也进不去、谁也出不来。可见，制度、秩序是一种文明，也会产生效率，是人们行为合理化的保证。我国由于长期忽视管理，相当一部分企业纪律松弛、秩序混乱，所以，当务之急是严字当头，强化管理。

4.员工培育工程。全面提高员工素质，不断培育员工成长和进步，这是企业发展的长远大计，必须予以足够重视。目前我国企业员工的整体素质较差，据统计，现有3亿员工中，70%为初中以下的文化程度，其中相当大的一部分人实际上是文盲和半文盲；中高级技工严重短缺，高级技工不足2%。这种状况，远远不能适应现代化、知识化、智能化社会的要求。这一问题，既要引起国家、社会的高度重视，也应引起每一企业的高度重视。有句话说的好“学校即社会，教育即生命”。如果将这句话改动一下，就颇为符合当前的管理现实。那就是：“企业即学校，管理即教育”。也就是说，一个成功的企业，就像是一所学校一样，让每一个进来的员工，都能够在里面得到良好的教育和自我的发展。而各式各样的管理方法，其目的也不应该是制造只懂得服从与听话的员工，相反，是能够培养员工的责任感、自尊心和勇于承担挑战与困难考验的能力。在这一点上，无论是民营企业，还是国营企业，似乎都做得远远不够。将企业看成是一个教育与引领的场所，而不仅仅是员工来单纯发挥能力，耗费精力的地方，这种观念上的转变，对于一个企业的管理者来说，是非常重要。

在许多人的头脑中，往往会认为，培训就是讲课，这其实并不正确。培训的含义远远要比单纯的讲课更加广泛。简单来说，培训的意思，其一在于“培”养知识；其二在于“训”练技能。而依笔者的浅见来看，这种培养与训练的最终目的，就是让员工真正掌握独立操作的知识与技能。有句古语说的好：“仅仅教会人打鱼是不够的，还要教会人织造渔网”。所以我们说，培训的目的，并不只是教会某种知识与技能，那只是培训的最基本功能。最重要的一件事，乃是培养员工主动去发现问题和解决问题的能力。

因此，培训员工要设计一个培训的计划，培训计划内容包括：（1）公司文化培训计划。主要内容是讨论与领会企业独特的文化与价值观，为员工融于团队提供指引。（2）职位技能培训计划。主要内容是针对每一个参与者需要担任的职位类型，进行专门的培训。例如工作流程与配合上的要求，在各种情况下的工作处理技巧与原则等等。让员工尽快熟悉工作的内容，并具备相关的技能。（3）自我成长培训计划。这一部分的内容，就比较复杂了。主要针对员工的个人发展需要，来制定专门的培训方案。例如忍耐力的培训、自信心的培训、性格改善的培训等等。

经过这三个阶段的培训之后，新员工的素质会提高、责任心也会增强，员工的满意度也有所提高。那么，“培训”是否到此为止了呢？笔者认为，这种多层次的培训，虽然能够获得一定的效果，但只是治标之法，而不是治本之道。真正的培训，应该融化在日常一言一行的管理之中；而真正的管理，也应当是时时刻刻、从不间断的教育。我们在这里所谈到的“培训”，其实就是追求这样一种效果。在这里，我们又将“培训”具体划分为如下五个层次：第一层次—获得知识与技能；第二层次—懂得规章制度与人际潜规则；第三层次—认同企业文化与共同目标；第四层次—促进自我的发展与完善；第五层次—成为主动带领者。

如果说前四个层次，员工在某种意义上还是学生，那么，等达到第五个层次之后，就已经成为了教师。这也正是心的引领的最终目标，那就是让员工不仅是自觉完成任务的人，更能带动周围的人一同完成任务。如此一来，整个团队，就自然会显现出无为而治的美妙局面。员工们会主动寻找方法，主动发展自我，主动解决困难，从而达到团队的共同目标。当然，在现实中，正如荀悦先生所认为的那样，在某些人身上，恶的本能十分强大，你很难去进行教育的。对于这样的人，最好的办法，其一是不要招进企业，其二是如果已招进企业，就要尽快请他离开。否则的话，后果不堪设想。

5.企业形象工程。企业形象是社会对企业的整体评价。它可以从不同角度进行分析。一种分析方法是，产品形象+人员（包括领导者与员工）形象+服务和信誉=企业整体形象。笔者认为，产品形象是企业形象最主要的因素，从一定程度上也体现了国家的形象。例如，人们首先是通过松下、东芝、丰田等名牌产品来认识日本的。当然，造产品还要先造人，没有优秀的员工，也造不出优质的产品，而现代市场竞争，也越来越重视信誉。

另一种分析方法是CI理论分析。企业形象包括理念识别、行为识别和视觉识别三大系统，这三者是统一的整体。视觉识别，给企业以外在的包装，如商标、厂标、品牌、标语等等，给人以鲜明的特色和个性，这是必要的。但笔者认为，企业理念是企业的灵魂，是内在的形象，理应受到更大重视。有些企业过分重视外在包装而忽视内在形象，这是片面的。

6.凝聚力工程。凡是成功的企业，都是凝聚力很强的企业。影响企业凝聚力的主要因素有：（1）目标的共识；（2）明确的责任；（3）领导者的影响力和威望；（4）严明的纪律；（5）员工的参与度；（6）对人的责任与尊重；（7）利益共同体的形成状况；（8）企业绩效的增长；（9）员工的理想、追求与思想境界；（10）和谐的人际关系；（11）工作本身的吸引力；（12）员工实现自身价值的环境。

7.企业创造力工程。创新是企业家的基本特征。西方著名经济学家熊彼特认为，一般的厂长、经理，不能称之为企业家，只有能持续创新的经营者，才能称之为企业家。也只有这样的企业家，才能推动企业不断向前迈进。例如，丰田汽车公司由于创造了准时制管理，大大降低了成本，提高了效率，才挤身世界市场，成为强大的汽车集团；通用汽车公司由于创造了分权制管理，才能战胜强劲的竞争对手——福特公司；而台湾著名企业家许文龙，则以他领先的经营观念而称霸世界A B S 市场。

激发全体员工的创造力，是开发人力资源的最高层次的目标。作为企业，需要塑造激发员工创造力的环境和机制；一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者，让那些墨守成规、无所作为的人难以立足；三是强化企业内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并引导他们面对现实去研究市场的新变化、技术的新动向，研究现实经济生活所提出的种种挑战。

上述七个子系统工程必须互相协调，互相配合，以推进和增强人本管理系统的总效能。

（二）强化人本管理的有效机制

有效地进行人本管理，关键在于建立一整套完善的管理机制和环境，使每一个员工不是处于被管的被动状态，而是处于自动运转的主动状态，激励员工奋发向上、励精图治的精神。因而，实现人本管理必须建立如下相应机制：

1.动力机制。旨在形成员工内在追求的强大动力，主要包括物质动力和精神动力，即利益激励机制和精神激励机制。二者相辅相成，不可过分强调一方而忽视另一方。

2.压力机制。包括竞争压力和目标责任压力。竞争经常使人面临挑战，使人有一种危机感；正是这种危机感和挑战，会使人产生一种拼搏向前的力量。因而在用人、选人、工资、奖励等管理工作中，应充分发挥优胜劣汰的竞争机制。目标责任制在于使人有明确的奋斗方向和责任，迫使人去努力履行自己的职责。

3.约束机制。制度规范和伦理道德规范，使人的行为有所遵循，使人知道应当做什么，如何去做并怎样做对。制度是一种有形的约束，伦理道德是一种无形的约束；前者是企业的法规，是一种强制约束，后者主要是自我约束和社会舆论约束。当人们精神境界进一步提高时，这两种约束都将转化为自觉的行为。

4.保证机制。包括法律保证和社会保障体系的保证。法律保证主要是指通过法律保证人的基本权利、利益、名誉、人格等不受侵害。社会保障体系主要是保证员工在病、老、伤、残及失业等情况下的正常生活。在社会保障体系之外的企业福利制度，则是作为一种激励和增强企业凝聚力的手段。

5.选择机制。主要指员工有自由选择职业的权力，有应聘和辞职、选择新职业的权力，以促进人才合理流动；与此同时，企业也有选择和解聘的权力。实际上这也是一种竞争机制，有利于人才的脱颖而出和优化组合，有利于建立企业结构合理、素质优良的人才群体。

6.环境影响机制。人的积极性、创造性的发挥，必然受环境因素的影响。主要指两种环境因素：一是指人际关系。和谐、友善、融洽的人际关系，会使人心情舒畅，在友好合作、互相关怀中愉快地进行工作；反之，则会影响工作情绪和干劲。二是指工作本身的条件和环境。人的大半生是在工作中度过的，工作条件和环境的改善，必须会影响到人的心境和情绪。提高工作条件和环境质量，首先是指工作本身水平方向的扩大化和垂直方向的丰富化；其次是指完成工作任务所必备的工具、设备、器材及其相应的先进水平和完备程度；再次则指工作场所的宽敞、洁净、明亮、舒适程度，以及厂区的绿化、美化、整洁程度等。创造良好的人际关系环境和工作条件环境，让所有员工在欢畅、快乐的心境中工作和生活，不仅会促进工作效率的提高，也会促进人们文明程度的提高。

综上所述，我们对人本管理的内涵和精髓有了深刻理解，对加强人本管理提出了相应的对策，同时，我们对人本管理也有了深入的思考：（1）人本管理是在管理的第一阶段——古典管理理论，第二阶段——行为科学管理和第三阶段——运用数学方法和计算机为特征的管理科学学派的基础上形成的。任何一个阶段的管理都是实践证明，有一定效果和现实意义的，有很多也适合当今的管理工作。因而，在实际工作中不要只重视人本管理，而忽视其它方面的管理工作。管理是系统工程，要统筹考虑，兼顾实用，从而提高综合竞争力。（2）人本管理刚刚起步，还需不断创新和发展，尤其在日新月异的社会变化中，经济发展了，生活水平提高了，人的欲望和需求必然会发生变化，思想和观念也随之发生巨大的变化。因而，以人为本的管理也需相应不断地发展和变化。（3）在人本管理过程中，不仅要重视物质激励和精神激励，重视提高素质和能力，更要培养员工一种责任感。通过笔者的实践，深刻地感觉到，有些时候责任要胜于能力。（4）在人本管理过程中，不能忘记党的思想政治工作的优势，这是我党多年来积累的宝贵经验，而且在实践工作中实实在在发挥了优势，并打造了强势队伍。

人本管理是一种教化，或者说就是一种持续不断的教育，能够让员工在做事的同时，也能够学会做人。只有寻找与创造出工作的乐趣，人们才能乐于工作。在现代的社会中，民主与平等的管理方式，越来越发挥巨大的效力，我们只有尊重员工、了解员工，才能激励出员工身上所隐藏的巨大潜能。人本管理的目标就是“不需要管理”！正如老子先生所描述的“无为之治”一样。在一个企业里面，如果真能做到管理者不用发号施令，而员工能自觉自动地完成工作，那才是真正实现了人本管理，也相信那时会在我们面前呈现出最美妙的管理景象。