别被京东淘宝带沟里去了

戴成其

传统企业为什么要进入电商？

一般分为两种：一种是老板太厉害了，他的战略眼光好，很早就开始布局；一种是被逼的，没办法，库存太大了，就上了。

唐狮就是第二种，线下库存压力很大，仓库压货一大堆，抱着把淘宝当作下水道的想法。老板要求也不高，每天一两万元十几万元就不错了。

2010年8月26日，淘宝秋装有一次大促销，单天突破了100万元（那个时候淘宝单天最高销量也就六七十万元），董事长也傻掉了，买蛋糕、香槟给电商团队庆祝，线下也做不到单天100万元，觉得真是个奇迹。

那时候就是规模导向，人员资金都大力投入。2010年的双十一，超过了1千万元，2011年超过了2千万元。

不过这几天我们一直在算账，觉得规模化阶段应该结束了，老板也觉得应该结束了。老板的想法很简单，当库存处理得差不多了以后，他回过来要给你算钱算效益，亏得一塌糊涂，肯定不行，那就要寻找盈利模式，把你存在的价值找出来。

不算不知道 一算吓一跳

第二个阶段，2012到2013年，我们在找盈利模式。经过前两年的发展，我给大家一个建议，尽量不要花太多的时间去冲规模，要不然后面去调整会非常困难，而且决心更难下，为什么呢？

第一个阶段我们做大了，第二个阶段我们要有做小的心理准备。要做盈利，规模就不一定还能保持这个量。我们简单算一下销售、毛利率、费用率、产销率，这些都是很基本的指标，我们前几年特别注重销售，后面的指标没有仔细算，结果今年我们一算，居然亏了。

我们一个月的销售在2000万元，含税的。费用可能是700万元，毛利率可能在40%，那就是800万元，800万元除以1.7，去税后，也就600多万元，减700万元，还是负数！

其实这不奇怪，只是大家没有算而已。我跟财务主管讲，你给我看报表没有任何意义。因为财务上做出来是很好的，按我刚才的逻辑计算，我们有五六百万元的利润，但是，财务主管给我算出来可能有1500万元，这是可以做出来的。

所以董事长前几个月很开心，这个月200万元净利润，等到7月份怎么亏200万元？因为我刚才的算法就是从经营层面去看的，这个是财务上迟早会体现出来的。

除了利润这个概念，还有一个更大的概念是现金流的问题，比利润率还要难。

现金流一算，可能每年要欠供应商1000万元或者1200万元。为什么呢？我的营收不够支付我的费用和货款，那我这电商做得真是只剩下好看了。当然，你可以用银行的钱、别人的钱来赚钱，但是，没有融资你能活下去吗？

必须思考盈利模式

2013 年销售增长点在什么地方？我们在做一个事情，毛利率能不能提升一点？我们公司 42%的毛利率，84%的产销率，这两个数字按现在的规模来看，现金流刚好是零，就是刚好我进来的钱全付掉，玩一玩就结束了，老板是拿不到钱的。

还有一个数据：费用率。费用增长非常快。举个简单的例子，我们2011年双十一过后，大家都跑去仓库搞配送了，其他服务没跟上，带来很多投诉，所以，人员配备要齐整，否则工作不能保证，服务不能保证，这种订单量不均衡所带来的人员成本怎么测算？其实很难。仓库100多号人，1.7万平方米。以前以大仓库为乐，现在以小仓库为目标；以前有朋友来了，说你看仓库1.7万平方米，现在完全不敢说。

另外一个是产销率的问题，全部投新货，没有库存，怎么投？投进去，突然哪天淘宝说双十一你做不了，那我就去跳楼了。我们已经遇到了，2011年做2个亿，没有考虑到2012年增长放缓，全投下去，结果货多了一半。如果是个人公司的话，供应商已经全坐在办公室门口讨债了。

所以，一开始做不到快速反应的，可以采取折中模式，比如说50%投下去，没有风险和压力，另外50%等到冬天再去投。

最好的当然是像有些淘品牌产销率可以控制在90%以上，他们自己控制些工厂，而且是从小做大的。当我从100万元、200万元、300万元起步，工厂和我一起成长起来时，配合起来没有问题。但是我突然要找一个为1个亿的冬装规模做供应链的工厂时，可能中国都找不到这种类型的，整合起来就非常难。

构建核心竞争力

我们现在关注两个点：

一个是用户的分类管理以及营销。大家可能老是会提到会员体系，在我的理解，会员体系只是用户分类管理与营销里的一个环节、一个工具而已。我们现在在做的一个事情，就是必须构建一个系统，可以把每天到你的店铺来的所有用户分进这个系统，而且有相对应不同的营销策略去影响它。

天猫店每天有多少新客进来，有多少老客回来，一周内，新客的重复购买率是怎么样的，老客的重复购买率是怎么样的……很多店铺现在还没有一个管理标准，全按大家对自己的用户分类进行管理，自己按照自己的逻辑去定义，这就很不好。

大家一定要做到，每天到店内的所有顾客，必须给他分到一个分类里面，而后才针对性地做营销活动。不一定是促销活动，至少要分进去，有一部分重要的，要有营销活动。

为什么有些淘品牌上个新品，搞个内部促销就爆掉了？就是慢慢养成了这种管理顾客的习惯，有些大店上个新品都没动静，这都是背后运营力的对比。

二是搜索，有没有决心去做搜索。

QQ商城和QQ网购有什么差别，为什么不做QQ商城？QQ商城的70%到80%的流量全部被固化到活动上了，只有10%到20%的流量是在搜索里面，那这个网站就完蛋了。QQ网购把70%到80%的流量固化到搜索里面，这个网站才有价值。为什么？因为搜索代表了客户对你的记忆力，也代表了主动性，这种流量价值才更高。

搜索的专业化团队建设非常非常重要，而且以后每个品类按照生命周期去抢，在搜索旺季来临之前把最好的位置占住了。

怎么占呢？

我们在天猫商城就有个优势。举个例子，天猫商城前三位的豆腐块只要占住了，就在所有搜索里面都占前三位，但是在天猫商城里，做搜索的竞争不强，不像在淘宝网里的搜索竞争这么激烈，所以说这两块是我们在2014、2015年完全要形成体系的。现在我们在尝试，也请了一些专业的人士给我们在做一些培训。

这个东西非常重要。以前精力都放在淘宝搞活动了，明天搞活动，后天搞活动，天天配合他们，去年基本上淘宝一个礼拜一次活动，现在我一个月也不去一次了。

自己的运营节奏是最重要的。如果双十一打乱我的运营节奏，我就不做了。因为我们吃过苦头。比如说我们4月份跟了天猫的大促销，被它一搞，我之后整个夏季没法做了。

为什么呢？我们最终的核心还是在为顾客创造价值，用户才是最关键的。如果我这个店铺里面节奏非常乱，价格一会高，一会低，一会促销，一会又不做了，顾客的体验是非常差的。我宁愿按照自己的节奏往下走，天猫、京东的活动能穿插就穿插；如果冲突很大，就不支持。

前几天京东的朋友来问我，京东下半年每天要搞满减的活动，下半年可能都是这种活动，你们也跟着搞一下吧。我说不做行了吧，我们把搜索做好就行了，多卖20块钱，一定卖得掉，为什么？消费者大部分集中在这，他不会翻很多后面的，比价也没有这种程度，大部分都是在这里面选。搜索就是这么厉害。为什么人家比你卖得贵，还比你卖得好，你卖便宜还卖不掉？

这就是我们的核心，知道重点是什么，节奏怎么走。电商是不均衡的发展业态，但是这种不均衡只要有节奏，能控制，就代表了我们摸到了规律，掌握了这种业态的核心，我们就有了不被取代的价值。