解构华为密码

徐以升

我们需要追寻的是一个民营机制的、可以复制的样本，以思考中国如何能够提升全球生产网络的“外围地位”、“低端地位”，改变中国当前“低利润型高GDP增长”的发展模式。

我个人的研究和兴趣领域在金融尤其是国际金融方向，但多年来我对实体经济领域的华为公司一直很关注。这来源于一个疑问：国家和企业的发展是否只能基于资源和禀赋的比较优势理论，中国是否只能在低端产业领域匍匐前进，盛产木材的芬兰何以有诺基亚，缺乏铁矿石的日本何以生产精钢，人类有门槛的科技和高技术产业是否有某种跃升机制？

实际上是有的。中国的航天、航空产业发展的对比即是一个例子。但我们需要追寻的是一个民营机制的、可以复制的样本，以思考中国如何能够提升全球生产网络的“外围地位”、“低端地位”，改变中国当前“低利润型高GDP增长”的发展模式。

华为是这样一个样本，这是笔者多年倾心关注华为发展的主因。在读过市面上几乎所有有关华为的书籍，以及约两三百万字华为公开或内部资料之后，我得出了一组答案。

第一、坚持“技工贸”的发展路线，对技术研发进行长期持续、大幅高比例的投入。当然中国的人力资本优势也是华为的基础，目前华为研发人员的人均各类支出仍然只是爱立信等国际公司的约三分之一，也就是以同样的研发费用华为可以比竞争对手拥有更多研发人员。

第二、以员工内部股权激励体系为代表，华为在发展初期能够在苛刻的银行和资本市场之外得到融资支持，这摆脱了普通中小企业发展初期的融资问题，并构建了华为在行业发展冬天或金融危机等时期更具有优势的融资体系。当然，这是以华为创始人任正非超大比例股权出让为代表，这构建了集体股权激励机制，在华为形成了“拥有者”文化和主人翁的奋斗意识。

第三、20多年坚持做一件事，不走多元化、乱元化发展道路，不涉足房地产市场，不涉足金融投机，甚至对小灵通这种能够带来巨额利润但不符合行业技术路线的领域都不涉足。这可能从公司层面上减少了收入和利润，但给华为奠定了百年大业的根基。任正非这25年的经历，可以概括为：读千卷书，行万里路，做一件事。

这属于华为的发展哲学。只有从发展哲学的高度认识，才能真正梳理清楚华为。在截至目前的商业汉语中，田涛、吴春波两位合著，中信出版社出版的《下一个倒下的会不会是华为》一书，是迄今为止可见的最有价值的图书。这源于两位长达十年与华为、与任正非的顾问式的合作。外部人是无法看清华为的。

在任正非领导下的华为，20多年来确实只做了一件事：通信制造。华为没做过一寸的商业性质地产，尽管不少省市期待华为做地产投入，尽管华为也有过投资地产的冲动；华为似乎也没有参与过资本运作，不但自身未上市，而且也不在二级市场做资本买卖；华为更没有涉足通信制造业以外的其他行业……这种情形，在今天中国稍具规模的国有、民营、集体企业中几乎是极罕见的现象。

这本书梳理了华为发展哲学的主脉络：以客户为中心、自我批评、灰度理论、奋斗者文化、开放与妥协的生存之道等等。

书中披露了1993年任正非在北京中关村大街上和同行人的一小段对话。当时同行人问任正非，怎么评价当时的方正和联想。任正非说，方正“有技术、无管理”，联想“有管理、无技术”，同行人又问怎么看华为，任正非脱口而出：“既无技术、又无管理”。自1993年以后，华为很明显已经“既有技术、又有管理”，这除了让人叹服，还应该值得深思。

一位68岁的商业思想家，十多位40岁出头的企业战略家，几千位30～40岁出头的中高层管理者，率领着十多万20～30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识性劳动大军，孤独行走在全球五大洲的各个角落。他们过往20多年成功的密码到底是什么？