员工建言行为管理对策的研究

李洋

摘要：本文根据员工建言行为的特点和内容，介绍了员工建言行为的意义，确定了其影响因素以及现存的基本问题，经过研究得到解决员工建言的合理对策和结论。研究结果表明，良好的领导风格和领导性格，良好的员工素质和责任心，良好的工作环境，良好的建言渠道和信息反馈制度对建言行为的发展都是十分重要的。

关键词：员工建言；领导行为；员工行为；建言渠道

从古至今就一直有许多关于建言的故事。我国古代一些朝廷的官员通过对当朝皇帝的进谏得到了封官加爵，从另一角度来看，这也为皇帝政权巩固，加强集权统治做出了很大贡献。一般来讲，国内对建言的理解是对上级长辈或朋友进言规劝，还有解释成进谏行为合理化建议的；国外比较有代表性的解释为：在可能遭遇他人反对的情况下为变革提出建设性意见或者为标准流程提出修改建议的一种行为。主要包括两个方面内容，一方面是挑战性的行为，强调改进而非只是批评，包含为了改善现状而进行的建设性的行为；另一方面是自愿的角色外行为，是基于合作动机而发表与工作相关的观点，提出意见的行为。

一、建言行为的特点

首先，建言行为目的是为了提高工作效率，缓解组织危机的行为。建言行为不是单纯的批评和抱怨，更不是一种发泄情绪的行为。而是个体对组织不满时可能表现出来的合理行为，是通过不断思考和权衡而后决定进行建议的行为，是以改进工作和改善现状为出发点的建议性行为。

其次，建言行为是组织中的人与人之间的交流行为。各成员之间可以通过发表与工作相关的观点，互相了解，增进彼此的感情，加强员工之间的工作默契，为员工进一步交流奠定基础。对象既可以是上级，也可以是同事。这种交流行为可以是口头的，也可以是书面形式进行。

建言行为是一种积极的自愿的角色外行为。建言行为是组织内部员工自由交流的一种行为，在具体的工作中未做出事先的，明确的要求；与正式的奖惩机制并无直接联系；但是，其能从整体上提高组织的整体效能。

二、建言行为的维度

研究发现，建言行为较为复杂，它并非只由单一维度或因素构成，建言行为并不是简单的单维构念，它是由多维要素构成的。

1.建言的内容

员工建言的内容可以是积极方面，也可以是消极方面，主要是针对单位现有的生产、管理、销售等方面的问题。当员工在实际的工作中对组织运行的各个环节保持关注态度，当发现现状情况和自己所认为的不一样时，员工会通过建言和询问的方式来争取改变现状，希望情况可以变好，这些是积极的方面；相反当员工碰见这些问题时如果采取消极的态度来对待，隐瞒不报或者说谎，严重者可能会采取破坏的方式进行建言，这些都是其消极的一面。

员工建言还可以分成常规建言和创新建言。常规建言中提出的改进意见只是对现有问题进行改善，使之更符合单位或组织已经建立的规章和制度；而创新建言是提出的建设性意见可能对已被广泛接受的工作范式形成挑战，主要是在组织正常运营的情况下，为了挑战员工自己，挑战现有的管理模式、经营方法等方面，从而获得最大利益而进行建言行为，这些主要是创新建设性的意见。

2.建言的对象

建言的对象可以体现在单位或组织内各个层次的人之间。主要分为下属对上级，同级之间和上级对下属三种形式。下级对上级的建言行为主要体现在对上级领导的管理模式不赞同，有改进的意见；同级之间的建言主要是加强工作上交流，以增进彼此感情，提高工作效率，加强工作配合默契度；上级对下级的建言主要体现在工作安排上，上级希望通过与下级的沟通，得到反馈检验自己的领导决策是否正确，具有效率。

3.建言的方式

当员工不满时发生的建言行为可以有两种方式，一种是态度温和型的，即不仅考虑行为者本人的目的而且顾及单位或组织的共同利益，在建言之前做了许多前期准备工作，考虑到了涉及事件所有人的感受及会发生的情况，即使出现什么棘手问题也是意料之内的；另一种是咄咄逼人的，其只考虑建言者本身的利益，这种方式多为即兴的，受当时的情绪影响较大，许多人会在事情发生当时就会感到不满意时会瞬间表现出自己的看法或者意见，没有考虑到自己说活是否合理、周全，没有过多考虑到其他人的感受。相比之下，这两种建言方式的主要目的都是为了改进公司存在的不合理，化解现有的组织危机和矛盾，但是从建言的效果来看，还是第一种建言方式较好。

4.建言的动机

从动机角度来划分，建言行为还可以分为亲社会性建言、防御性建言和默许性建言。亲社会性建言是指员工坦诚提出与工作相关的问题或公开表达自己的观点或主张，并且这种建言行为对他人是有益的；防御性建言主要是以保护自己为目的，进而表达出与工作相关的信息和想法；默许性建言是由于员工的低自我效能感而不愿影响任何改变，是建立在不愿求异的基础上， 表现在对他人的说法和观点采用默认的方式而进行的与工作相关的想法和意见表达， 从而让对方知道了自己得到了认可的一种建言方式。这是一种较不主动的行为，经常导致从众。

应该说，建言行为不仅是个体的一种主动性行为，而且深受组织支持，领导行为等组织环境因素的影响。建言行为是个体和环境因素综合影响下的结果。员工对建言行为有所保留的主要原因在于人际关系的风险以及自身能力与资源的限制。员工建言意愿和能力的提升以及组织建言氛围的塑造需要领导的支持与引导。对建言行为的影响因素的分析研究有助于我们更好的了解建言行为。

三、建言行为的影响因素

1.个体因素对建言行为的影响

个体因素主要包括单位或组织员工的性别、年龄、学历、工龄、性格等几个方面。在性别方面，男性比较善于建言，女性不善于建言；在年龄方面，年轻的员工善于建言；年长的不善于建言；在学历方面，学历高的员工建言水平高，学历低的员工建言水平低；在工龄方面工龄长的员工建言水平高，工龄短的员工建言水平低；在性格方面，性格活泼开朗的员工善于建言，性格沉默寡言的员工不善于建言。

2.环境因素对建言行为的影响

单位或组织环境也是影响员工建言行为的重要因素，这些因素包括团队规模、权利距离、领导支持等方面。

员工和领导之间的权力距离是影响员工建言的因素。不和睦的上下级关系，下属对上级不信任是导致沉默的重要原因。研究发现，在权力距离小的单位或组织，员工正式参与和参与氛围都可以促进员工的建言行为，而在权力距离大的单位或组织，只有在参与氛围很强时，员工的正式参与才能为建言行为提供正能量。

员工的上司支持态度和力度对建言行为也有很大的影响。通过研究发现，上司支持感越强对下属的促进性建言和具有显著的正向影响， 优秀上司的支持给员工的建言行为提供了一个很好的保障。当员工建言时，领导的一个微笑，一次点头认可，在领导眼里可能微不足道，但是在员工心中他们会感觉到自己冒着很大风险进行的建言得到了认同，是极大的支持，让他们感受到了希望，下次还会继续进行建言；相反当员工建言得到的是领导的否定甚至是冷漠，他们会心灰意冷，不会再进行建言。

3.个体因素与环境因素对建言行为的交互影响

建言行为是个体因素与环境因素共同作用的结果。任何事物之间都有关联。在建言行为中个体因素与环境因素是分不开的，当员工的工作满意感提高，自尊水平提高，处于自我管理型的团队中，且团队规模小时会表现出更多的建言行为；相反，如果员工自尊水平低，团队规模大并处于传统管理模式之中，团队成员就表现出较少的建言行为；同时，在组织层级中所处的位置越高对资源的获取能力越强，则其对变革的责任感越强，最终能促进员工的建言行为；主动性个性特征与员工建言行为正向相关，而变革型领导和支持性的同事关系可以促进建言行为，并且这种促进作用对主动性低的员工更为显著；企业内良好的建言氛围对员工创新性绩效有着积极推动作用。

四、 我国建言行为的现状分析

目前对建言行为的研究是从领导风格、员工个人、建言培训、组织氛围、建言渠道、建言反馈效果等角度进行的，因此，对建言行为的现状问题的分析主要有以下几点。

1.领导层建言行为的发展问题

领导的处事风格和行为方式或多或少都会影响到员工的行为，领导的不同风格也产生了员工不同的建言行为。通过对企业领导力发展成熟度、资源投入、开展方式及成效与员工建言行为之间的影响情况进行分析，中国企业的领导力发展成熟度亟待提高，需要在发展方式等方面做出调整和改进，才能够有效地解决这个一直困扰企业并成为企业进一步发展壮大的瓶颈问题。多数企业已经意识到发展良好的员工建言制度与领导力发展的重要性，但对建言行为发展的投入程度不足和效果不够显著，仍然需要进一步深化建言行为发展的工作。

2.员工个人的建言行为发展的问题

以往，中国的员工往往在自身利益受到损害时，他们经常会选择默默忍受，甘愿受压迫，现在这种情况已经有了很大的改观，员工可以选择一些法律政策等因素来维护自己的利益，但是有一部分员工仍然对组织的认识模糊，认为可以自扫门前雪，慢慢的把自己的工作从整个组织中分离出来，不以组织的利益为主，只顾自己的利益，严重缺乏对组织的关心，无法正确的适用建言行为，这为整个组织的发展带来了一定的缺憾。

3.单位或组织缺乏良好的工作氛围不适合建言行为发展

单位或组织氛围与建言行为的关系研究也是目前研究的热点。研究表明，我国单位或组织氛围存在许多问题，严重的影响了建言行为的发展。主要有以下几点：第一，我国单位或组织内部各部门分工比较混乱，每个部门的人员比较繁杂，加上每个人的性格特点不同，选择建言的方式也不相同，导致了单位或组织内部出现各种分歧，影响了氛围的建设；第二，单位或组织内部员工的积极性不高，没有工作热情，员工不会主动建言；第三，单位或组织内缺少交流，缺乏带动活跃组织气氛的人才；第四，单位或组织内各员工没有相同的兴趣爱好，不能组织一些业余活动，没法升华组织氛围。

4. 单位或组织内部缺乏良好的建言渠道

在一个单位或组织中，员工建言时如果没有一个很好的通道，导致了员工发现问题很早，但是反馈到领导那里很晚，问题得不到及时地解决，这种现象主要是因为组织内部的部门太多，各部门的上下级层次太多，员工建言很少能越级建言，所以往往一个问题要逐级建言，这样建言过程就比较复杂，浪费了很多的时间和精力，因此，建言效果不佳。

5.组织内部建言行为的信息反馈不及时

建言行为发生时由于部门内部的上下级数很多，导致了下属员工向上级建言的时候，已经浪费了很多时间，由于这些意见经过了很多层的过渡，导致了建言的内容发生了偏差，最上级领导得到的信息会发生内容偏差，领导由于事务比较繁忙，很少能顾及到建言的信息，即使顾及到了也会花费很多的时间精力去分析做出回应，然后回应到建言者的时候又需要很长时间，而且都是有其他人传达的信息，很容易发生信息偏差，这种信息反馈的效果没有直接面对面的效果好，如果中间的领导故意刁难，会让建言者理解错误，以后可能再也不会进行建言了。

五、员工建言行为的解决对策

1.针对领导层建言行为的解决对策

要根据自己单位或组织的实际情况，制定正确合理的领导培养计划，提高领导层的发展成熟度。制定长期的人才培养计划，培养策略决定了一个企业未来发展的道路，提高领导人才的凝聚力，才能提高企业整体的竞争力和综合实力，从而把领导培养上升到战略高度。

企业需要明确并定期修订对各层级管理人员行为要求的期望，以作为人才“选、用、育、留”的基础，同时，也成为领导力开发的依据。给各个层次的管理人员也要制定一定任务、目标，让领导不断地提高自己的能力，不断地挑战自己，让自己不断的进步，以免出现领导管理人员缺乏紧迫感，太过安逸，最终会在不断竞争中失去竞争力，丢掉了管理岗位，这不仅仅是个人的损失，更是一个企业的损失。因此一定要杜绝这种情况的发生，管理人员一定要给员工树立一个正确的管理发展方向，树立榜样地位，让其他有才能的人，敢于竞争，看到希望。

现阶段中国企业在领导力培养方面，应该回归本源，在分析我国国内企业环境的基础上，重视一些基础工作，建立基于本企业战略和企业文化的领导力能力标准、按照领导力能力标准对中高层管理人员进行持续的测评和反馈，更为重要的是要根据人才测评的结果，对不同层面的管理人员提供针对性的发展机会，尤其需要重视在岗的领导力培训和发展。建立起适用我国的中国特色新时代的管理人才培养体系。

2.针对员工个人特点的解决对策

作为一个合格的员工，要有扎实的业务能力，要不断为自己创造锻炼的机会，不断磨练自己，加强实践，让自己适应社会的改变，加强自己应变能力，遵守组织的规章制度，服从组织上的安排，增强自身的主动性人格。从而加强员工建言的水平和高度。

员工更要加强与单位或组织认识和同事们的交流，从而加强员工互相之间的了解，弥补自己对单位或组织认识的空白点，加强与领导的交流，了解组织的发展目标和近期计划，从而增强员工对组织的认同感，强化自身与他人的沟通能力。

3.对于加强管理者工作环境和工作氛围建设的对策

在我国加强团队氛围建设的主要方法有以下几点：

第一，要从制度层面确定各个部门、工作岗位之间的明确分工。做好每个部门，每个岗位具体的人员定位，做好分工，明确职责，从而避免出现问题时互相推脱的现象。

第二，从企业文化建设着手，提高员工的工作激情。建立一种良好的企业文化氛围，让企业文化体现在单位或组织内部的每一个人，每一个角落，提高大家的对单位或组织文化的认识和理解，从而提高员工的工作激情，促进建言制度的建立。

第三，管理者应该努力尝试着去培养员工的兴趣爱好。这些有助于提高团队的士气，让员工的积极性提高，消极抱怨的言行减少。同时，让员工自己慢慢意识到学习对自己是最好的帮助，达到员工爱学习，想学习的氛围。这样单位或组织的团队就会更好带，更轻松，而且业绩也会逐渐提高。

4.改善建言渠道的对策

建立合理的建言行为制度，将建言行为制度的建设上升到组织发展的战略高度上去，在组织内部建立绿色建言通道，完善各个部门之间的协调性和独立性，明确部门内部的分工，明确各项任务的负责人，简化部门的上下级层数，缩短建言行为的渠道距离，此外还可以建立良好的越级建言行为，可以采取良好的匿名建言方式，开展绿色邮箱，绿色热线电话，成立专门的建言部门，从而更好地为其他部门服务。

5.改善建言信息反馈的对策

简化部门的单向距离，员工建言信息的反馈的过程主要是上级接收到信息经过处理后再反馈到下级。在具体的实施过程中，可以减少中间环节，避免信息反馈出现错误或偏差，必要时可以面对面找建言人谈话，以便更好地沟通，这样更能促进二次交流，可以检验出新的有价值的信息和意见，从而促进建言发展。

总之，在单位组织发展过程中，员工建言行为一直处于很重要的地位，良好的建言行为能够更好地为单位或组织服务，化解危机，提高竞争力。本文通过对员工建言的影响因素和现状问题的分析，最终得到了解决员工建言行为各种问题的对策，为今后的员工建言行为的发展和研究奠定了基础。

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（作者单位：建设银行辽宁省分行财富管理与私人银行部）