中家族企业中的四种人

闫妍

“占中国经济总量70%～80%的民营企业中，有90%以上是家族企业。”方太集团董事长茅理翔在“2011国际家族企业论坛”上披露了这样的数字。但是，我国家族企业的经营年限平均为8.8年，一半以上的（59%）企业成立于2001年之后，相比欧美发达国家那些已经传承到了第四代甚至第五代的家族企业，我国很多的家族企业还处于婴幼儿时期，在管理手段和制度建设上存在很多不成熟、不完善的地方，在人力资源管理领域，特别是员工激励方面，问题尤其突出。

家族企业用人与激励机制存在的缺陷主要集中在缺乏科学、合理的依据，缺乏持久性、体系化，激励机制平均化，激励手段单一化等几个方面。

家族企业在创业时期，通常是由创始人及与其有血缘、亲缘关系的人共同奋斗，共同打江山。进入成熟期以后，家族企业的员工构成就变得日趋复杂，因此家族企业的员工类别不能简单地从管理者和基层员工的角度来进行划分。笔者认为，信任度和入企年限可以作为员工类别划分的两个维度，企业可据此设计不同的激励机制。

第一种人：高信任度、入企时间长

这一类别的员工在企业创始之初就进入企业，参与了企业的创业过程，并且与创业者有着极为亲密的血缘或者亲缘关系。

这类员工通常担任着家族企业中的重要职位，掌控着核心的权力，对企业有着较大的影响力。因此金钱、物质、地位的吸引力对于他们来说并不大，他们更注重自我实现的需要。

此外，这类员工通常负责企业某一方面工作，长年累月从事单一重复的工作，容易产生对工作的倦怠感，因此这类员工比较倾向于通过知识的更新与工作内容的调整得到自我价值的提升。

针对这类员工的需求，为了提高其工作热情，增强其工作动力，可采取工作激励，把工作本身作为激励的手段：一方面使工作丰富化，减少工作的单调性；另一方面使工作具有建设性和挑战性，让他们在工作中获得满足感和成就感。同时，这类员工的学习需求非常旺盛，应对他们进行有针对性的培训，选择的培训机构应具有较高的专业水准。

还要特别强调的是，这类员工由于直接参与了企业的创立，当其工作激情逐步减退，知识与能力不能与时俱进，而且又因身居要职而居功自傲时，要想激发他们工作的热情，提高他们工作的绩效，就要给他们施以一定的压力，建立激励约束机制——退出机制。

第二种人：高信任度、入企时间短

这类员工多为家族企业创业成员的子女，由于家族企业创始人通常都很注重子女的教育，因此这类员工一般经历了比较系统的专业知识培训，但由于其年纪轻、阅历浅，使得实战经验远远不足。这类员工通常会承担一些重要部门的二、三线管理工作，对于他们来说，希望的是尽快在工作中做出成绩、树立威信、获得认可，从而获得职位的晋升以及更多的实权，最终进入核心管理层，成为新一代掌门人。对于他们的激励，应考虑到避免让其他员工产生不公平感，因此应该重精神激励而轻物质激励。对于物质方面的激励，可采用激励性信托，即授予人（创始人）根据激励性信托的条款，对受益人（子女）所实现的被期望行为或目标予以金钱或股权奖励，其金额可以与受益人创造的单位价值挂钩，从而加强这些“含着金钥匙”长大的子女的工作观念与动力。

在精神激励方面，根据工作业绩，可考虑采用授权的方法，让其在获得更多权力的同时承担更多的责任。另外，企业要给他们创造一些参与决策的机会，让他们在一些重要的会议上提出个人意见，树立个人威信与影响力，实现渴望被尊重的需要。

第三种人：低信任度、入企时间长

这一类员工进入家族企业时间较长，有可能在企业创立时就已经进入了企业，对企业的经营环境比较熟悉。他们可谓劳苦功高，在企业中的地位与影响力仅次于创业者，工资收入较高，福利待遇比较完善，但由于他们与创业者的非血缘、亲缘关系，随着企业发展，信任冲突、信任危机逐渐浮出水面。对于这些“元老型”的员工，他们更希望能够得到充分的信任。

要想激发这些员工的工作热情，就要满足他们渴望被信任的需求，增强他们对企业的归属感。被信任感首先源于公平感，根据业绩考评结果，激励与惩罚要一视同仁。在激励方面，应注重精神激励，采取民主激励的方式，让他们切实参与到核心的管理决策中。另外，企业可以给他们提供教育、培训的机会，帮助他们渡过知识、技能落伍过时的困境，提高他们处理工作的能力和效率。

这一类别的员工通过与企业签订正式的劳动合同与企业建立联系，双方关系的建立与发展都基于制度信任。这类员工既包括普通的基层员工，也包括高级管理人才。

对于基层员工而言，他们希望得到一份付出与回报等价、收入满意的工作，同时也希望得到领导的赏识与信任，受到其他员工的认可和尊重。针对基层员工的需求，对他们应采取物质激励为主、精神激励为辅的策略。在物质激励方面，应在保证公平性原则的前提下，根据工作业绩与能力支付给员工合理的报酬；在精神激励方面，应突出人文关怀，满足员工对被尊重的需要。

对于高级管理人才而言，他们通常具有比较专业的知识和丰富的管理经验，他们希望在得到丰厚报酬的同时实现自身的价值。从企业的角度来说，聘用高级管理人才，一方面看重的是能力，另一方面更看重的是忠诚。针对高级管理人才的需要，应以提高他们对企业的忠诚度、激发他们对企业的使命感为前提，对他们实施精神激励为主、辅助物质激励的激励机制。在传统的激励方式如推行年薪制、持股、股票期权等基础上进行创新。很多家族企业在聘用高级管理人员时，由于担心企业核心机密外泄，刻意避讳让其参与重要的核心决策，由此这些员工感觉被架空、被猜忌、不被重用，因此信任激励也非常重要。

为了避免出现摊薄大股东股权的情况，可以考虑对高级管理人才使用虚拟股票的激励模式，即一旦其实现了企业设定的业绩目标，便可获得虚拟股票，享受分红和股价升值的收益，但虚拟股票不得买卖、不享受表决权，一旦离开公司时，这些“股票”便会自动失效。

（原文发表于2012年第9期《企业管理》，作者任职于天津职业技术师范大学经济与管理学院）