内忧外患

陈敏玉

摘要：加入WTO后，面临竞争日益激烈的国际市场，家族企业在管理中暴露出来的问题越来越多，这甚至已成为制约民营企业二次创业的关键所在。因此，解决民营企业由于家族式管理所造成的内在动力不足、外在压力较弱的经济原因和家族文化、社会资本的非经济因素以及企业制度创新相对滞后的问题刻不容缓。

关键词：民营企业家族式管理改革

民营企业作为我国“国民经济的重要组成部分”在二十世纪中后期得到了前所未有的发展。但是，随着企业规模的扩大，水平的提高，影响企业再发展的深层次矛盾逐渐凸现出来，毫无疑问，家族式管理的局限性又是所有矛盾中的重中之重。

一、何为家族式管理

所谓的家族式管理，是指由家族成员共同对家族企业的生产经营活动实施管理的方法和模式。由于家族企业是以血缘关系为基础，以亲情为轴心，以家族利益为目标而组成的共同体，因而其管理文化通常表现为：在利益目标下强化共同追求，强调至尊威严下的绝对服从，体现管理走势的垂直性。

二、家族式管理何以前途暗淡

不容否认，在民营企业处于小规模、从事单一产品生产的时候，管理者集企业的所有者和经营者于一身，大权在握，独断决策，这种家族式管理和家族的结构特点及运作方式二者之间是相辅相成的，起着一定的积极作用，但随着企业规模的不断扩大，市场竞争的日益加剧，技术进步速度的加快，家族式管理的局限性就越来越突出。

（一）内忧：主要是家族式的管理造成企业在内在动力、机制上的不足

1家长式的决策机制导致企业投资的随意性与非持续性

投资的正确与否对一个企业来讲是至关重要的，它决定着企业的兴衰。但纵观目前中国的大部分民营企业，由于在其发展初期，主要靠手工或简单机械操作，客观上对企业主要决策者的文化和业务水平要求不高，所以此类决策者的投资行为缺乏长远的规划，短期行为较严重。有些企业决策上的失误，往往是民营企业中大家长的主观随意性，依靠个人的经验决策造成的，见什么行业当前能够盈利就投资于哪个行业，今天生产这类产品能够赚钱就生产该类产品，明天另类产品能够赚钱就转而将资金从原来的领域中抽出投向该领域。这种投资方式虽也有灵活性、多边性等特点，但缺乏对整体行业以及经济发展进行整体动态分析的能力，容易出现在兴盛一时之后企业大量倒闭的现象。

2人才选用的传统性缩小了企业向上发展的空间

企业人才的素质高低、结构的合理与否直接影响着企业的发展潜力，但从家族企业主对不同人员的选用标准来看，民营企业家族化管理是建立在特定的人际关系基础之上的，如家族、朋友、亲属、同学，这种人际关系具有对一些人群的聚集力，相对地也对另一些人群的相斥力。企业的封闭性和不规范性，使得民营企业对人力资源的引进具有排他性，那些具备管理与技术才能却游离于信任圈子以外的人无法被任用。此外，企业内部的家族式管理把选人、用人仅仅限制在了家庭、近亲这个小圈子里，往往出现人力资源短缺，兵多将少，无法形成一个良性的组织架构。因此，在解决问题时，难免因孤陋寡闻而导致决策质量低下。所以当企业需要上档次、上规模、上水平，产品向“精、特、优”方向发展时，就明显暴露出家族式管理的弊端。

（二）外患：主要是依赖于家族式管理的企业缺乏来自外部环境的压力

1长期缺乏市场竞争

改革开放后，民营企业凭着机制灵活的优势在缺乏其他类型企业竞争的环境下，迅速地成长起来。一是在我国未加入WTO以前，外资企业难以大举进入我国市场，这使得此类企业能够较为顺利地发展壮大，二是国有企业处于脱困之中，企业缺乏竞争力，也为该类企业的发展提供了较为宽松的环境。这些外部条件的存在又使得家族式民营企业缺乏制度创新的外在压力。如今，当以上两点优势都不复存在的时候，依赖于家族式管理的民营企业如何生存发展？

2社会资本积累不足

社会资本是人们在一个组织中为了共同的目的相互信任，相互合作的能力，由于社会资信程度较低，导致了对家族式民营企业成长至为重要的社会资本先天不足，市场秩序的混乱，司空见惯的“假、冒、伪、劣”产品，这一切又进一步削弱了社会资本，使民营企业家认为自己艰苦创业建立起来的企业、积累起来的财富让外人来管理心里总是觉得不放心，因为企业家对人才普遍具有一种敬而远之的心理。当前的人才市场缺乏的并不是有能力的人，而是有道德的人，这个外部环境问题并不是企业能解决的，如果没有信得过的人，他就不敢贸然将企业社会化，应该说摆脱家族化管理不单是企业自身的问题，同时也是社会的问题。

三、家族式管理何去何从

那么，家族式企业是不是就一定没有出路呢？答案当然是否定的。如果企业能一改其家族式管理的模式，在管理方式上追求自我改革，自我发展，自我完善就变得尤为重要了。

（一）打破人才家族化的屏障

企业应由一支高级管理人员进行管理，改变出资人既是所有者又是经营者的现状，家族式企业完全可以成立董事会和监事会，甚至股东大会。要实现产权和经营权的真正分离，一个好的办法是，股东大会、董事会、监事会和总经理之间要划清界限。股东会、董事会和监事会代表资本方，最好家族化一些，做到家族控制。因为当企业遇到非常大的危机时，也正是银行、家族外投资者、甚至昔日的朋友对企业发难的时候。在这种情况下，也许企业只能靠一家人来荣辱与共、共渡难关了。而总经理和高级经理层最好社会化，即从社会上找贤达和专业人士来经营管理公司。经理层从非家族成员中招聘有利于吸纳人才，也容易使家族外的公司人才心理平衡。就连公司的总经理也可以外聘。这是冲破家族式管理的关键环节，为走出家族局限的民营企业创造一个良好的外部环境。

（二）设置较为合理的企业管理机构

可以说，一个企业的管理水平如何，很大程度上取决于企业的管理机构的设置。对于家族式特征十分明显的民营企业来说，对企业管理机构设置的合理化就显得尤为重要。当然，这种企业的机构设置可以是多种多样的，但就我个人而言，我觉得以下这种模式对于我国现阶段的家族式民营企业来说十分适用。具体来讲，这个模式体现以下特点：

1管理机构中应该有一个中控的机构，而这个机构的作用就是进行动态的协调。它不仅对中层管理部门协调，更对上下管理层协调。

2管理机构的职能应该分散和集中并存，即对于关键部门的需要进行适中的集中，而一般性的部门则要求尽可能细化和分散。这样，对调动管理人员积极性，加快信息反馈十分有益。

3实施动态调整的管理思想。家族式的民营企业经常在管理上作些调整，这包括定期施行轮岗制度；对管理者进行不断地培训和考核；加强激励机制的运行。

参考文献：

[1]曹如中民营企业管理模式研究[J]哈尔滨学院学报，2005

[2]王艳玲我国家族式企业管理利弊分析[J]中国科技教育，2012，（11）