跨国并购中企业文化整合问题研究

摘要：随着经济全球化的迅速发展，跨国并购成为中国企业做强做大的一条捷径。但在这条道路上，并不是所有的企业都能一帆风顺，究其原因，文化差异是企业并购失败的罪魁祸首。本文通过分析跨国并购中企业文化的差异及文化整合的必要性，提出跨国并购中企业文化整合模式选择。

关键词：跨国并购 文化整合 差异性

企业要发展壮大，跨国并购是一条捷径，1+1>2的梦想，让无数企业前赴后继。近年来，我国许多企业积极参与全球并购，联想以蛇吞象的方式并购了IBM的PC业务，震惊了国内外；TCL收购了法国汤姆逊公司的电视业务，成为全球最大的彩电供应企业；吉利集团以18亿美元收购了沃尔沃100%的股权及相关资产等等，中国企业“走出去”的步伐在不断加快，据毕马威全球中国业务发展中心统计的数据显示，2012年共宣布329起中国企业海外并购业务，交易总额约为665亿美元，同比增加244%。可见，中国企业均想通过跨国并购这条捷径来做大做强，但这条道路上，却非一帆风顺，充满了坎坷与荆棘，太多的企业没能实现它们最初的梦想。著名的“七七定律”就曾指出，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。跨国并购，看上去很美，但文化的融合对任何经历跨国并购的公司都是一道绕不过去的坎。

1 跨国并购中企业文化差异性

“一里不同俗，十里改规矩。”实际上，文化的差异到处存在。对于任何一个企业来说，通过长期积累形成其独一无二的企业文化，由于文化不同，造就了不同的经营理念、思维方式，因此当两种不同的企业文化正面遭遇时，必然会产生差异，究其原因，主要有以下几点：

1.1 國家、民族等社会文化背景的差异对企业文化的影响

不同国家由于历史文化不同，存在不同的价值观念和处世方式，这些均会对该地区的企业文化的形成与发展产生潜移默化的影响。企业所在地的社会文化的差异造就了不同类型的企业文化。比如说，在中国企业里，员工都比较保守，开会时，老板让发言时才发言，有员工没发言不代表他同意会议的决议，但西方文化就不同，在西方企业里，员工会高声议论，非常活跃，如果会议已经有了结论，你没有反对，那就代表你同意会议决议。这就反映出中西方由于社会文化差异，导致人们的行为方式、思维方式的差异。不同国家、民族和地区存在着不同的文化背景，因此，在这不同的背景下形成了各自不同的企业文化，因此在企业并购过程中，这种差异化必然导致企业文化的排异性。

1.2 企业个性的差异对企业文化的影响

企业个性是一个企业区别于其他企业的一种独特性，是企业文化的一部分。指的是一个企业成立初期形成的，并在其成长和发展的过程中不断完善，具有自身独特性，且与其他企业有明显区别的传统、行为方式、价值观等专属特质文化。企业个性充分反映了一个企业独特鲜明的企业形象。每个企业的组织目标和发展战略不同，因此不断发展壮大时所走过的道路也不同，因此在这个过程中形成了截然不同的企业个性和企业文化。

1.3 企业家个性的差异对企业文化的影响

企业文化最初来源于企业创办人的价值观和思想理念。不同的企业创始人的经营思想、工作作风、管理风格、胆识不同，造就了不同的企业文化。企业创始人在领导和管理企业时，必然会将自身的个性寓于企业的价值观念和管理方式中，进而形成独有的企业文化类型和特色。因此，由于企业创始人个性的差异，不同企业的文化也呈现巨大的差异。

2 跨国并购中企业文化整合的必要性

科尔尼咨询公司的一项研究显示：文化差异在并购失败的众多决定因素中居于首位。美国经济咨商会（Conference Board）对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查显示：90%的被调查者认为，成功实现企业并购的至关重要的因素是文化因素。美国学者克普尔和莱布朗德（Cooper & Lybrand）曾向全球100家知名公司的CEO进行调查并购的成功贡献因素和失败决定因素，结果显示，企业文化整合良好对企业并购成功有很大作用；相反，管理态度和文化差异所引发的冲突将是企业并购失败的致命伤。但是，在企业并购中，许多企业过分强调并购过程中资本、市场、财务等指标，而忽略原有双方员工是否均能认同并购后所形成的全新的企业文化。

3 跨国并购中企业文化整合模式选择

3.1 同化模式

同化模式指的就是，当并购双方强弱分明，尤其是目标企业经营不善濒临破产时，并购企业的文化非常强大且极其优秀，容易赢得被并购企业员工的认同，且目标企业自身文化比较弱，因此并购中，优势并购企业借助适当的方式和手段，强制地把企业的精神、价值观、理念、制度等注入到被并购企业中，以其“优势”文化改造目标企业的“劣势”文化并发挥其主导作用，使被并购企业的弱文化受到优势企业强文化的冲击而被取代。这种文化整合模式下，借助一个强力型的核心文化的推动，整合速度较快且效果明显。但此模式是一种文化完全取代另一种文化，需要目标企业完全抛弃其原有文化，重新适应并购企业的新文化，这会对并购企业的员工思想形成巨大冲击，因此，这种自上而下的文化整合会增加并购失败的可能性。

3.2 融合模式

如果并购企业是强强联合，通过并购为了实现扩大经营规模，提高市场占有率，获取超额垄断利润的目的时，可通过融合模式来实现文化整合。融合模式就是并购企业与被并购企业保留各自的企业文化，通过一定方式有效融合成一种新的企业文化。在这种模式下，参与并购的企业的优秀文化应相互补充、相互渗透、相互融合，互相吸纳对方企业文化中的优良成果或文化经验，识别文化差异，求同存异，为新企业文化生长寻求共同点，达到共识，在此基础上构造能被并购双方员工均认可的新的企业文化体系。

3.3 隔离模式

当并购双方企业文化差异较大时，短期内可以对两种文化不进行融合，各自保持相对独立性，以减少短期之内的摩擦和企业文化差别带来的冲突对企业并购造成的影响，这种文化整合模式就是隔离模式。在这种模式下，并购双方各有各的特点，各有各的智慧，被并购企业的员工拒绝接受并购企业的文化，他们希望仍然可以作为一个独立的实体继续生存与发展。因此，在隔离模式下，并购各方企业间产生的文化上的接触和交换较少，独立是双方最好的选择。根据全球最著名的管理咨询公司麦肯锡2010年的研究成果发现，为了减少风险，越来越多的亚洲企业并购后不会立即进行整合。仅在2009年，就有并购值达1450亿美元的1900多宗交易采用了这种方式。比如吉利公司在收购沃尔沃时，吉利公司的总裁李书福曾经说过：“吉利收购沃尔沃后，吉利就是吉利，沃尔沃就是沃尔沃。吉利不生产沃尔沃，沃尔沃不生产吉利，吉利与沃尔沃是兄弟关系，不是父子关系。”吉利公司没有强迫融合沃尔沃的文化价值，而是选择尊重沃尔沃的价值观，尽量让他们以沃尔沃的方式来从事业务，维持沃尔沃的独立性，因此减少了短期之内吉利与沃尔沃并购后可能产生的摩擦和企业文化差别带来的冲突。

3.4 引进模式

引进模式是并购企业借助其庞大的规模或者资金优势，或者通过商业谋略而在并购中获胜，但被并购企业的企业文化可能已经非常成熟和成功，企业文化要优于并购企业的文化。因此，此时并购企业需要从长远和整体着手，对被并购企业的优势文化资源予以肯定和尊重，并借鉴、吸收其企业文化来改造并购企业的企业文化。在这种模式中，中国企业还必须有心理准备放弃原有劣势企业文化，吸收国外企业先进的文化，这对于中国企业提升自身的能力，适应企业的国际化发展将十分有利。

参考文献：

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[3]马炎.跨国企业并购中文化整合的模式分析[J].时代经贸，2006（12）.

[4]薛涛.国外企业兼并文化整合模式与选择理论及其启示[J].商业研究，2003（1）.

作者简介：靳娟（1982-），女，河南济源人，河南财政税务高等专科学校，讲师，硕士研究生，研究方向为国际贸易专业。