从产业规律看医药企业的战略命题

单鹏安

中国医药产业发展虽然迅速，但矛盾也日益凸显。众所周知，现在医疗资源稀缺与过剩的情况并存，经过近几年新医改的实施，矛盾有所缓和，但依旧未能触及到问题根本的核心症结。行业监管错位，医院垄断医药，针对表面现象采取措施，效果不如意十之八九。

一直以来，整个行业普遍感觉医改重心转向医药行业，各种政策频繁出台。7月GSK事件爆发，成为蝴蝶效应不断放大，整个行业刮起反商业贿赂风暴。一时间，企业、医院风声鹤唳。在外界环境的裹挟之下，医药企业的路该怎么走？

在此，我们做一个简单的扫描，将企业分为外资企业与本土企业。首先，外资企业进入中国多年，凭借其超国民待遇，已经取得长足发展，在高端市场占据半壁江山，在每一个细分领域都是领导者。但是随着部分企业专利到期，大批仿制药跟进，市场风险陡增，另外就是反商业贿赂的爆发，外企成为重点，一旦超国民待遇丧失，又该如何？

我们发现，外企正在从跟中国政府合作转向与国内企业合作，像海正辉瑞、先声默沙东这样的公司以后会越来越多，而且控股权在本土企业，从而达到适应中国医改的大环境。

就本土企业而言，三家央企发展迅速，其仰仗雄厚的资本实力以及良好的政府关系，在国内整合优势资源，企业得到快速成长。而接下来他们挑战则是内部资源的有效整合和集团对子公司的掌控。还有一些地方国企，上药、广药、哈药等连续多年把产业升级转型作为其考核标准，通过吸收合并整体上市，整合优势亦非常明显。不过，他们也正面临着整合完成后，如何进一步整合内部的研产销问题。

经过多年发展，本土民营企业逐渐分流成为大、小型两种类型。大型民营企业，如恒瑞、神威、天士力等凭借着企业家先知先觉以及团队的艰苦奋斗，快速成长。这类企业我们认为创新是其成功的源泉。不过，其往往是研发、销售等方面颇具竞争力，但在资本层面表现不太尽人意。

所以，关于产业未来发展的基本规律、本质规律，我们经过深入洞察了解，总结出三个观点：第一，新品研发是推动医药行业发展的根本动力；第二，并购整合是实现医药产业升级的主要途径；第三，优胜劣汰是医药企业市场竞争的基本法则。我们的三个观点实际上是以企业有清晰战略为前提，所以在当今产业升级转型的关键时期，市场不确定因素越来越多的背景下，战略对企业的发展显得尤为重要，企业必须考虑明天、后天的事。

恒瑞医药是基于战略的产品研发和营销创新的典型代表。回顾恒瑞近5年的发展历程，其实就是一个产品升级的过程，由原料药一步步升级为仿制药、创新药。恒瑞的产品升级战略包括四个方面。第一，从仿制药向创新药升级；第二，从原料药国际化向制剂国际化升级；第三，从肿瘤药向多治疗领域升级；第四是从产品更新向营销模式更新升级。

恒瑞现在有国际水准的研发机构有5家，研发人员超过1300人，在研或储备的高端仿制药和创新药都有几十个，而且大部分都进入临床报批和上市阶段。恒瑞每年的研发投入，在整个主营业务的10%。目前来看，恒瑞销售规模不过50亿元，增长率与行业增长水平相差无几，但随着后续产品上市，爆发力是不容小觑的。

在投资并购和资源整合上华润集团的大医药战略堪称典范，华润医药板块销售2012年达到926亿元，其旗下有三家上市公司和四大业务平台。回顾华润成长历程，其实是一部并购史。从2000年起，并购脚步从未停歇，而且呈现加速迹象，其施行的是工商并举，大小通吃，打破了行业自然整合的规律，并已成长为行业的领导者。

从以上规律我们得出企业经营发展需要做好三张地图，第一个就是战略地图。第二个就是组织地图，第三个就是员工的心智地图。当你的战略地图确立下来以后，就需要及时要把战略地图转化成组织地图，如果没有伴随着管理体系完善后人员能力升级的组织地图，那战略是很难实现的。组织地图确认后，一定要及时把它转成员工的心智地图，如果不这样，那组织地图只是一张图片。只要这些工作做好，战略情况便会一目了然，当企业的业务在逐步放大的时候，组织的边界也不断的延伸，管理程序越来越多时，便能及时地进行相应的组织变更和管理改革，从而制定适应外部环境带来的战略需求。