HR工作：合适才是王道

李静芝

“几次敲开老板办公室的门，想和他谈谈公司的HR工作，可是每次一个多小时聊下来，发现老板对HR工作也许并不了解”，一位刚从跨国药企转变职业轨迹进入本土制药企业的HR总监直言。他说虽然薪酬超出预期，而且在完成3年的工作规划后还会有丰厚奖励，但不确定的是，同各种体系建设已经相当完备的跨国药企不同，本土制药企业的老板尽管已经意识到HR工作在实现公司战略中重要意义，但具体到制定何种HR战略，如何执行等问题，仍然处于探索阶段。这是由《E药经理人》主办的第四届人力资源发展论坛中，很多制药企业的HR工作者提到的他们所面临的共性问题。

把自己定位为“企业第一HR经理”的济民可信执行总裁熊成，在这次论坛中坦言：“济民可信这几年的销售业绩可圈可点，可是说到HR工作，确实不尽人意。这几年济民可信换了几任HR主管，企业也意识到它对企业发展的重要性”。

这也正是为什么联邦制药国际控股有限公司董事会主席蔡海山在其HR副总裁郭丹的力荐下，参加人力资源发展论坛的主要原因：“今天在这里主要是学习交流，看看业内的同行们是如何将HR工作融入到公司的企业战略中去的”。

熟知产业，说服老板

企业老板对HR工作的重视是对于大多数制药企业的HR来说现阶段最庆幸的事情。但把HR工作作为企业未来战略中的重要组成部分，而不仅仅停留在工资发放和处理劳务关系上，需要医药企业HR们与企业老板的良性互动。

复星医药监事会主席周文岳的经验值得分享。他意识到现在很多的HR都在抱怨，企业老板不够重视公司HR公司，而且在日常的工作中，很难和有机会和老板沟通交流公司HR工作的各种规划和措施。对此，周文岳认为，作为一名企业HR首先要了解企业和企业所处产业，这样HR工作才能从产业实际出发，与老板的交流也是同样，“和老板沟通，首先要想到自己是否具备说服老板接受自己理念的能力，若是没有，则明确该从哪些方面去弥补”。

这就涉及到HR管理者自身能力的问题。通过观察可以发现，在医药产业中从事HR工作的人员，其来源大体可以分为两类：一类是专业出身，从进入公司开始就从事HR工作至今，这其中的代表是复星医药的监事会主席周文岳；另一类是从业务口转至HR的岗位上，对公司的经营、销售方面比较熟悉，联邦制药的郭丹可以说是其中的代表。但总体来说，在医药产业中，第一类HR占据多数。

因此对于大多数的HR来说，提升自身能力的首要切入点就是要理解和了解医药产业的发展环境、运作特点，并将这种理解带入到HR的实际操作中去。例如，若意识到中国医药产业的发展大势集中在创新与整合，那么如何将这两个关键词量化，并且体现在公司高层、中层、基层员工的考核与激励中，将会大大提升企业在创新与整合中的竞争力。

同时从事HR工作，需要明白一个非常重要的道理是“什么是可以为，而什么是不可以为的”，步长制药李伟军表示。众所周知，医药产业是非常特殊的产业，这种特殊性可以从这次波及整个医药产业的GSK事件中窥见一斑，其HR负责人亦涉案。这可能是为什么长久以来制药企业销售部门的薪资考核，作为HR工作职责的很大一部分，是由单独设立直接归销售部门管理的HR部门或行政部门来进行的原因所在。

在复星从事HR工作10年的周文岳的心得是，HR在工作之前考虑两个问题：事情应该怎么做和事情可以怎么做。同时，他说，做HR在公司是個特殊的工种，当别人以为你很有权力时，要表现的没有；当别人认为你没有权力时，要表现出很有。

HR工作是否可以从别的企业的实践操作中寻找到经验，李伟军认为“合适最重要，因为医药产业的老板的出身各不相同，有的是医生、有的是军人，这就需要HR工作者根据自身企业特定的文化背景制定适应企业发展的HR战略”。一个常见的争议是到底企业需要配备多少HR工作人员比较适合企业的发展，周文岳认为HR工作人员需要达到全体员工的1%～2%，复星医药就是按照此比例来招募HR工作者；而另外的一种观点则认为，人员比例没有定法，还是需要针对企业具体的发展阶段与发展需要来确定HR工作人员的编制，这样才能达到快速规划、快速执行的目的。

方式对，方法对

但不管企业处在哪个层面，一个不变的标准是HR工作方向要明确，也就是说不管HR工作的形式如何变革，其结果必然指向公司业绩的提升，必须能够提升员工、管理层的积极性。

“平衡积分卡、人才素质模型、各种绩效考核方式、各项培训课程的配备等，都是工具，而工具如何用，要根据企业的实际衍生出灵活的方式来”。珍宝岛药业人力资源副总监吴野表示。

例如，一家处在快速发展中的制药公司的HR管理者在这次人力资源发展论坛中说出了他所在企业面临的困境：公司快速发展，HRI作不能与时俱进，人员短缺，各种管理考核方式都比较混乱，那么这时，其HR工作该如何开展？

一位专家给出的答案是：在这样的情形下，HR不要过多干预，反而是一种比较好的方式。因为在企业快速且无有定数的发展过程中，HR工作执行不当，可能会影响到企业的发展速度，那么HR工作在哪个时间节点介入会比较合适呢？“当企业的这种快速发展趋于放缓或者停滞的时候，通过HR的各种考核、培训、管理方式的介入，会达到遏制放缓趋势，且继续快速向前发展的目的”。

其实，这种情况不只体现在这一家企业。翰威特华北区人才组织咨询首席顾问褚潇通过观察，发现了医药产业HR工作的一种现象，被戏称为“褚三化”，即90%的企业高管战略化，目标清晰明确；99%的中层苦旅化，忙忙碌碌；40%的基层游击化。结果是企业快速发展，上层管理理念下不去，中基层资源上不去。怎么解决？褚潇说，关键是管控意识的提升。

哈药集团正在企业管控上发力。哈药集团党委副书记李大平表示哈药集团发展到现阶段，速度有所放缓，且各个子公司之间协同能力欠缺，这正是哈药集团目前所进行的“大体系、大平台、大服务”HR管控的初衷。

总体来说，医药企业的HR工作可以说“各有各法”，但一个必须承认的事实是处于不同阶段的医药企业需要的HR工作方式大不相同，这同熊成的表述基本一致，他认为目前中国医药产业的HR工作可以分为三种情况：首先是对HR工作有懵懂认识，但没有具体的方式，老板如何指挥就如何执行，指哪打哪；第二种是对HR工作稍有感悟，能够通过HR的工作，改善企业经营管理中存在的一些问题；第三种是企业老板或HR管理者在不断试错中意识到，HR应该是企业的战略问题，要同企业的未来发展战略协同，共同为实现目标努力。但这里必备的一个前提是，企业的老板必须重视。