探究同质电商网站差异化竞争

黄雨歆

摘要：本文以京东、苏宁为例，探究两个同质电商网站如何在激烈的竞争环境中寻求差异化定位，获取竞争优势，并进一步阐述两者差异化竞争的特点，分析企业如何在竞争中探索差异化路线。

关键词：差异化竞争；京东；苏宁；电商

1. 京东与苏宁的差异化战略定位

回顾2012年电商领域发生的重大事件：二月，电商商家利用情人节进行节日促销，为后续的价格战预热；六月，伴随着京东率先以十四周年店庆进行强势优惠打折，许多电商巨头网站也纷纷给出让利活动；八月，由京东、苏宁等引领众多电商商家进入了所谓“零毛利”的价格战；十一月，双十一掀起一轮电商降价高潮，影响轰动；十二月，继双十一后，再出降价活动。一系列事件表明，“降价”成为了2012年各电商网站的核心竞争词汇。然而，价格战在扩大商家销售收入的同时必会损伤毛利，对于京东这样期待上市的商家打价格战并非良策。从长远的角度看，价格战会导致业内销售混乱，打破行规，也要付出代价。从公众的反应来看，人们会对持续的价格战产生倦怠，以双十二举例，众多媒体在事后报道中出现了“疲劳”一词。各商家想要更好地领先于竞争对手，仅靠一系列降价举措，没有差异化的竞争手段，没有优质的服务保障，很难长久立足。

京东与苏宁既是电商家电领域的领先者，也是2012年价格战的主要领头者。对于在销售商品、网站规模上都存在极大相似度的二者，它们在竞争中又存在着怎样的差异化战略？首先是京东，由于其一直保持的B2C模式定位，京东的现存差异化主要体现在以下三点：1）无线下实体销售，线上规模庞大，成本低，价格低；2）自建物流体系，70%以上的物流掌控在自己的手中；3）较为周全的在线服务，在线销售有“价格保护”、“延保服务”等举措。而对于苏宁，伴随其今年正式更名为“苏宁云商”，苏宁的差异化战略更为明朗。苏宁云商进行战略转变，以O2O实现“店商+电商+零售服务商”模式，线下向线上靠拢，在保持线上线下同等竞争水平的同时拓展线下实体体验服务。由此看来，一个是纯线上大规模销售，一个是将线上线下完全融合，在原本苏宁易购的基础上全面拓展电商销售领域与规模。同质会导致价格竞争，而差异化会为各自带来哪些竞争优势？

2. 京东、苏宁现存差异化竞争特点分析

2.1京东

（1）规模经济。在此所指并非京东自己生产商品，而是指其庞大的销售规模。通过规模控制成本，从而在市场上有低价的优势，汇集庞大销售量从而实现大额度销售收入，是京东进行大规模销售之本，也正是京东为何有勇气在去年一年中频频打出价格战。值得注意的是，自营式电子商务随着规模的扩大势必伴随着人员以及硬件成本增加，这种增加必然有着其边界所在，也就是所谓的“规模不经济”。[1]

（2）物流仓储成本。京东自建物流体系避免了使用第三方物流可能带来的服务效率低下、货品毁坏、资金流占用以及流失等风险，有利于完整的销售与配送体系的构建。现在各大电商网站，例如淘宝，凡客、苏宁，也都在进行自身的物流体系建设，这也充分说明了在销售规模不断扩大的形势下电商企业自建物流体系的必要性。然而，物流仓储体系的扩张伴随着京东市场规模扩张的脚步，资金链也会更加紧张，会导致更多建设项目“力不从心”而被搁置。此外，京东在产品品类增多的情况下，如何更好地周转仓储，实现管理流程的优化，例如建立一个中转站将同一用户的同一批订单产品一同交送给物流，将会加深其差异化战略的优势。

2.2苏宁

（1）资源、渠道整合，价格统一。一般来说，传统的实体店由于店面租金、人工等投资成本，线下价格会高于线上价格。苏宁此次的战略转型，从实质上取消了线上线下的价格差距，线上购物的便利快捷与线下购物的切实体验相结合，省去比价环节。同其他线上竞争者相比，苏宁拥有可以同线下服务配合实现体验、售后等环节；同其他线下竞争者相比，拥有价格优势。对于苏宁的挑战而言，要考虑如何合适地在保持价格竞争优势又不亏损利润的同时进行合理定价。

（2）加强线下体验服务，开拓定制服务。即使苏宁正在开拓电商经营业务领域，期望做大做强电商，然而其电商上的优势与其线下的实体服务是不能分开看待的，因为线下的业务对线上销售是有贡献的，并且这一贡献可能在苏宁未来发展中比例更大。苏宁的四季青桥EXPO超级店私享家客户体验专区，提供用户家庭解决方案，根据顾客需求还可进行调整，延展出上万个个性专属解决方案。根据二八定律，线下的体验优势帮助苏宁发展忠诚客户，进而推进其线上业务，有助于苏宁固定客户，而忠诚客户对于苏宁新业务的跟进，有助于苏宁进一步实现销售额的提升。

3. 如何探索并保持差异化竞争优势

《中外管理》杂志记者在与迈克尔波特的交谈中发现：“很多经理人认为竞争就是达到最好。实际上，任何一个行业都不是只有唯一的一种最佳方式，因为很多的客户有各种不同的需求。有一种关于竞争的想法更加有用：如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。”[2]结合本文所述电商家电零售领域，笔者认为企业在探索差异化竞争上可以从两点思路出发：1）率先解决行业内存在的普遍问题；以京东为例，其正在做的自创物流体系就是解决业内第三方物流带来的一系列问题，再比如其看准顾客对于网上3C销售需求的本质在于同等质量保证下期望更低廉的价格，这些都是形成差异化竞争很好的一个途径。此外，还有业界尚未有良好解决办法的售后问题等，可以成为企业率先思考提出解决办法的地方。企业要明确的是，不是为差异化而差异化，而是针对顾客需求而差异化，目标是提升产品与服务的质量。2）创新商业模式。很显然，苏宁的云商模式转型是此要点很好的印证。电子商务除了提高社会效率，其最根本的功能在于改变消费行业，乃至改变整个经济运行环境，局限于蝇头小利、局限于初期市场的市场占有率争夺，以此来吸引眼球，将得不偿失。[3]采用新的商业模式，除了将目光更多的放在消费者身上，为消费者创造更有价值的服务外，更可能是对业内改革的推动，对社会经济的促进。在差异化变革的路上，一方面拥有企业自身变革是否彻底的风险，一方面也有来自竞争者的模仿甚至超越的压力。无论企业是否正处于变革期，都要看到行业未来的发展趋势，做好变革的准备，等时机成熟时，要在理性的分析基础下坚决执行，从而抵挡变革的风险与外界的压力。（作者单位：山东大学）

参考文献：

[1]京东商城：低成本战略向差异化战略转型.中国研究网.2013.3

[2]王小燕，刘源远.迈克尔波特重释差异化战略（J）.中外管理，2004（7）：34-36

[3]丁戈戈，马勤.苏宁云商能否涅槃（J）. IT时代周刊，2013（6）：28-34