企业组织结构形式及设计影响因素探讨

摘 要：企业组织结构形式是企业内部各种要素相互作用，形成有机的整体，确保正常有效运作，为实现企业目标而分工协作的结构形式。企业组织结构形式多种多样，主要有直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司与分公司、网络结构等几类企业组织结构形式，各种结构都有其优点和缺点。企业在不同发展阶段，应当采用与其相适应的组织结构。企业在设计和变革组织结构形式时，需要考虑内外部环境，信息沟通、企业技术特点、企业规模等因素，通过综合考虑，真正建立起适合企业目前生产经营状态的企业组织结构形式。

关键词：企业 组织结构 设计因素 事业部制 环境

企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。组织结构是企业资源和执行体系的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。

客观的说，要设计一种适合各种该企业的理想的组织形式是非常困难的。每个企业都有其所在的环境、经营战略等各种特点，因此要根据各种因素综合考虑来建设适合于企业的组织结构形式。在一定的条件下，企业还需要根据所处的不同阶段进行重新建设。企业组织结构形式主要有以下几种，每一种都有其不同的组织结构和适用范围。

一、直线制

直线制是所有组织结构的雏形，是最简单的组织形式。直线制组织结构的特点是集权，故又称军队式结构。实行直线制的企业中，各部门实行从上到下实行垂直领导，每一层级部门向上一级汇报，各层级主管者负责所在层级部门的所有事物。同时，在各层级无职能机构或职能人员协助主管人工作，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。

直线制组织结构的优点是结构简单，权责分名，无交叉横向联系，内部协调统一，命令统一，同时信息可以层层传递下去，管理效率较高。但是直线制类似于军队的组织结构自身限制，也有不可避免的缺点。每一层级主管需要具有多种知识和技能，成为经营管理全才，来处理常规业务以及各种突发情况。当企业规模小，经营业务简单时还可实行，但在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，各层级主管很难将所有的工作集于一身，同时也是不科学的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单，业务活动比较稳定的企业，对于生产经营规模大，技术特点复杂的企业，直线制组织结构是不适宜的。20世纪80年代时，通用汽车、IBM和美国政府等企业和机构组织曾采用过这种组织结构形式，由于直线制组织结构的科层制特点，使领导层与基层员工间的间隔层级多达十几层，从而导致整个组织失去活力和效率，转而采取更加实际的组织结构。

二、直线职能制

直线职能制，也叫生产区域制，或者直线参谋制。它是以直线制结构为基础，在厂长或经理的领导下设置不同的职能部门，与业务部门相配合，实行厂长或经理同一领导，职能部门作为辅助部门提供参谋，从而将业务与职能两大部门相结合的组织结构形式。很多企业目前采用的都是这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业分成两类人员，一类是负责企业生产经营活动的直线业务部门，各级直线管理人员对各级组织行使指挥权；另一类是按照专业化原则，负责公司各项职能管理工作的职能机构和人员。直线业务机构人员对自己部分负全部做人，在指责范围内拥有处理企业生产经营活动的决定权和下属指挥权。作为辅助的职能机构和人员则是直线指挥人员的参谋，起着业务指导的作用，但不能对业务部门发号施令。在以上的结构下，厂长或经理对业务部门和职能部门均可以实施垂直式领导。

直线职能制作为一种集权和分权相结合的组织结构形式，既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，引入管理工作专业化的做法，因此既能保证统一指挥，又可以发挥职能部门对于企业生产经营活动的参谋作用和指导作用，作为辅助来弥补企业领导在某些专业方面知识的欠缺，同时可以使厂长或经理分担更多的经理，用于企业生产管理工作。但是直线职能制也存在缺点。随着企业的扩大和发展，其辅助和参谋作用的职能部门数量增加，各部门间的联系和沟通变得复杂，职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。

三、事业部制

事业部制也称分权制组织结构，是建立在直线职能制基础上，重新架构而形成的现代企业组织结构形式。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型或超大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，在我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。该形式最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，称之为“斯隆模型”，也叫“联邦分权化”，是一种高度集权下的分权管理体制。 事业部制遵循集中决策和分散经营的管理理念，各事业部享有充分的经营决策权力，分级管理、分级核算、自负盈亏。事业部可按照地域、产品或顾客等标志来进行划分。在生产经营过程中，从开始的产品设计，原材料采购，产品生产，渠道建立，产品销售等价值链上所有环节均可以有事业部自行决策，公司只负责研究和制定重大战略和决策，重大投资、重大的人事决策、和经营监督等基本决策和重要事项，同时通过财务利润等数据对事业部进行监管。

由于事业部制采用集中与分散相结合的模式，优点在于权力下放后，最高管理层无需处理日常行政事务，可以集中经理对公司所面临的的内外部环境进行研究，制定适合公司发展的大方针和政策，同时进行关乎企业生存发展的重大决策。各事业部主管拥有自行决策的权力，摆脱请示汇报，可以自主处理企业日常生产经营活动，充分发挥主观能动性，增强了管理者的责任感，提高了企业在生产经营中的适应能力。各事业部由于专注于某一形式的生产，因此可以高度专业化，而各事业部由于独立经营，则可以根据进行绩效评定，促进内部竞争。事业部制的缺点是容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象，同时各事业部只考虑自身利益而忽视整体。

通用电气、西门子、飞利浦等大型跨国公司由于所涉及的业务范围众多，均采用事业部制结构。以飞利浦为例，内部分为照明、优质生活及医疗保健三大事业部，各事业部间独自进行生产经营活动，互不重叠，各自独立核算。

四、矩阵制

矩阵式组织结构形式是在直线职能式垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，由纵横两个管理系列组成，一个是职能部门，另外一列是为完成某一个项目而临时成立的项目小组，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式。矩阵式组织结构也成为非长期固定性组织结构。特点是同时具有双道命令系统，项目小组成员既要服从于项目组的指挥，同时还需要服从原部门的指挥，因此两道系统的权力平衡是这一组织结构的关键。而在实际组织结构中双通道系统的权力无法平衡，就会存在各有侧重的矩阵式组织结构，并形成两种深化演化形式：职能式矩阵和项目式矩阵。前者是以职能主管为主要决策人，后者则是以产品/项目负责人为主。

矩阵制组织结构的主要优点有：将企业职能部门和业务部门很好的结合起来，通过纵向和横向的双通道模式，加强了各部门间的配合，及时沟通和协调。在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，充分利用企业人力资源。能较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性并设计到多个不同部门之间的工作顺利开展。但矩阵制组织结构也有其本身的缺陷。当双通道命令冲突时，小组成员就会左右为难，而且会受到原部门工作而分散精力。

矩阵制结构主要适用于项目类型的公司，比如IT企业。在此类企业中，由于会有很多的项目存在，当项目立项时，根据不同的工作内容调出相关执行人员，在项目经理领导下集中完成项目。当项目结束时，项目组成员则可以返回原岗，或转向另外成立的项目。因此矩阵制结构能够很好的适用于暂时性、任务多变性的企业。

五、子公司和分公司

子公司是指受集团公司或母公司控制，但在法律上独立的法人企业。分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。子公司和分公司集中在母公司的周围，共同构成企业集团的紧密层组织。他们的功能是组织生产经营活动，成为利润中心，其所属单位则以提高质量、降低成本、发展品种为主要职能成为成本中心。子公司与分公司类似于事业部制，拥有很大的自制权力，有自己的管理体系并按照体系进行生产经营活动。在内外部环境发生变化时，子公司和分公司可以迅速根据自身情况做出判断和决策。子公司与分公司的区别在于是否具有法人，分公司由于不具有法人，因此其所有资产均属于总公司，在发生债务或破产时，总公司需承担连带责任。而子公司由于具有独立的法人，因此在发生债务或破产时，总公司无需承担连带责任，只是在股票上蒙受了损失。索尼公司从1994年开始，将事业部制的组织结构转变成分公司制，以信息技术作为其核心业务，并对分公司进行重组。

六、网络结构

网络结构是随着全球网络信息高速发展后的一种新兴组织结构模式。公司往往将其业务进行外包给在专门领域具有明显优势的公司，如制造、分销、营销和其他关键职能等，而只保留一个小型的总部公司以网络信息技术为基础，协调各外包公司进行生产经营活动。网络结构的组织模式快速灵活且节约资源，可以在全球范围内获得和整合资源，以低价格获得生产经营要素，并可在全球范围内进行营销活动，所以除了快速市场反应等外，范围广也是其优点之一。但是网络组织模式也存在不足。由于采购、生产、营销等价值链环节分处不同的地方，通过网络信息对其监管将变得较弱，产品质量的直接控制缺乏有效监督。另外由于企业的外包，网络组织中各成员的员工忠诚度也会较低，企业文化建设将会变得困难。目前有很多大型品牌服装企业采取的就是网络结构模式，创意设计、原料采购、产品生产、营销等分散在若干不同的地域，通过网络信息技术无缝整合，以适应服装快速变换的市场需求。据统计，在一些品牌服装营销流程中，从产品创意开始，平均十余天即可到达消费者手中。

上述六种企业组织结构模式应用于不同阶段的企业，同一个企业内部也会应用到多种组织结构，在一定条件下，某种组织可能具有显著的优越性，但当内外部环境发生变化时，原先具备的优势可能会消失，并有可能成为企业生产经营活动发展的障碍。评价一种组织结构模式的优劣，需要结合企业所处的内外部环境综合分析，并根据变化及时调整。影响和制约组织结构的因素主要有企业信息沟通、企业技术特点、企业经营战略和经营规模等因素。

企业信息沟通始终贯穿企业各种生产经营活动和全过程，组织结构设计必须充分考虑企业内外部信息交流，建立起完成、畅通和高效的信息沟通体系，使企业各部门和员工的工作权责，清楚了解信息沟通对象、渠道和内容，同时在渠道上尽可能直接、高效。在信息传递中，信息需要按照一定的路线及方式方法有序传递，并设置管理人员或机构进行信息管理，以保持信息传递的连续、正确、高效。在许多企业中都设置了类似的部门来制定信息沟通流程，发布相关企业信息。

企业技术特点在很大程度上决定企业组织结构，主要包括技术复杂程度和稳定性两部分。技术复杂程度决定组织分工程度和专业化程度，这些则决定部门大小、构成及管理层次、幅度、人员比例等一系列涉及到组织结构和部门分工的问题。技术稳定性则决定企业组织架构的形态。若技术稳定，企业在组织架构设定时可以层级分明权责清晰，以垂直的结构为主。若技术变动快，则组织架构倾向于多元化和非垂直等级控制为主。

企业经营战略也是决定企业结构的因素之一。在各个阶段企业都有不同的经营战略，不同的经营战略需要有相应的组织结构相适应。在组织初始起步阶段，主要的经营战略重点是扩大规模，无需完整和系统的组织结构，在这种情况下事业部制等结构就不适用；当企业经营战略转变为地区开拓，则需要设立若干职能部门，来协调和标准化生产经营活动；当企业进入到产品多样化战略，会发生重大的组织结构变化，将会采取分权制结构，比如事业部制等。

企业规模也制约着组织结构。企业规模通常与企业经营战略相对应，有什么样的企业规模就有相对应的企业经营战略，经营战略是企业发展到一定程度的必然产物。规模小的企业不需要专职管理机构，而大企业需要更多的管理职能机构。当组织处于小规模时，管理工作量小，通常可以采用直线制组织结构；企业规模大，生产经营和管理工作量随之增大，就需要设置更多的部门来将工作精细化。

综上所述，企业组织结构形式多种多样，影响企业组织结构设定的因素也有很多，企业需要根据自身所处的内外部环境进行认真的分析，选择一种或几种最适合的形式。很多企业由于组织架构不合理所带来很大的损失与困惑。组织内部信息传导效率降低、失真严重；企业做出的决策低效甚至错误；组织部门设置臃肿；部门间责任划分不清，导致工作中互相推诿、互相掣肘；企业内耗严重等等。要清除这些企业病，只有通过组织架构变革来实现。随着企业的发展和内外部环境的变化，企业管理者需要根据变化适时的调整企业的组织结构，以适应发展。比如中国联通随着企业的发展，在2010年年初就对其集团公司进行了组织结构调整，整合集团资源，提高运行效率，以适应市场发展。另外，在组织结构设计中还需要注意一些基本要素，如分工关系、部门化、层级化、沟通与协调及程序化。这些基本要素是结构设计中时时需要考虑的，无论是企业规模小还是规模大，组织结构设计都需要从上述几个基本点入手，根部实际情况确定分工关系、部门多寡、层级高低以及沟通协调程、程序化的程度等。

参考文献：

[1] 王利平 管理学原理（第三版） 2009

作者简介：李德元（1982.11.4-），男，安徽，飞利浦（中国）投资有限公司，企业管理方向； 马迪（1986.2.22-），女，北京，中财天安（北京）投资咨询有限公司，企业管理方向。