工程项目成本管理存在问题及对策浅析

陈晓芳

摘 要：施工企业能否生存的关键是工程项目管理的好坏，但就目前情况来看，我国工程项目成本管理存在诸多漏洞和问题：忽视“工期成本”和“质量成本”的关系，缺乏完善的权责利工程项目管理体系。为此有必要通过提高工作人员意识，完善权责利工程项目管理体系和成本管理体制等措施，提高“工期成本”和“质量成本”效益。

关键词：工期成本；工程项目管理；问题；对策

中图分类号：F426.92 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）20-0049-02

工程项目成本管理是提高企业经济效益，实现目标利润的途径，是根据企业的项目工程具体要求和企业总体规划，通过对工程项目成本进行有效的计划、组织、指挥、协调、控制及考核等过程的管理，来强化企业经营管理，提高成本核算水平，以完善的成本管理制度和较低的工程成本实现企业整体效益的提升的过程。因此，企业要想增强自身竞争力和自身的经济实力，必须加强工程项目成本管理，本文对我国施工企业存在的管理体制不完善、管理水平不高、企业经济效益低下和成本支出庞大等问题进行了分析和探讨，同时提出了完善企业工程项目管理的合理化建议。

1 工程项目管理存在的问题

1.1 工程成本管理存在认识上的误区

工程成本管理的直接主题就是施工组织和直接的生产人员，只有实行全员全过程的管理，提高生产人员和施工组织对成本管理的意识，才能有效提高企业经济实力和市场竞争力。长期以来，工程成本管理的条块分割严重，工程管理技术人员只负责工程质量和技术，对成本情况不闻不问，工程组织人员只负责工程进度和生产施工，其他事情也不多问，材料管理人员只负责材料的采购、发放和验收等工作，而有关成本管理的工作则主要集中在了财务主管或财务人员身上，许多涉及成本管理的问题被归为是财务部门的事情，这种明确的分工看似职责清晰，但各部门却缺乏成本管理意识，因此必须走出这个认识上的误区，必须让成产人员和成本管理中的施工组织意识到成本管理涉及全员，是全员全过程的管理，这样才能搞好工程成本管理。

1.2 管理体制不完善，权责利缺乏科学结合

权责利相结合的科学管理策略是保障企业成本管理工作顺利开展，降低企业管理成本的重要对策。目前，有些单位和部门出现了部门间或部门内部岗位职责不明确，不对称以至于无法进行绩效考核的情况出现，因此必须在各施工单位和部门间明确权责利观念，加快权责利相关体制建设，明确权责不分的弊端，让施工单位奖惩分明，员工口服心服，在绩效考核中，要特别注意将干多干少和干好干坏区别开来，尽量减少因成本管理失当导致的损失。

1.3 对工程项目“质量成本”的管控不够重视

“质量成本”可以认为是为保障施工质量所必须支出的成本或费用，或因未达到目标质量而导致的损失成本。“质量成本”由质量检验费、质量预防费、外部故障成本（索赔、保修等带来的额外成本）、内部故障成本（停工、返工引起的浪费和费用增加）等部分费用组成。因此一方面要避免因为赶工期而导致的质量低下，重返工或停工的现象，另一方面也要避免因过于重视质量问题而导致的延误工期情况出现，在我国，由于受到片面强调工程质量忽视成本与质量之间关系的观点的影响，我国建筑行业出现了不关心工程成本状况，或者为了提高工程质量而导致工程成本成倍增加的现象，还有些项目经理过分强调工程成本，过于重视经济效益而忽视了工程质量的提高，因此使得工程质量不高，导致最后验收项目时出现不合格，造成返工而延误工期，导致额外增加费用。这两种情况均不利于企业经济效益的提升和竞争力提高，还会对企业造成不良影响。

1.4 对项目工程“工期成本”管控不够重视

“工期成本”是企业为了实现合同工期或工期目标而发生的一切费用，工期目标能否顺利完成，是工程项目管理的三大目标之一，也是保障企业信誉和树立企业形象的重要条件，一般来说工程项目在工程期限内完成工程对企业成本将有很大影响，目前，我国施工企业有明确的工期要求，但是很少引起有关人员的重视，因此会出现为了盲目赶工期进度而成本增加的现象。

2 工程项目管理中存在问题的对策

2.1 提高工程项目成本意识

正确的意识是提高工程项目质量和降低成本的重要保障，施工企业必须统一认识，树立正确的成本观，走出认识误区，对企业全体成员进行成本-质量观念教育，并将其与员工的绩效考核结合在一起，激发员工的责任意识，提高工作效率，这样才能将效益观念和质量观念时刻印在员工心中。

2.2 完善权责利成本管理体制

2.2.1 根据管理层次确定考核指标

管理层的多寡由施工企业的规模决定，一般来说垂直管理比较适于规模较小的企业，即企业管理工程项目经理部；分公司对项目的垂直管理则适用于规模较大的企业。规模较小的企业对费用的控制和实施也可以分为施工队和班组及项目经理两个层次的管理，规模较大的企业除了要考虑规模小的公司所采用的两个层次的管理外，还要考虑对分公司的层次管理，基本程序是：分公司将指标下达到各工程项目部，各工程项目部根据下达的指标向班组和施工队传达，规模较大的公司在向项目部下达指标时，应同时将经济指标进行下达，明确施工成果的归属问题，施工企业应该根据每年的施工情况来调整企业内部的管理层次，明确责任，形成权责利分明的管理体系，实现企业的成本目标。

2.2.2 适时考核，奖惩到位

为调动员工的积极性，在完善权责利体系后，要与成本相结合，从而方面对员工的阶段性考核。考核的时间有两种选择，第一种是按月度、季度、竣工三阶段进行考核，第二种是按照工程进度进行考核：分项目工程结束期、总体项目竣工期考核，具体工程项目的考核时间企业应该根据自身的规模和情况进行设定，考核可以期末成本报表为依据，结合成本分析资料和实际情况以及施工生产等综合考量，进行考核，对下一阶段的工作进行计划，对上一阶段中存在的问题进行纠正。

2.3 提高对“质量成本”的重视

质量水平既不过剩也不不足，则是产品质量好坏控制的最合理水平，对施工企业来讲，无论是质量过剩或者质量不足，都会造成企业质量成本上升，因此要通过质量管理来做好质量控制工作。

质量成本包括质量费用损失、质量检验费用、质量预防费用，是三者的综合值达到最低水平是质量成本的最理想水平，一般来说，质量预防费用会随着质量要求的不断提高而增加，当质量达到一定水平时，继续提高对质量的要求，就会导致该费用的急速增加，而质量损失则不是这样，质量损失与质量的改进程负相关，一开始由于质量较差，损失也很大，但随着质量的不断提高，损失逐步降低或减少，因此争取处理质量成本中的几个方面的，通过合理的措施，采用先进的技术，以施工质量为前提，才能尽可能的降低成本。

2.4 提高对“工期成本”的重视

项目成本管理工作的重要部分即成本、工期，对于建筑企业来讲，工期并非越短越好，而是需要对二者进行合理调控，将成本控制在最低，正确处理成本与工期的关系是工期成本管理的目标，通过该项目标可以使工期成本总和最低。工期成本主要表现在两个方面，一是由工期延长导致的索赔或违约成本，二是为保证按时竣工而采用的措施费用，虽然工期延长可能是由于施工环境及自然条件引起，但都会造成企业内部的返工、窝工、停工现象因此引起工期费用增加。一般来说，工期措施成本越小，工期也越短，但当工期缩短至一定水平时，工期措施成本则会迅速增加，而工期损失则不同，如果是因为自然因素导致的工期损失，则损失一般较小，但如果是由于施工项目内部因素导致的工期损失，则工期成本一般会比较大，经验积累的成本会随着时间的不断推移而减少，因此需要综合考虑多种因素，找到工期成本的最优组合点。

同时保障工期和工程质量是一件很困难的事情，由于合同条件和内外环境的影响，可能会导致施工工程不能按期完成项目或由于其他原因导致项目质量不过关，因此项目施工企业要正确处理工期损失和工期措施成本间的关系，其最优的目标是既能降低工期成本，又能按时按量的完成合同要求的工程质量，因此项目施工企业要尽量避免为了经济效益和提高市场竞争力而盲目抢工期赶进度，增加项目成本的做法。

2.5 动态成本管理

动态成本管理是包括制定成本计划和收集成本数据以及对项目成本实行动态监控的过程管理。集成成本数据：即将企业以往开发项目的所有数据及市场动态的相关数据进行汇总，以辅助日后成本计划和成本制定的目标决策；制定成本计划：即根据企业自身的数据情况和项目的具体要求，对项目的计划成本和目标成本进行比较；项目成本实行动态监控：即对合同成本和工程变更产生的费用成本进行汇总，形成项目的实际成本，并对其进行实际监控的过程。通过对项目实施过程中成本计划和实际成本消耗的分析，找出影响成本变动的因素，及时采取有效的措施纠正导致成本上升的因素，将实际成本控制在目标成本内。

2.6 成本管理责任划分

专业责任和总体指标责任构成了成本责任，总体指标责任是由施工项目的全体成员共同承担的责任，这种模式有利于确定责任主体的专业责任，并由承担相应的成本管理责任；工程技术部门、设计部门和成本部门主要负责对成本控制责任不明确或难以话费，成本控制复杂的工作进行成本管理。

3 结 语

传统项目成本管理工作只是对成本进行事中控制，将成本管理的重点放在了项目成本控制的实施阶段，通过控制项目的分包费、机械使用费、材料费、人工费来降低成本，但是这极大的限制了成本管理的范围，因此通过建立完善的成本管理体系，我们可以对项目成本进行事前、事中、事后三个方面的控制，最大限度的降低了项目成本管理费用，有利于提高企业的经济效益。

参考文献：

[1] 刘建明.工程项目成本的管理与控制[J].企业管理，2013，（10）.

[2] 宋云.浅谈工程项目施工成本的集成管理[J].科技视界，2012，（9）.

[3] 刘丽琴.谈工程项目管理中的成本控制[J].山西建筑，2013，（9）.