企业转型从何入手

面对劳动力成本上升、消费需求严苛、购买行为多变、产品缺乏创新等一系列挑战，企业转型已刻不容缓。2013年5月23日，本刊携手IBM在南京举办了“聚焦商业新格局、智赢变革新商机——江苏地区企业转型峰会”。活动邀请经济学家、管理专家和企业领袖，共同探讨企业转型过程中遇到的实际问题与解决方法。我们现撷取论坛中的精彩观点与读者分享。

新时代的企业需做好哪些方面的转型

叶国晖（IBM全球企业咨询合伙人）：

新时代企业家要解决的一个问题是企业如何在互联互通的社会经济环境下智慧地增长。在原来信息不对称的情况下，企业在一定程度上具有专业主导权。但如今信息如此透明化，员工和客户要求越来越挑剔，企业在很多时候都处于弱势地位。这种情况对企业管理者提出了新的要求。第一，不再靠管理体系控制员工，而是靠价值观激励员工；第二，对客户需求有更精准的洞察，并落实为具体的经营行动；第三，企业创新的原动力不再来自研发部门和企业本身，而往往是来自开放环境下的合作伙伴，包括供应商、客户、社区，要利用这些合作伙伴推动创新。现在很多企业，像苹果和小米手机，都完全是在一个开放的透明社区里研发产品。

过去在谈到影响组织最重要的因素时，我们提到最多的，一个是员工技能，另一个是市场环境。但如今，技术因素对企业的影响越来越大。移动技术、社交媒体、超级数字化、大数据等新技术的出现，对企业经营的内外环境都产生了潜移默化的影响。

未来在企业中应用技术最多的将是CMO（首席营销官），因为在新环境下，如何利用技术洞察客户非常重要。在很多国家，首席营销官并不是传统意义上的销售总监或者市场主管，CEO本身是最重要的首席营销官，他的使命是在新技术环境下营造品牌，推动客户服务的质量。过去十年，信息技术应用的主旋律是企业内部的整合。而未来十年，信息技术更多的是服务于企业的创新和客户的体验。例如，在线零售企业可利用数字化技术根据客户上一秒上一分钟的消费行为动态地调整网页布局和商品货架。

在这样的情况下，服务将成为最大的差异化竞争优势。例如，在竞争白热化的工程机械业，有些企业利用物联网技术在机器上装一个芯片，这个芯片会自动把很多的技术参数回传，据此企业可以向客户主动提供维修建议和备件供应信息，为客户提供很好的增值服务。除了服务转型，企业还要在商业模式和内部运营管理模式上进行创新。我们要利用信息技术，加强投资生产力、优化流程，重塑企业文化。只有这些配套因素都做到位了，转型才能真正成功。

如何做好领导力的转型

毛静萍（IBM全球企业咨询人力资源转型专家）：

说到企业转型，领导力转型是很重要的一点。领导力是保证战略从制定到执行落地最有效的手段。如果高层管理者不转变，其他转型就无从谈起。

那么，领导力转型到底怎么转？那就是要让所有的高层人员使用同一种语言，树立共同的目标，并跟踪战略落地。很多漂亮的战略往往都是放在战略部门的墙上，对于下面执行的人来说，他们觉得跟自己的工作没有多大关系。所以我们要利用逻辑的力量，让大家一步一步往下走，最后自上而下地实施战略。

领导力转型首先要定标准，这个标准是从企业的最高战略层开始的。有了战略以后才有经营目标、业务范围和业务流程的管理。有了经营目标以后，才有对人的战略管理规划，你才能知道企业需要什么样的领导者。

有了标准以后，我们通常要评估每个人离这个标准到底差多远。他可能有很强的客户洞察力，但是有多强，是否符合公司的要求？他可能有很弱的拥抱挑战的能力，但是有多弱，跟我们的要求差距有多远？对此，我们应进行全方位的测评。测评完成之后，再为他量身定制培养方案。按方案培训完之后，还应该再做一次测评。

现在，很多国内企业经常问的问题是，他的企业做得很好，比如说做了三十年，从原来一个小摊发展成年产值七八十亿、上百亿的企业，而以前一起摆小摊的哥们都是公司顶梁柱，他们还能不能继续用，提谁不提谁，用在什么部门合适？这时，就需要有一整套体系来衡量，部门目标、个人目标、学术目标都达到了以后，再有他直接上司的推荐，再经过评估委员会的评估，都达标以后，这个人才能得到提升。

能力跟战略目标是密切结合的。你的领导力好坏，不是靠一个人说，或者单凭直接上司的评判就可以说明问题的，而是需要一套科学的系统，考量他是不是真正帮助公司实现了业务发展和战略目标。所以，领导力的转型，要有标准、有制度，还要有个性化培养，再有很好的学习发展的辅助工具的支撑，才能做好。

中国经济转型难在哪里

荆林波（中国社科院财经战略研究院副院长）：

我是对转型持悲观态度的。中国经济转型有三个难点，很难跨越。

第一个难点体现在宏观层面。过去三十年的中国经济发展模式，可用“失衡增长”四个字加以概括，更多地关注了“经济增长”，忽视了“经济发展”。而“经济增长”与“经济发展”既有联系，也有区别。经济增长关注的是物质财富的总量增长与人均增长，而经济发展关注的范围与内涵更为广泛，包括经济结构是否合理、经济效率是否改进、社会分配如何变化，乃至文化的变迁。总之，经济增长是经济发展的基础，只有经济增长了，才有可能考虑经济发展。经济发展是一个长期、动态的进化过程。从经济发展的角度看，中国仍处在全球价值链的最下层。如何提升我国在全球价值链中的地位，提高中国产业的附加值，是我们必须思考的顶层战略问题。当然，中国经济GDP的总量对我们还是很重要，只有一个庞大的蛋糕，我们这个社会的机制才能稳定，但是不能唯GDP论。

第二个难点体现在中观层面，即调整利益格局难。改革开放三十年来，我国已经形成了多层次利益格局。无论是分税制之后的中央与地方的利益分配，还是企业与国家，乃至居民收入与国家税收之间的利益格局日益形成。目前的问题是：已经形成的利益格局具有刚性，很难调整，而且现有的利益格局中垄断行业和企业的收益较大，与社会其他阶层的差距越来越大。

第三个难点体现在微观层面，即追求卓越的企业底层基础非常脆弱，转变经济发展方式缺乏动力。我们国有的大型企业每年的研发强度不到1%，根本缺乏足够的技术支持力量。而我国的民营企业作为微观主体的最大一个群体是生不快、长不大、活不长、死得快。我们在看到“中国制造”第一的同时，也应当看到我们也制造了若干个全球库存第一。这种模式充分反映了我国底层基础脆弱，发展动力远远不足。

大量的事实显示，中国的企业想生存，想延长寿命就必须不断创新。我们不必再纠结于自己是制造业还是服务业，因为制造业和服务业的传统边界已经很快消失。中国企业必须立足研发，长期投入、持续创新，才能获得全球的话语权。中国到了一个历史转折点，我们正处于一个十字路口，在这样一个伟大的时代，大家不要当看客，应该积极参与见证历史性的转型。