供应链与价值链联动优化策略研究

倪沈冰

随着经济全球化的进程加快，当前我国对外国际贸易企业的竞争环境已经发生了深刻的变化，行业平均利润呈逐步走低趋势。外贸专营权的取消直接削弱了国际贸易企业原有的垄断地位，原来依赖外贸公司出口的生产企业可以自行进行产品的出口、直接与国外的商家接洽业务；小型私人外贸企业大量涌现；过去不能介入外贸领域的外资企业也参与其中。对外贸易行业已经彻底从垄断走向了完全竞争。因此，重新审视国际贸易企业原有的经营模式，从供应链与价值链联动优化角度出发重构经营模式势在必行。

一、国际贸易企业现有经营模式存在的问题

利用波特的价值链理论对国际贸易企业做解剖，可以发现，作为流通型企业，其传统经营模式是简单的中间商模式——转手买卖，在价值链中没有或很少参与额外的生产作业和服务，基本上不涉足技术开发。它所创造的价值为购价和售价之间的差额，即流通差价。这种赚取流通差价的经营方式，在新的环境下很难形成企业的核心竞争力并获取综合经济效益。

同时网络经济的迅速发展带来了营销渠道的创新和交易方式的改变，促进全球形成统一的虚拟交易市场。网上交易减少了交易的中间环节，通过供应链各个环节上的不同组合，使传统的“出口厂商—出口商—进口商—进口厂商—消费者”的商品流通方式发生了变化。供求双方可便利地通过互联网直接进行商务磋商，完成进出口业务操作，从而使以收购加出口为主要经营模式的传统国际贸易企业存在的市场基础逐步丧失。

总的来看，当前我国国际贸易企业经营中最突出的问题是供应 链和价值链运作环节较短，上下游产业协同效应差。部分大型的国际贸易企业虽然投资项目较多，但不能很好的发挥价值链的协同效应。完整的贸易流程从上游供应商到下游的分销渠道，客户订购，要素供给，研发，生产，营销和许多其他活动均是环环相扣的，价值链中各环节基本上是按照局部的目标运行，这些局部目标加起来并不一定能使价值链整体性能达到最优，而且很可能相互冲突。但许多国际贸易企业仍在沿袭传统的贸易方式，即靠压低国内收购价，抬高国外报价获取利润，对产品研发、品牌建设、客户满意度方面重视不够，对终端市场的控制和反映能力弱，与供应商、分销商关系相对较简单。公司内部诸多经营资源难以有效共享，竞争多于合作，分散的技术和信息资源得不到整合，风险得不到分散，难以发挥出整体协同效应。

二、供应链与价值链联动优化的路径选择

国际贸易企业的供应链和价值链整合需要以贸易为核心，不断探索贸易创新方法，推动整合的协同效应。一是可以帮助企业有条理地了解公司资源增值过程，从中把握业务工作的重点；二是了解价值链、供应链中各项活动的联系，从中寻找和提炼竞争优势；三是站在最终客户的角度评价企业价值链和供应链，体现以人为本、客户至上的经营理念；四是可以使企业整体的价值体系最优化，便于抓住价值链关键活动使其他一切工作围绕并服从于它展开。

价值链和供应链的联动主要体现在国际贸易企业价值链内在联系和价值链间的联系中。这两种联系对于企业竞争优势具有非常重要的作用。内在联系是指价值链和供应链不是一些独立活动的简单混合或加总，而是相互依存的活动构成一个系统，即系统集成。在这个系统中，各项活动存在一定联系，并体现着某一价值活动进行的方式与成本之间的关系，或者与另一活动之间的关系。国际贸易企业的竞争优势既可以来自单独活动本身，也可来自活动间的联系。作为企业构成基本活动的重点是市场营销及品牌建设，辅助活动的重点是从工厂收购产品或采样，人力资源管理和公司基础设施建设，包括供应链构建和信息平台的建设。国际贸易企业价值活动的内在联系形成的竞争优势有两种形式：最优化与协调。国际贸易企业为实现总体的经营目标，首先，应当在各项价值活动间的联系上进行最优化的抉择，以获得竞争优势。在最优化和协调过程中，国际贸易企业需要大量信息去认识形式多样的联系，有必要利用信息技术，建立自己的信息平台。其次，价值链间的联系指价值活动不仅存在于国际贸易企业的价值链内部，而且也存在于其他国内和国外企业的价值链之间。其中最典型的是纵向联系，即国际贸易企业价值链与国内生产厂家和国外客户之间的价值链联系，使得各价值活动的有效协调和相互支持。

国际贸易企业供应链和价值链联动的意义在于两者产生的协同效应，使企业和上下游的供应商，分销商和终端用户共同获益。理论上分析，联动的方式包括营销方式的差异，新分销渠道的建立，纵向整合的差异，信息平台建设以及物流基础设施的完备性等都有可能帮助企业提升企业核心竞争力。

1、 分解——优化企业内部价值链，向专业化方向发展。

要保持企业的垄断优势，关建是保持其价值链上的战略或关键环节垄断优势，并不需要在所有的价值活动上都保持垄断优势。国际贸易企业的核心能力从根本上说是进出口上的专业技能以及相应的管理和协调能力，其相应的组织活动就是这一价值链上的战略环节。国际贸易企业的品牌、优质的服务和管理协调能力作为价值链上的战略环节，要紧紧控制在企业内部，很多非战略性的活动则完全可以通过服务外包，尽量利用市场以减低成本，增加灵活性。未来国际贸易企业将会逐渐将价值链中非核心环节外包给其他中小企业，实行价值链外包战略。国际贸易企业集中于价值链的一个或几个战略环节，通过引进和利用外部资源，可以有效降低产品成本，不断优化内部价值链，同时又可以多种方式与价值链中其他环节的专业性企业进行高度协同和紧密合作，从中获得专业化优势和核心竞争力。

2、整合——充分利用企业内部产业链中分散的资源，向多元化方向发展。

国际贸易企业加强生产、营销和物流的协调管理，实行资金互补、资源信息共享等都会降低运营成本。整合国际贸易企业价值链中的资金、技术、信息和市场资源，有助于发挥系统的协同效应为客户提供更多的价值。

（1）后向一体化：向价值链上游产业延伸

随着外贸经营权的消失，在整个国际贸易环节上，原来国际贸易企业以供应为主的生产商之间将会打破原有的供销平衡，进而形成一种竞争与合作共存的胶着状态。国际贸易企业只有在整个供应链中掌握主动权与控制权，才能有效地控制住供应链的关键环节，形成强势竞争力。传统的国内收购制面临着挑战，向国际贸易企业直接供货的国内供应商数量的减少将提高其讨价还价的能力。同时，国外进口商由于直接从国内供应商采购而缩短了进货渠道，从而减少了国际贸易企业的进口订单，其讨价还价能力也相应提高，这些都将直接缩小国际贸易企业的盈利空间。国际贸易企业原来靠压低国内采购价格、抬高出口价格以赚取利润的生存方式受到了挑战。因此，国际贸易企业将需要向价值链上游延伸，与供应商建立战略伙伴关系，与其建立起高度的信息共享，利用其掌握的市场信息参与新产品的研发和设计。如果国际贸易企业着重建设自己的货源基地、贸易重点转移，完善增值服务，向价值增值多，利润丰厚环节转移，则可考虑投资建厂，控制货源。为控制货源、降低成本而投资建厂，投资较大，风险相对较高，因此国际贸易企业需要结合自身实力进行考虑；可以利用其在海外的专业化市场销售网络以及自主品牌，发挥自身优势，吸引并扩大价值链下游的最终客户的增加值，降低投资风险，把握价值链中价值贡献度较大的服务功能，如报关、商检、运输等服务的质量。

（2）前向一体化：向价值链下游产业延伸

同供应商一样，分销商和最终客户对国际贸易企业形成竞争优势起着重要作用。国际贸易企业要加强与价值链下游分销商和最终客户环节的联系，构建高效的营销价值链。在买方市场条件下，谁拥有销售网络，谁就能聚集生产企业。国际贸易企业要掌握市场竞争的主动权，就要以多种方式在国内外建立和完善自己的销售网络。这样既可以尽快获取最新国际市场信息，又可以扩大进出口业务，加快技术创新，增加经济效益。面对西方跨国公司和全球性采购集团的大规模涌入，国际贸易企业要尽快融入全球供应链当中，真正与开放式的全球化供应链管理相适应，尤其是与国外成熟的营销模式接轨，成为专营进出口业务的全球性供应链管理商。

（3）横向一体化：向供应链两侧延伸

国际贸易企业可选择与国外跨国公司建立战略联盟的方式，融入其全球供应链中，与其一起进行生产、营销和研发活动，充分共享跨国公司成熟价值链的核心能力带来的利益。建立战略联盟后，国际贸易企业可借助跨国公司的营销渠道和信息网络，及时了解海外市场的需求信息和竞争对手的状况，从而强化自身在世界市场的竞争力。

3、 多元化——价值链在全球范围内的网络化

国际贸易企业应该对内部相关业务之间进行整合以充分发挥各自优势，实现价值网络的最优化。价值链呈现网络化的原因，在战略层是由于国际贸易企业在发展壮大后的纵向一体化战略和水平一体化战略复合交融形成的。图1反映了集团化的国际贸易企业产业链在多元化进展中的网络化演进过程。

如图左所示，集团化的国际贸易企业子公司按照专业化分工协作关系，业务战略单元的纵向通过经济纽带联合成为集团的一个子集。通常业务战略单元以产业为一个大的聚类，通过产业的界限来区分不同的业务战略单元。在一个单一的业务战略单元中，各子公司作为相应产业链的一个或若干个环节顺次纵向联系。如A1—B1—C1形成产业链段1；A2—B2—C2形成产业链段2；A3-B3-C3形成产业链段3。一个国际贸易企业集团包含多条产业链段是多元化战略的必然结果。而图1反映了集团多元化战略是由集团公司与子公司的多元化行为实现的。即集团在业务单元2的纵向环节A2是通过集团公司与子公司B1，C1共同实行相关性横向战略实现的。同样，A3是B2，C2的横向扩张形成的。因此，国际贸易企业集团的多元化战略以及集团子公司的横向多元化行为使得集团价值链呈现网络化，如虚线框内所示。在网络化的价值链中，子公司成为产业交融的结点。

国际贸易企业的优势来自于价值链环节的价值创造能力以及不同价值链环节之间的价值传递能力。然而无论是价值创造能力还是价值传递能力，都是一种相对能力。一旦经营环境或市场需求发生变化，亦或是技术更新导致价值创造的方式和价值传递的效率得到改善，则企业赖以赢利的优势就可能不复存在。国际贸易企业所处的流通业是一个以价值传递为核心的行业，因此，其经营的业务应该向提供价值增值的方向调整，其战略转型就是要摆脱简单的中间商模式，结合自身优势，以向客户（零售商）提供增值服务为导向，实现经营模式再造。

（作者系长江联合置地有限公司）