什么是对的供应链

理查德·考菲尔德（Richard Kauffeld） 库尔特·米勒（Curt Mueller） 亚当·迈克尔斯（Adam Michaels） 朱利安（John Jullens）

如果一家企业的供应链能力能与它的战略相匹配，通常这家企业的绩效就会更出色，市场地位也更牢固。

美国的女童军（Girl Scouts）就很好地体现了这一点。该组织每年三分之二的运营成本都靠其成员（大多是9岁到14岁的女孩）销售曲奇饼的收入来抵补。这种曲奇饼在美国非常有名。2011年，女童军组织简化了产品线，把曲奇饼的种类从28种减少到11种，并重点推销6种最受欢迎的曲奇饼（薄荷味、焦糖椰子味、巧克力派味、原味、花生油三明治味和柠檬奶油味）。顾客购买这些曲奇饼是出于对本社区女童军组织的支持，因此经典口味即可，太多的口味并没有意义。

简化品种之后，女童军就能够提升供应链战略的成效。曲奇饼的供应和销售是由分散在各地的年轻志愿者“工作团队”完成的，这些人每年只有几个月时间聚集在一起，她们要完成小组和个人的曲奇饼分配、追踪销售情况、及时补货、让每个参与者都分到合适品种的曲奇饼等一系列任务。当品种简化后，她们一下子轻松了许多。这一改变不仅提高了女童军的效能，让她们把力气用在销售技巧而非平衡库存上，而且还让年轻的销售队伍了解供应链方面的问题以及效率的重要性。

女童军简化供应链是为了更好地支持组织使命，而宝洁（Procter & Gamble）、可口可乐（CocaCola）、亚马逊（Amazon）或沃尔玛（Walmart）等公司的领导者虽面临同样的问题，表现形式却不一样。对于多品类、多市场的企业来说，它们的挑战是如何应对供应链管理的复杂性。它们更需要协调供应链解决方案，从而为公司战略提供更有效的支持。然而，在商业世界里，企业战略和供应链能力之间真正做到匹配的少之又少。几乎没有哪家公司的战略目标能够和它的运营能力完美匹配。这些公司主管供应链的领导常常苦于平衡各种相互冲突的需求，包括营销、销售、工程设计、制造和采购等各方面的需求。如果整个组织没有达到协调一致，对各种需求无法权衡取舍，就很难以有效的跨职能方式解决成本、定制化、速度和价格等问题。

反过来说，如果整个组织在战略上保持协调一致，它的供应链就可能成为实现卓越绩效的法宝。比如，服装零售商诺思通（Nordstrom）就利用高超的库存管理和产品生命周期管理能力来推动产品销售，它的渠道周转时间只需梅西百货（Macys）或萨克斯第五大道精品百货店（Saks Fifth Avenue）的一半，各季时尚新品的周转都要比竞争对手更高效。诺思通之所以能够在利润率和息税前利润（EBIT）占销售额比例这两项指标上持续领先于竞争对手，供应链能力与企业战略的协调一致是一个重要因素。

诺思通的供应链模式适合你们公司吗？也许不适合。每一个成功的企业都应该有适合自己的目标和战略的运营规划及管理风格。在博斯公司（Booz & Company），我们常常根据公司应对市场的不同方式把战略分成几类，以下是在全球化企业中最常见的几种类型。

创新型公司 它们以推出新型的、有创造性的产品和服务闻名。它们需要在前瞻性创造力与实用性、用户接受度之间取得平衡。苹果（Apple）、3M、宝洁和霍尼韦尔（Honeywell）都是典型的创新标杆。

高端公司 它们能提供高端产品或服务，以及卓越的客户服务。它们的差异化定位使得它们有资格收取更高的价格。成功地做一家高端公司并不像表面看起来那么容易，这需要对提升质量和专注带来的成本进行区分和管理。诺思通、赫曼米勒（Herman Miller）和宝马（BMW）都是成功的高端公司。

定制化公司 它们利用顾客情报，向目标市场中的特定群体提供有针对性的产品或服务。它们能灵活地适应客户不断变化的需求。它们面临的挑战是，如何在赢利能力和灵活性之间取得平衡。著名的定制化公司包括戴尔（Dell）、汉堡王（Burger King，“我选我味”）和雅芳（Avon）、娜图拉（Natura）等直销化妆品公司。

绿色公司 它们都是注重声誉的企业，认为可持续发展是很好的业务。它们注重低碳排放和无毒害产品的需求，赢得了自己的客户；它们准备投资差异化技术，与此同时还必须学会以相对较低的成本管理绿色供应链。典型的差异化绿色公司有通用电气（GE）、第七代（Seventh Generation）和诸如丰田（Toyota）、通用汽车（GM）等汽车厂商（生产混合动力车或电动汽车）。

聚合型公司 它们把不同来源的产品或服务整合到一起，为人们提供一站式解决方案。它们会自己生产某些产品，然后把另一些产品外包或分包出去。它们关心差异化，要确保自己所做的贡献得到认可。聚合型公司的例子包括亚马逊、eBay和固安捷（W.W. Grainger）。

价值型公司 它们打造低成本供应链，把省下来的钱转移给顾客，或投资在其他方面。它们很快发现，为了避免同质化，不能让低成本影响到质量和服务。宜家（IKEA）、沃尔玛、西南航空（Southwest Airlines）、塔塔汽车（Tata Motors）和麦当劳（McDonalds）等都是价值型公司。

当然，在现实生活中，每一个成功的企业都是独一无二的。最成功的战略往往是多种基本战略类型的组合，在市场中独树一帜。举例而言，亚马逊公司的价值主张就包括了聚合型、价值型和创新型三种类型。该公司凭借自己独特的在线营销方式和创新的物流管理，以非常低的价格销售各种来源的产品。所有这三种类型的基本要素都对亚马逊的战略至关重要，并且在其价值链中得以体现。

对每一种战略类型来说，都需要不同的供应链特征组合与之相匹配。因此，在设计供应链时，需要知道公司的运作方式中有哪些战略类型的关键要素。通常，一家公司一次只能投资三到五个方面来改善供应链（参见副栏“与公司战略匹配的供应链模型”）。企业无须在各个方面都表现优异，它们需要确定自己想要成为一个什么样的组织，然后设计出与这个志向相匹配的供应链方案。

如果你们公司是价值型公司，那么在供应链中就应当注重对复杂度的管理，确保每一种新产品都与现有的制造流程相符，这样就能给顾客提供相对较低的价格。“制造足迹”（manufacturing footprint）也应该作为一个优先考量因素。比方说，把工厂设在发展中国家，采用不那么昂贵的物流方式，如铁路或集装箱运输。公司应在战略采购的指导思想下，培养持久的供应商关系，达到高水平合作，这样所有阶段的供应链都能够持续地改进。事实上，在所有领域都应该强调持续改进，在所有工厂内都应当实施精益生产。遗憾的是，很多价值型公司都是以其他方式组织供应链的（参见副栏“与供应链不合拍的价值型公司”）。

公司战略和供应链相匹配还有一个好处。因为每一种供应链模式都有不同的衡量标准，这样你就有了一个衡量供应链健康状况的有效方法。追踪正确的衡量指标至关重要，这可以帮助你与其他竞争对手区分开来。对于一家注重价值主张的企业而言，一旦有了得力的供应链，就能获得巨大收益。

与供应链不合拍的价值型公司

某公司对自己的供应链进行了分析（该公司真实存在，但要求匿名）。分析表明，作为一个价值型公司，它与对手竞争所需的技能（以灰色部分表示）与其现有能力不匹配（橘色线）。因为没有纠正这一不匹配的情况，该公司无法从供应链的改进中获得收益。下图中数字代表能力水平，或每一技能的重要性（以公司高管的判断为准，4分代表最强）。