你的组织结构能颠覆吗

一个成功的管理模式总是吸引诸多关注者和解读者，比如海尔历经数年摸索的“倒三角”组织运行模式。说实话，我们看到过不少解读这个模式的文章，感觉就像在读海尔出品的管理词典，里面充斥着“人单合一”、“关差”等各种海尔特有的术语，其实作者没讲明白，读者更是看不明白，对于这一模式到底怎么运行、关键机制是什么仍不得要领，真可谓“以己之昏昏，焉能使人昭昭”。

这一心结直到我们读到哥本哈根商学院（Copenhagen Business School）曹仰锋博士为我刊撰写的《海尔“倒三角”运转的四大机制》才释然。海尔的“倒三角”组织结构变革始于2006年。当时，曹仰锋博士应一家英国管理顾问公司的邀请，参与了海尔的战略绩效管理咨询项目，在海尔工作了近半年，从此便和海尔有了不解之缘。为了跟踪研究海尔的变革过程，即使在咨询项目结束后，他也每隔一个季度或者半年，到海尔进行调研、访谈，由此获得了组织变革的“即时数据”。这样一名专业人士，能够这么深入、长期地去了解海尔，方能写出一篇明明白白的文章。

众所周知，绝大多数的组织都是采用层级制的“正三角”模式，这种组织形式的缺陷也一直遭人诟病：组织僵化、适应能力差、活力不足、缺乏创新、员工缺乏决策权，等等。为此，一些企业会在内部进行变革，例如，在项目管理中引入网络组织结构、建立小范围的无边界部门，但这些变革都是局部的，头痛医头、脚痛医脚，不能从根本上解决问题。

为了彻底治疗大企业病这一顽疾，从20世纪90年代起，美国的一些知识型企业开始尝试建立和传统组织完全相反的结构—“倒三角”组织。这其中，有成功的样本，如全美最大的康复护理企业NovaCare；也有失败的案例，如美国人民快捷航空公司（People Express）。

海尔集团从2006年开始，通过近七年的探索，反转了传统的组织结构，成为全球采用“倒三角”的最大型组织。那么，海尔为何要反转组织结构？它的“倒三角”组织结构是什么样的？更重要的是，它如何能保证“倒三角”组织有效运转？在为本刊撰写的这篇深度解读中，曹仰锋对于驱动“倒三角”持续稳定运转的顾客驱动机制、契约机制、“人单酬”机制、“官兵互选”机制做了一一诠释。

“倒三角”的确释放出强大的组织活力，给海尔带来了丰厚的回报。从2007年到2012年，海尔的年度利润复合增长率达到38%，是收入增幅的两倍多。现金周转天数达到负的十天，而同行企业通常在三十天左右。

作为一个严谨的学者，曹仰锋提醒效仿者，“倒三角”组织也会带来一些特殊的挑战。如果不能识别并应对，在颠覆组织结构的同时，企业也可能把自己“颠覆”掉。比如，“倒三角”将员工置于重要地位，并让其权力最大化。权力的增加意味着自由度的提升。如何平衡自由和控制之间的关系将变得至关重要。如果分权型企业没有建立有效的信息和管理控制系统，很有可能导致管理失控。

事实上，每个组织的管理环境和管理哲学不同，企业不用照搬海尔的做法，也无法照搬海尔的做法。曹仰锋这个研究的价值在于揭示了海尔“倒三角”模式背后的机理和精髓，而企业了解了这些管理原则的用途和适用条件，就可以根据实际情况灵活运用。这也是我们杂志开发案例的一贯准则，关注表象背后的机理，关注做法背后的原则，不但“知其然”，更要“知其所以然”。