九种常见的绩效考核方法

编者按：人力资源社会保障部劳动工资研究所研究员马小丽，是我国著名的人力资源管理与开发及薪酬绩效设计培训师，从事劳动工资理论法规政策和人力资源领域的管理咨询20余年，首创劳动增加值（LVA）理论和第四次分配理论（关于财产性收入分配的理论），在企事业单位人力资源与薪酬和绩效管理咨询方案设计方面有丰富的实战经验。我们将分期连载作者部分研究成果，望能为各类企业深化工资收入分配改革，构建现代薪酬绩效体系，提供有益的指导和富有成效的帮助。

当企业由于种种原因还未建设好绩效管理制度体系时，企业可以运用一些简单的考核方法进行绩效考核，下面，主要介绍以下九种比较常见的考核方法，表1至表8及图1和图2展示了这些考核方法的主要内涵，具体在实际应用中还需要进一步设计成完整的绩效考核表，即要增加考核的等级、标准值、得分分数等。

一、目标管理法

目标管理法适用于部门、团队和员工的考核。要点：一是考核内容是部门、团队和员工签订的目标责任书或任务计划书；二是考核结果简单明了，用完成与否和简单分析表示；三是企业必须相应制定绩效管理制度或办法，以进行具有针对性的奖励或惩罚。这种考核方法和短期目标任务直接挂钩，有利于目标责任书和任务计划书的全面完成。

表1 目标管理法示意表格

二、工作分析法

工作分析法适用于各类员工考核。以岗位说明书中的职责为考核依据。要点：一是可以选择岗位说明书的主要职责进行考核，也可以选择全部职责进行考核，并赋予主要职责以较高的考核分数权重；二是要求岗位说明书完整规范，使绩效考核起到强化职责管理，确保员工忠实履行岗位职责的作用；三是补充说明，考核要有数据来源，如打印错误率在3%以内，看起来量化了，实际上是没有数据可查的，因为上级主管不可能细数打字错误数量，打字员自己也不能数，因为自己是不能考核自己的。

表2 工作分析法示意表格

三、图示法

图示法适用于管理人员的考核，也可扩展到各类员工考核范围。表3中，对管理人员工作质量的考核，可用工作标准的要求为考核依据；工作数量的考核可用工作职责的数量为考核依据；工作行为主要考核员工在工作过程中的工作执行力、工作主动性、工作合作性、工作指导性。要点：一是要选择工作结果和工作过程的指标进行考核，并且这些指标无需进行详细表述，考核人与被考核人均能有统一的理解和认识；二是这些考核指标所反映的内容可观察和可被控制，这样才能进行打分、评价、考核；三是表3中的考核等级设置为四个等级，也可以设置为三个考核等级（如优秀、及格、不及格）或五个考核等级（如优秀、良好、合格、基本合格、不合格，或者，优秀、良好、合格、需要改进、建议解聘）。这种方法有助于从工作过程和工作结果两方面实施考核和加强控制管理。

表3 图示法示意表格

四、描述法

表4 描述法示意表格

描述法主要适用于各类员工工作能力的考核。如表4是对有行政权限的管理人员三种工作能力考核的描述。要点：一是描述法一般用于工作能力等定性指标的考核，所以要客观公正、排除人为因素影响；二是描述指标时，要简明扼要，表达意思容易理解，在考核等级的划分上，所有考核等级要反映所有可能发生的情形；三是要专设“考核人签字”一栏，并要和被考核人一起共同讨论能力绩效改进计划。

五、关键事件法

关键事件法适用于生产单位、有生产经营任务的部门以及各类员工的考核。要点：一是主要突出对员工关键职责的考核；二是员工的这些关键职责要和部门关键职责紧密相连，如销售人员的关键职责一般为表5所列的四项职责，这也是销售部门的工作目标和关键职责；三是关键事件法一般用于对生产经营指标的量化考核。这种考核方法有助于员工把时间和精力用在关键成功领域，在正确的时间内做正确的事。

表5 关键事件法示意表格

六、排队法

表6 排队法示意表格

排队法适用于员工人数较少的部门对员工的考核。按照表6，该部门的8名员工依次根据领导的主观印象顺序排列，考核最好的人排在第一名，考核最差的人排在最后一名。需要引起注意的是：第一，这种考核方法是建立在部门领导对本部门员工日常工作十分了解并能做出公正评价的假设基础上；第二，员工往往不认同这种考核方法，他们会认为考核结果往往偏重于领导的主观看法和个人好恶；第三，企业如果运用这种考核方法，一定要有员工表现的原始记录，否则，就要将这种考核方法发展成为因素排序法。

七、因素排序法

因素排序法适用于员工人数较少的部门对员工的考核。要点：一是比简单的排队法增添了说服力。二是如果考核项的数字代表名次排列，如表7中，A员工的工作计划完成率为1，是第一名的意思，则考核结果合计分数越小越好，A员工的合计分数为7，在所有被考核员工中分数最低，则考核名次排列第一，考核结果最好；如果考核项的数字代表考核得分，如A员工的工作计划完成率为1，是考核分数为1的意思，则考核结果合计分数越大越好，A员工的合计分数为7，在所有被考核员工中分数最低，则考核结果最不好，排在最后一名。三是考核因素的选择放在重要的和关键的因素方面，设计的考核指标是重要的和关键的，因而，这种考核方法实际是将关键事件法和排序法结合起来使用的，具有关键事件法关注重点和排序法方法简单的优点。

表7 因素排序法示意表格

八、配对比较法

配对比较法适用于员工考核。要点：一是“+”号表示考核结果向好，“-”号表示考核结果向坏，以得到“+”“-”号的多少为考核结果；二是这种考核方法采取了参照系比较的方法，考核不是员工的工作情况和目标值或考核标准比较，也不是和员工自己以前的表现进行比较，而是和其他员工进行比较，排出考核结果；三是考核要注意保护员工的自尊心，在考核结果反馈时尽量运用一些反馈面谈的技巧。这种考核方法打破了绩效考核不能进行横向比较的观点，员工之间通过比较，树立榜样，制定奋斗目标。

表8 配对比较法示意表格

九、强制分布法

强制分布法又称“正态分布法”。可用图1和图2加以表示。

图1 强制分布法示意图

图2 正态分布法示意图

强制分布法是对考核结果的规定。要点：一是这种考核方法建立在人群分左中右、好中差分布概率的基本假定基础上，在示意图中，表现最好的占员工或部门总数的10%左右，表现最差的占员工或部门总数的也为10%左右，表现中间或偏好、偏差的分别占到员工或部门总数的40%、20%、20%左右；二是主要是为了避免部门本位主义，负责人一律给自己部门的员工考核结果全部为优的情况发生而做出的强制性规定；三是有些企业和部门负责人采取了这次你当优、下次他当优的“轮流坐庄”方法，这种做法应当尽量克服，扭转员工的传统观念；四是要慎重对待考核末位的员工，在考核结果的应用上将绩效改进与负面激励（绩效工资扣减）相结合。

上述九种考核方法可以实行组合法，将适合本企业的其中几种考核方法结合在一起使用，也是不错的绩效管理工具。

（作者系人力资源社会保障部劳动工资所研究员、广西人力资源和社会保障客座研究员）