转企改制文化院团实行绩效管理的思考

宋蕴珊

2005年政府整合资源四团合一组建了西安秦腔剧院，2007年整建制移交曲江新区，2009年全面完成事转企。2009年和2012年两年被中宣部评为“全国文化体制改革工作先进单位”。西安秦腔剧院有限责任公司转企改制以来，在绩效管理方面几经探索尝试，激励效果不断凸显，公司发展步入快车道。

一、事转企改制单位实施绩效管理的背景

2009年7月30日国务院出台的《关于深化国有文艺院团体制改革的若干意见》，明确了国有文艺院团改制路线，深化了其市场化和商业化的进程。西安秦腔剧院正是在2009年文化体制改革大潮中树立的一个先进典型和示范标杆。

1.管理团队素质和技能欠缺。与其他国有文艺院团一样，改制后的秦腔剧院的高层管理人员主要由专业艺术工作者兼任，缺乏必要的现代管理知识的培训和实践，缺少必需的知识结构和管理技能，对管理的认识还保留在传统的“管人、理事”的层面，对现代管理的战略意义和基本内容不够重视，无论在对内的财务管理和人力资源管理方面，还是对外的市场开拓、客户维持发展、公共管理维护方面，都难以有效推动院团发展。

2.薪酬分配的“平均主义”。国有文艺院团的事业单位性质，采用科层制的行政管理模式，薪酬分配机制固定僵化，基本上职工干好干坏一个样、干与不干一个样，严重地挫伤了部分艺术人才的积极性，使国有文艺院团的艺术竞争力和市场竞争力逐渐丧失。

3.缺乏淘汰退出机制。国有文艺院团的演职人员的事业身份，为其提供了终生保障。使每一位从业人员彻底摆脱了经济风险和失业的可能性，缺乏员工淘汰机制，员工的风险意识不强，没有压力自然而然就没有动力，个人技艺水平的提高全凭自身的自主意识，从院团的角度来看缺乏激励和制约。

4.绩效管理体系不健全。绩效管理引入到国有文艺演出团体的时间较短，鉴于院团自身的管理能力，一般绩效管理体系不健全，缺乏绩效管理的技术和手段。绩效作为实现组织目标、调整员工行为的牵引，是实现国有文艺演出团体体制改革的重要手段，绩效管理机构的建立、绩效管理制度的制定、绩效指标库的构建都需要专业的技术，这往往是国家文艺演出团体管理团队中较为缺乏的能力。

5.后继人才队伍薄弱。由于演艺人员艺术生命周期短，一些演员三四十岁就面临着转岗和再安排，政策一般采用“一刀切”的原则。后继力量的培养对于每个院团都是重点，虽然秦腔剧院没有出现离退休人员比现职人员还要多的情况，但是由于内退政策，导致公司缺乏编剧、作曲、指挥、导演这类专业技术人才，严重阻碍公司艺术创作和生产。

通过以上问题可以看出，国有文艺院团的体制改革是其生存和发展的需要，体制改革的核心最终会落到“人”的问题上。不论是管理团队能力的提高还是演职人员队伍的建设，不论是艺术创新还是管理模式变革，归根结底还是要归结到对“人”的引导上，而薪酬和绩效恰恰是解决这个引导的最有力的手段，尤其是通过绩效考核，将激励作用落实到薪酬上，是国有文艺院团的人事制度改革的最重要组成部分之一。

二、 转企改制院团实施绩效管理的基本思路

在体制变革新时期，国有文艺院团的绩效考核改革的导向：以人为本，以市场为导向，实现院团社会效益和经济效益。首先是以人為本。国有文艺院团绩效改革的目的是激发演职人员的工作积极性，提高演艺水平，创新优秀作品，培养后继人才，繁荣文化演艺事业，传承非物质文化遗产。其次是以市场为导向，以绩效和薪酬为引导手段，建立艺术和市场的连接，围绕市场需求进行作品创造，面向市场、面向群众，激活员工内部管理机制，确保艺术生产与群众需求和市场需求相适应。再其次还要兼顾院团社会效益和经济效益。改制后国有文艺院团仍与生俱来的公益作用，院团的发展根基和源泉是艺术人才，建立科学的绩效管理体系，激发演职人员的积极性和创造性，是实现院团社会效益和经济效益双丰收的有效手段。

三、 转企改制院团实施绩效管理的关键点

1.进行组织优化，精简机构。整合院团的人力资源，调整院团的组织机构。以秦腔剧院为例，公司管理本部在改制初期已经按照扁平化原则，设立行政部、人力资源部、财务部、艺术管理部和市场部五个部门，明确划分部门职责，基本满足公司经营发展和日常管理服务要求。保留两个具有百年历史的秦腔演出团体易俗社和三意社，承担复排经典剧目、创排精品剧目，惠民演出、送戏下乡等演出活动。两个社冗余演职人员可采取转岗方式，调整至将剧场运管中心（整合易俗大剧院和易俗社剧场两个剧场资源合并成立），使演职人员队伍保持良好的艺术竞争力和战斗力，同时充分利用剧场资源开展包场及承接各类演出，争取经济效益。

2.建立科学的绩效管理体系。（1）建立绩效管理机构。从组织层面建立绩效管理机构——绩效管理领导小组，由院团的主要领导亲自“挂帅”，由公司总经理担任组长，各位副总担任组员，把绩效管理提升到院团整体管理改革的高度。（2）制定绩效考核制度。根据公司实际情况，出台绩效考核管理办法及配套政策，从制度层面保证绩效管理体系有效运行，避免了考核指标偏离引导方向、循环环节缺失，评估流于形式等问题。（3）绩效考核指标库的建立。根据院团的战略规划和文化集团签订的目标责任书，实行院团、部分或分公司及员工三级绩效指标分解。将目标责任分解到部门或分公司再落实到个人，通过层层分解和层层落实，确保公司组织目标的有效传递和实现。根据指标库的建立原则，秦腔剧院的绩效考核指标由组织绩效考核和个人绩效考核两部分构成，其中组织绩效考核包括公司目标责任书完成情况，所在部门或分公司工作业绩完成情况；个人绩效考核包括工作任务完成情况、岗位适应性等方面。避免了有的国有文艺院团在绩效管理实施过程中考核指标过细、考核指标偏离方向、考核指标结构失衡等问题。（4）设定绩效评估的方式和程序。绩效评估做为绩效管理的重要环节，其结果的公正性影响着绩效管理实施的成败。绩效评估的结果要与员工的薪酬、培训、晋升、退出等挂钩，因此要采用透明的绩效评估程序，保证公平和公开，接受来自组织、部门和个人三个层面的监督。绩效评估的结果要与职工进行沟通、反馈，制定绩效改进计划，完成绩效管理循环。

3.搭建以绩效考核为基础的绩效工资体系。改制前国有文艺院团执行事业单位工资体系，薪酬结构相对固定，为了加大考核激励力度，调动员工工作积极性和主动性，建立一套以绩效为导向的薪酬管理体系是院团发展的要求。

根据管理级别和岗位性质确定基本工资与绩效工资的比例。年薪基数标准与管理职务或专业技术职称挂钩。管理级别越高，绩效工资所占比例越高，薪酬杠杆撬动的力度越大。绩效工资的比例越高，收入的不稳定性越高，通常绩效工资在总收入的比例在20%—60%之间比较合适。根据秦腔剧院高管人员年薪中基本工资占40%，绩效工资占60%；中层干部年薪中基本工资占50%，绩效工资占50%；主管及员工年薪中基本工资占60%，绩效工资占40%。

四、 转企改制院团绩效管理改革实施步骤

1.观念导入。受事业单位管理模式的影响，“大锅饭”思想和“等靠要”观念仍然对部分职工的影响较深，绩效管理对员工队伍情绪必然会有冲击。通过对政策宣导和讲解，对市场和院团面临形势的分析，使员工心中树立改革是企业生存和发展的必经之路。

2.明确定位。国有文艺院团的绩效管理要实现院团的社会效益和经济效益。人事制度改革特别是作为激励手段的绩效管理制度和以绩效管理为基础的薪酬改革是核心重点。

3.方案制定。绩效管理引起薪酬管理及其他管理模块衔接的变化，绩效管理配套方案恰好解决这一问题。在试行阶段对运行中出现的问题进行方案调整，不断修订和完善绩效管理方案是保障有效实行的基础。

4.配套保障。建立“以人为本、改革创新”为核心理念的文化体系；建立职工职业生涯管理体系，吸收优秀演艺人才，扩大职工的晋升空间；建立培训管理体系，提供培训机会，提高员工演艺水平等。

国有文艺院团的绩效管理也是一个长期持续改进的过程，同时是管理文化新旧体制过渡衔接的过程。经过四年有效的探索尝试，绩效管理已经在西安秦腔剧院有限责任公司落地开花，为未来的经营发展打下了良好的基础。

（作者单位：西安秦腔剧院有限责任公司）