中国文化产业发展的新征程

冯珊珊

文化经济是社会经济发展的高级形态。近年来，英国兴起的“创意产业”、美国兴起的“版权产业”、中国兴起的“文化产业”，都是文化经济的重要组成部分，它们的蓬勃发展从一个侧面证明全球经济的发展方式正在发生深刻变化。对此，北京市委宣传部副巡视员、北京市文化创意产业促进中心主任梅松认为，文化经济的崛起已经成为21世纪的一个重要经济社会现象，其产生背景主要有以下两方面：一是地球有限的资源已成为约束人类社会进一步发展的瓶颈，因此世界各国都在呼唤建设生态文明；二是人类社会的经济发展方式出现了大的转折。

“在过去，土地、矿产、资本等有形的资源是推进一个国家、一座城市发展的主要因素。但如今那些无形的文化资源，比如创新、创意、创造，也应当被纳入经济发展的要素范畴，而且未来这些要素很可能被人类更为倚重，从而成为主要的经济发展资源。”梅松指出，“之前人类社会曾从资源经济走向工业经济，而现在，正在走向文化经济。”

文化经济的发展离不开政策支持，这首先需要各级政府从意识上把文化经济提升到重要经济发展方式的高度来对待，并积极地推出相应的经济支持政策。梅松指出，目前已有一些相关的政策出台，但还远远不够。比如，一些地方有意支持文化产业发展，但由于没有相关政策依据，只能采取变通介入的方式，通过借用高新技术企业的相关优惠政策来加以扶持。“有可能的话，不妨在地方政府层面先安排一些政策创新的试点，先行先试。”梅松说。

新领域

“2002年之前，‘文化是和教育、科技、卫生并列的概念。那以后，‘文化被提升到了与经济、政治、社会相提并论的高度。”中宣部文化体制改革和发展办公室副主任、中央文化企业国有资产监督管理领导小组办公室副主任高书生说。

在高书生看来，从文化发展的内涵和外延看，可以从四个方面对文化产业的概念加以理解：

第一，文化产业是与文化事业相对的概念。2002以前，“文化产业”这个词已经产生，有些中央部委中还专门设立了文化产业司，但那时所探讨的文化产业实际上是如今所说的文化事业与文化产业这两者的结合。2002年，党的十六大对公益性文化事业和经营性文化产业进行了区分。所谓公益性文化事业，主要着眼于社会效益，以维护人民群众的基本文化权利为目的，而经营性文化产业主要是利用市场机制，通过生产公众喜闻乐见的文化产品来繁荣文化市场，满足人民群众多方面、多样化、多层次的精神文化需求。

第二，文化产业不同于娱乐产业。社会上有些人认为，文化产业就是娱乐产业，这一观点并不正确。无论在理论上还是在实践中，娱乐都只是文化产业中的一个相关领域。《2009 年联合国教科文组织文化统计框架》中明确提出，娱乐是文化的相关领域之一。在2004年国家统计局颁布的《文化及相关产业分类》及其2012年修订文本中，也都明确提出娱乐服务是文化产业的一个类别。正是在“娱乐产业等同于文化产业”的错误概念导向下，现在一些影视剧、电视节目、动漫和网络游戏中存在着过度娱乐化的倾向，如果任由这种倾向发展下去，将挤压文化产业本身的生存空间和发展空间，从而不利于文化产业发展。

第三，文化产业根植于文化传承。文化的传承和传播是一个循环往复的过程，也是一个文化再生产的过程。物质再生产可分为生产、交换、分配、消费这四个环节，而文化再生产的四个环节则是创作、生产、传播和消费。文化再生产的客观规律是：文化创作的成果形成作品，作品通过生产环节变为产品，通过传播环节变为商品，最终进入到消费领域，其中一些作品经过实践的检验最终还将成为精品。文化再生产的这四个环节相互关联、先后继起，既能保证文化传承的连续性，也能实现传承的最终目的。

第四，文化产业是融入国民经济体系的。文化再生产的四个环节都离不开国民经济体系的支撑，当我们将文化产业融入整个国民经济体系来考察，会发现其中产生了三个新的文化产业类别：一是文化装备制造业。文化和科技融合，最佳的切入点就是文化装备制造。2011年，《国家“十二五”时期文化改革发展规划纲要》中首次提到了文化装备制造业这个概念，涉及装备包括印刷设备、广电设备和演艺设备，等等；二是文化消费终端制造业，包括电视机、收音机、录像机等传统业态以及手机、电子书包等新业态。同文化装备制造业一样，文化消费终端行业也和制造业紧密相关。从这个角度讲，如果没有国民经济体系的支撑，文化的再生产就会受影响；三是生产性文化服务业。从文化产业内部发展规律来看，文化产业不仅仅是像过去那样生产最终产品，还在生产中间产品，这是一个以文化创意为代表、以设计为载体的新行业。“这样的行业在中国的前景应该非常广阔。”高书生说。

新趋势

在各级政策的推动下，中国文化产业的产值以每年10%～20%的增幅快速发展。在市场扩大的同时，业内的企业想要扩大自身收入规模还面临着很多亟待解决的难题，包括如何整合外部分散式资源、如何抓住消费需求等。以动漫产业为例，目前整个产业的市场规模已达到上百亿元，但很多动漫企业的效益却不如人意。达晨文化旅游投资基金执行总裁赵小兵认为，从目前情况看，我国的文化企业，无论是原有的还是新创办的，无论是国有的还是民营的，存在的一个共性问题是缺乏规模。

“大部分企业可能设计不错、内容不错或者产品不错，但是企业规模不大，将来能否上市、上市以后能否高速稳健增长等等都是问题。”赵小兵表示。如果想建立一个大型的、具有高度成长性的文化企业，就必须实现工业化生产、实现新技术与产品的融合、实现大文化概念统领下的行业跨界融合。一个文化企业要做大做强，就必须同时具备以上三个特征，具体来说：

一是工业化。从趋势上看，文化企业和传统制造类企业之间的边界正在变得越来越模糊，但很多已经做出了一定成绩的文化企业并没有看清这个趋势，它们的某些产品可能有着良好口碑，在全国甚至全世界有非常大的影响力。但其整个企业的生产方式还是传统的、保守的，并没有建立起现代的工业化流程架构。

在赵小兵看来，大型出版社、报业集团等老式的文化企业已近乎处于被现代化市场淘汰的边缘。要摆脱这样的危险局面，文化企业就应该向工业企业学习，从研发、生产、销售、品牌建立、团队建设等方面入手来设计、实施企业架构。比如，从生产一个传统产品变成生产多个适应现代市场需求的产品，以已经老化的产品为基础开发出一些新产品，从产品生产型企业提升为有销售能力的企业，等等。如果现阶段企业的渠道优势很强，还可以考虑在保持这种优势的基础上不断增强前端的内容生产能力并拓展新的渠道。

二是技术。目前，很多文化企业过分注重内容本身，在技术的应用方面非常薄弱，而很多技术型企业则对产品内容的重视度不足。在传统媒体企业向新媒体企业跨越式发展的过程中，只有实现技术与内容的完美融合才能真正有所作为。如果企业已经有了好的文化产品，那它可以考虑更多地利用互联网技术、视频影像技术以及各种新型的文化装备技术，以使产品能够实现标准化、规模化复制，实现快速扩张，从而使用户呈几何级数增长。

“根据目前一些企业的探索，技术与内容完全可以实现更好的融合。这样，传统媒体就不会被新媒体所压倒。毕竟传统媒体有人才优势、内容优势和渠道优势，这些优势一旦与新技术实现融合，将产生商业模式的突变，企业将发展得更快。”

三是跨界融合。现在文化创意企业的业务范围通常都比较有限，但资本市场谋求的是航母型文化企业的出现，像话剧公司、音乐剧公司等专业的文创企业在未来是很难上市的。因此，要在竞争中立于不败之地，只成为细分市场的龙头是远远不够的，而应当不断突破业务的边界，将企业发展成为跨界的大文化概念企业。在具体实现手段方面，可以通过并购、新建业务及战略合作等方式，来突破企业现有的依靠单一的门票收入、票房收入、卖片收入或者创意产品收入来生存的方式。

赵小兵认为：“企业家需要善于倾听一些不同的意见，向不同的企业学习并与之融合，这样才有可能形成更大规模的文化企业集团。”对此，方源资本的董事徐慧持同样观点：在文化产业的扩张过程中，融合和交叉是必然趋势，这也是商业模式的一种创新和尝试。

在梅松看来，文化创意发展需要商业模式的创新。这包括两方面：一是融合创新，实现文化与科技、旅游、教育等其他产业的融合发展。其中，文化与科技的融合发展是当前文化创意产业商业模式的一个重要类型。二是跨界创新，跨界不仅仅包括融合这样的“大跨界”，还包括通过产业细分来实现二级产业、三级产业等不同级别产业间的“小跨界”。梅松表示，现在出现的文化金融化、金融文化化是非常重要的融合创新，即大跨界创新。

虽然过去几年文化产业的经济效益和社会效益越来越明显，但总地来看，在中国的文化产业中，除了传统的文化传媒，比如出版、发行、影视已经发展相对成熟以外，新兴的文化产业，如演出、动漫等行业仍在迅速发展的过程中，而且还需要解决好人力资源的缺口，尤其是创意产业领域，创意人才、金融人才的缺口都很大。

君联资本董事总经理刘泽辉认为，现在文化产业本身的发展还没有碰到“天花板”，还有很大的发展空间，这时候企业最好能先立足自身优势来谋求发展。在发展好本企业的同时，也需要在商业模式的跨界、融合和交叉上做一些准备。浙江快克电视传媒有限公司首席战略官熊晓威也说：“文化产业的边界很大，企业应该安心从基础开始做，耐心等候。未来的空间还是非常大的。”

新探索

文化产业的商业模式类型繁多，包括内容创作型、渠道销售型、娱乐体验型、活动主办型、产品生产销售型、经济代理业务型、广告公关展示服务型、媒体经营型、平台运营型、教育培训型等。

在新元文智总经理刘德良看来，可能导致文化产业商业模式失败的原因有很多，包括创意的不确定性、对一些客户的依赖性过强、运营体系过于复杂、严重依赖政策资源或者一些渠道的公司、政策变动、新技术带来的冲击、消费需求的波动以及消费偏好把握不准等等。另一方面，由于商业模式的持续时间、消费群体的审美时间都有一定的周期性，文化企业也必须通过不断创新来维持自身的吸引力。

方源资本董事徐慧认为，文化产业的商业模式创新，就是给客户群提供新的价值，客户希望获得这种新的价值，而且愿意为这个价值买单。

“从形势创新来说，我们率先在北京推出音乐剧，包括率先尝试原创音乐剧的演出，这个是必须的，是市场逼着你做的。”开心麻花创始人张晨说。经过多年的经营，开心麻花已经成功地让看喜剧成为白领的一种时尚活动，在北京地区更是如此。目前，除了做好喜剧外，开心麻花也开始拓展其他剧种，“从市场容量来说，中国是一个大市场，有很大发展空间。”

“创新最难，但也是文化产业最需要的。从某种程度上说，每一个项目生产的文化产品，都是一次创新的成果。不创新就没有生命力，就得不到大众的认可，也得不到投资商的青睐。”天创国际演艺有限公司副总经理曹立民说，“根据文化部门的调研，百老汇地区70%的投资是失败的，但是那成功了的30%投资，其投资回报超过了几千倍。”

据曹立民介绍，天创最早的业务是综合经纪业务。天创曾投资了民族村、世界之窗两个景区，当时发展遇到了瓶颈，后来通过创设景区广场表演文化，靠演艺才实现盈利。之后，天创的商业模式又发展到第二步——除在独立景区内部组织剧场演艺之外，开始在旅游中心城市举办剧场演艺项目。

“旅游演艺实际上是一个比较大的概念。现在的旅游经济已经发展到第四代，即休闲度假。度假本身包含很多文化元素，休闲度假区里也相应有很多剧场演艺、景区娱乐方面的服务项目。”曹立民说。现在国内旅游中心城市的旅游演出，无论内容提供还是经营策划，都还处在发展的初级阶段。从发达国家的经验看，舞台剧的观众有两大群体：一个是本地居民，另一个就是旅游客源。国内的问题是虽然旅游客源发展比较快，但是游客的层次不齐，造成剧场演艺难以产生更大的规模效益。

文化企业一定要精准把握市场的需求，运用综合手段，在产品创新、技术应用、产品开发方面适应市场需求，同时还要提高产品的竞争门槛，否则就会被别人轻易地模仿超越，体现不出核心竞争力。

据山水盛典文化发展有限公司总裁黄兴介绍，他们在产品方面有很多创新。在文化演出的形式上，除了原有的实景演出之外，又进一步扩展到舞台剧、音乐剧、带餐商演、现代舞国际巡演等等，并开始涉足大景区的规划策划、与旅游地产商对接、开发衍生资源等等。

在黄兴看来，在商业模式创新过程中，企业可以选择的方向有很多。“要记得你是谁，这是你的核心竞争力，但是有的时候，也要忘记你是谁，也就是说在这个过程当中，不要拘泥于你原来的思维。”单纯拘泥已有经验可能会束缚企业的发展，而比较理想的方式是将公司打造成为一个兼收并蓄的平台，并探索出与之匹配的商业模式。

新元文智总经理刘德良提出，文化产业中的商业模式来源于六个模型：资源组织模型、产品服务模型、运营管理模型、营销模型、收入产生与收入结构模型、财务模型。他认为，一个优秀企业的商业模式有如下特征：第一，市场需求确定；第二，内部的运营管理体系运转效率高；第三，竞争门槛比较高；第四，收入驱动性强；第五，以消费者和客户的价值为核心；第六，上下游企业附着力强；第七，企业核心竞争优势明显。

新领军

一般而言，企业对商业模式的选择要同时考虑内部因素和外部因素。内部因素是指企业家的精神追求和价值观念。同时，产品生产和营销的模式、创业企业的资金规模和技术水平，高管的结构和能力也都是重要的内部因素。外部因素则包括行业的行政管理体制和政策、现有竞争格局和市场资源的分布状况、行业人才培养机制和共用状况、产品生产机制和行业营销性构成和格局、外部资金的投入规模与偏好因素等等。

在文化企业进行商业模式创新的过程中，有两大因素至关重要：

一是公司的领军人物。文化产业和一般的制造业、金融业有很大区别，其创业者或核心人物大多出身于文化产业，他们在工作方式、团队建设方面，带有很强的文化思维，对资本的理解和认识不足，同时对外部资本的进入又心存芥蒂，担心其干涉自己的创意，从而影响企业经营。虽然这个问题在其他产业中也存在，但在文化创意企业中更为普遍。

创新是冒险的事，人是最重要的先决条件。在商业模式的创新过程中，企业核心层需要发挥两大作用：一是宽容失败。对于创新性的开发，要做好承担失败的准备，要有宽容的心态；二是负责任，必须能承担起风险。在公司的创新过程当中，高管应该首先意识到公司发展的方向，可能每个人具体针对的业务的专业情况不一样，但是在自己的领域要做透。

风险投资人在选择文化企业投资对象时，大的原则往往是“事为先，人为重”。他们对于高管、CEO的判断标准主要有两点：一是将企业做大做强的冲动和追求。企业有大小之分，但企业家的理想和愿望不分大小；二是企业家的学习能力。这一点更加重要，因为企业家不是天生的，需要在创业过程中不断学习成长。此外，企业家个人的道德能力和职业操守也非常重要。投资人会通过交流和接触，判断企业家的财富观、人生观、价值观，看他愿不愿意与团队成员分享财富，愿不愿意为社会做贡献。如果这方面有大问题，最后投资失败的可能性很大。

二是机制问题。经营模式和经营机制对文化企业的发展非常重要，企业家仅仅从主观意愿出发思考企业的经营是远远不够的，还要基于产业链和行业的发展规律，进行前瞻性的分析判断，做出有计划、有准备的发展战略。

要解决这个问题，企业在发展中不妨借助外力。基金的介入不仅能为企业带来资本，还会带来品牌资源，并从文化产业的基本规律出发，从法人治理和公司发展战略方面，从资本市场的角度，给企业带来全方位的帮助。

新经验

在这个大变革时代，我国传统的六大文化产业领域都发生了巨大变化：在出版行业，纸质媒体的出版量在逐渐下降，数字化出版快速增加；以报纸、杂志为核心的传媒领域，其影响力、广告收入、发行量都在下降，而微博、微信等新型互联网传播形式正在快速出击；在电视行业，受到智能电视和互联网电视的冲击，传统电视的广告销售收入和收视率在逐渐下降，网络视频的影响力不断提升，移动视频时代已见雏形；在电影工业，3D电影成为主流，特效制作的技术含量不断提高，引进影片对中国电影市场的冲击很大，院线扩张正在超速发展；在文化旅游产业，动辄几十亿的大型项目投资快速增加，例如万达集团的北京文化旅游城项目投资高达260亿元；在演艺产业，个别企业以连锁经营模式取得了成功，品牌性的商业演出不断涌现，高科技的运用也在增强。

从报纸时代到电影时代、电视时代，再到互联网时代，文化产业从内容到渠道，再到平台建设的竞争已经发生了根本性变化，竞争的核心也从单一的产品或服务，转变到集中化产品生产体系、跨领域综合多元化经营以及大产业链的生产体系上来。

新元文智总经理刘德良认为，在目前已取得不同程度成功的文化企业商业模式中，值得广大企业借鉴的经验主要有八个方面：

第一是资源整合。在有效整合市场中众多的分散性资源方面，华谊兄弟、光线传媒在这方面颇有收获，比如将一些导演、编剧、演员、作家等通过内部整合，形成一个严谨的标准生产体系，这不仅使得每年的作品产量可以保持稳定，同时还确保了作品的生产质量。

第二是内部管理系统的打造。目前，美国迪士尼、新闻集团等大型的跨国公司，已经在内部建立起从生产到传播、再到营销的完整的数字化管理流程。数字化的流程管理将在生产体系和传播体系中起到核心作用。它不仅可以提高企业的生产和营销效率，满足消费者需求，从而获得大量的客户，还能在生产体系中带来创新。与国际领先企业相比，中国国内的大多数文化企业还在用传统的生产、传播模式进行内容的生产和传播，企业的内部信息化管理也还是空白。尽快形成标准化的流程管理体系，是国内传统文化企业首先要解决的问题。

第三是技术的工具化和技术的平台化。盛世中国、华盛传媒、优酷土豆、百灵时代传媒等等，都是以技术为先，通过技术手段实现传播平台、内容发行平台的打造，从而实现数字内容的转播，并为人们提供现代化便捷贴身的娱乐工具，比如唱吧、欢聚时代等。此外，一些广告传媒也开始把技术变成一种工具，通过提升媒体管理平台，为客户提供综合的服务。

第四是产业链综合经营。以杭州金海岸、山水盛典为例，它们打造出了贴近社会需求的连锁化经营体系，实现了产品创造体系、连锁运营体系、经营管理体系的完美结合。

第五是跨界产品开发和综合运营的管理体系，比如万达产业集团，走的是市场渠道建设和多元化经营模式之路，从电影院线到演出剧院再到文化地产，对接电影制片、演出剧目和主题公园。

第六是上下游产业贯通。想让一个好的创意实现价值最大化，就一定要贯通整个产业链，从而生产多元化作品，形成不同的产品形态，实现多层次立体化的营销，这样才有可能产生最高价值。华谊兄弟、盛大文学、完美世界等在整个产业链当中实现了上下游贯通，从而能够使版权的价值最大化。

第七是品牌产品打造。亚洲联创、深圳华强科技集团等企业都通过其优质高端的产品实现了品牌打造。

第八是强力营销体系。现在的一些传媒公司以技术为基础，内部的流程为核心，把原有的分散的广告媒体资源打造成了一个高价值的广告网络。

在文化企业探索商业模式创新的过程中，有如下几个方法可资借鉴：

第一是认真思考产业链的结构。目前中国的产业正在发生快速变革，产业链价值和结构的重构是当前文化产业大变革时代的一个重要课题。凡是对未来的产业链有清晰的认识，并敢于打破现有产业链结构的企业，一定能够成为优秀的企业。

第二是价值模型的颠覆替代。比如360，盈利模式从出售杀毒软件获利，转变为提供免费网络杀毒，再依靠在线广告获得收入。这就是从消费端进行思考，在考虑用户的使用手段和消费习惯之后，用新的工具、新的模式为客户服务。

第三是用户价值增殖。也就是在现有的产品基础上，不断为客户创造出新的价值，不断提升竞争门槛，形成核心竞争力。