浅析项目经理如何在项目管理过程中进行有效管理

许炳信

【摘 要】 我国的工程建设和建筑业发展都非常快，特别是房地产及国家基建设施在高速发展阶段的今天。在发展过程中，工程项目管理也存在不少的问题。当前建设领域中问题最突出的是管理不够规范，质量、安全形势依然是严峻的两大问题.本文主要探讨项目经理或项目负责人如何在项目管理过程中进行有效管理。

【关键词】 项目管理 主要问题 对策

1 前言

项目管理是20世纪50年代后期在美国发展起来的一种管理形式，建筑企业实行项目管理形式后，由于建筑项目的地点分散、工期长、中间工作不易交接等特点和竣工后事项、利益分配未完的原因，项目部不断增多且比较固定，物料采购权、人事任免权等逐渐集中到各项目部，这种管理形式日益趋向事业部管理形式，其缺点是项目部相互独立，不能实现协同化管理，互相竞争，造成内耗；纵向和横向沟通渠道不畅，资源和信息不流通；员工满意度低，责任心不强，人才流失率高；项目部增多造成机构臃肿，权力分散，项目部各自为政，人力资源使用效率低，公司不能发挥规模效应。

2 工程项目管理中存在的主要问题

2.1工程项目成本管理中存在的主要问题

（1）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责，各业务部门主管及管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。比如某项目因技术人员提出科学经济的施工方案，为项目部节省几十万元支出，如对此不进行表彰奖励，就会在一定程度上挫伤技术人员的积极性，不利于进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。

（2）忽视工程项目质量成本的管理和控制

长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，或者过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益，而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；后者利润指数可能很高，但因质量上不去，会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。

（3）项目管理人员经济观念不强

多数施工企业项目部普遍存在一种现象，项目部各部门间缺乏横向沟通。即在项目内部，技术部门只负责技术和质量，计划部门只按工程进度计价不管质量是否合格，物资部门只负责材料的采购及进场点验。这样表面上看职责分明，但技术部门为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会增大了成本；而物资部门若采购高强高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

3 工程项目成本管理中存在问题的对策

3.1建立责权利相结合的成本管理体制

对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保充分有效地履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，实行有奖有罚，彻底打破干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。

3.2从质量成本管理上要效益

质量成本管理的目标是使四类质量成本综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高会逐渐增加。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必然能找到一个质量成本最低的理想点。

项目部应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。

3.3完善成本管理办法

每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的操作性较强的项目成本管理办法，并且要责任到人、切实可行，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

4 如何进行有效的工程项目的控制：

作为一个工程项目经理，就要保证工程项目围绕计划开展，就得用到项目控制。

项目控制以一定的标准为依据，定期或不定期地监控项目，发现项目活动与标准之间的偏离，并采取必要措施进行解决。

4.1 控制过程

控制可分为三个步骤：衡量实际绩效； 将实际绩效与标准进行比较； 采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准。

4.2 项目协调

当一个工程项目的成立，项目经理就必须根据工程项目的特点指定相应的目标，与有关的部门做好协调。项目协调的范围包括内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。

4.3 搞好项目协调工作的对策

4.3.1 加强沟通。项目协调最好的手段和方法就是沟通。沟通是解决项目实施过程中各种障碍的最基本的方法，事实证明也是最有效的一种手段。对于项目来说，项目经理部内部沟通的效果是测定项目管理效果的最好尺度，项目目标能否成功实施，很大程度上取决于项目经理部能否成功地进行沟通，即能否成功地做好协调工作。

4.3.2 控制和管理争执。协调要讲究技巧，特别是对于争执的处理更要讲究艺术，必须使争执得到有效的管理和控制。对于项目实施过程中出现的问题应多协商少争执，通过详细的协商平衡和满足各方面的利益，从而达到项目目标的最优解决。

4.3.3 具体问题具体分析。在项目协调过程中必须坚持具体问题具体分析的原则，对于每一个需要协调的问题都必须先分清它的性质、类型、主次等要素，然后制定出最合适、最有效的解决途径。

4.3.4 注重动态管理。项目的协调工作贯穿于项目管理的全过程，但是，由于工程项目的实施是分阶段实行的，项目各阶段所存在的问题都有所不同，因而在项目协调过程中还必须根据各阶段的实际情况抓好协调的重点，化解各种矛盾、解决各种争执，从而提高项目运行的效率。

4.3.5 提高协调人员的素质。任何工作都是由人来完成的，人的素质决定了工作质量，项目协调工作也不例外。

4.3.6 运用信息化。信息技术的发展为项目管理带来了新的手段和方法，在项目管理的所有要素中，项目协调工作最需要信息的支撑。因此，项目经理部必须充分利用现有的信息化技术，在项目部内部建立信息网络，确保所有需要协调的信息能够及时流通，使项目协调工作及时、高效，从而提高整个项目管理工作的效率和效益

5 建立高效的项目管理与控制能力

5.1 建立强力的协调、管控部门与相关机制

要从根本上解决矩阵式项目中的双向冲突问题，必须有一个强力的协调部门以及配套的协调机制。大部分工程公司都会设立类似“项目管理部”之类的部门，并且在人员配置上、权限分配上予以一定的倾斜和保障。

同时，也可以以该部门牵头，建立公司对于项目的管控机制，以计划、监控、考核为主要手段，实现对于公司项目的整体把握。

5.2 逐步建立项目人员储备机制 项目管理人员（特别是项目经理）的缺乏也是很多工程公司在进行项目管理时头疼的问题。而且，从人员比例上来看（项目管理人员：专业技术人员），国内工程公司也是远远落后于国外同行的。

6 结束语

尽快建立项目人员的储备机制，在公司内部技术人员中开展人员资格认定工作，建立合格项目人员（包括项目经理）数据库，项目部需要人员时，即可从相应的数据库中进行选择，也可以避免在人员招聘方面的重复工作与成本浪费。更可以逐步建立公司自身的人员阶梯与人员储备库，保证公司的长期发展。

加强建设工程项目管理，提高工程项目施工管理专业技术人员素质，规范施工管理行为，保证工程质量和施工安全是当前建设领域中主要问题。