“街头滑板”颠覆特斯拉

戴瑾

颠覆者联盟

2D13年，特斯拉的新车Model S风靡全球。但电动汽车的革命者，并非特斯拉一家。德国人凯普克创立的“街头滑板”电动汽车，已经蠢蠢欲动。

出生于1976年的凯普克，是德国亚琛工业大学最年轻的教授之一。他对电动汽车的兴趣。源于曾经做过的一项调查。调查结果显示。90%以上的德国城市居民表示。他们的日常交通都以短途为主。而随着环保意识的逐渐增强。他们认为汽车应当是一种更环保的交通工具，而不是身份地位的象征。

为何不开发一种针对城市短途交通的“平民电动汽车”呢？

实际上，绝大多数电动汽车制造商，要么注重性能出众，要么注重设计新颖，而忽略了大众对于电动汽车的基本需求。凯普克希望开发一款外形设计小巧实用，让大众都买得起的电动汽车。他给这种电动汽车起了一个非常贴切的名字——街头滑板。

在创立“街头滑板”前，凯普克一直关注着特斯拉。这家诞生于硅谷的公司，不但使电动汽车在动力和续航等性能上，达到了传统汽车的水平，还为电动汽车注入了诸多前沿的科技元素。

不过，特斯拉瞄准的是中产阶级人群，其新款车型Model S的价格在9万多美元，对于这样的价格，大众并非都能承受。这让凯普克看到“街头滑板”巨大的市场空间——续航里程在150公里以内，售价0.5-1.5万欧元之间的细分市场。

但问题是，作为一个新兴产业，电动汽车的制造成本一直居高不下，如何才能降低成本造出低价实用的“街头滑板”呢？

凯普克的疯狂创举是，颠覆传统汽车的生产组织模式。

在传统汽车产业链上，整车厂商拥有绝对的话语权，无数零部件供应商更像是整车厂商的附庸，按照整车厂商的订单一板一眼地生产。然而，这种产业组织模式，很大程度上抑制了零部件供应商的创新能力，而在某个零部件制造领域，他们比整车厂商更专业。

“跟传统汽车不同，电动汽车就应该有电动汽车的产业组织模式。”凯普克设计了一种以供应商为主体的扁平化组织模式——颠覆者联盟。“所有合作者聚合在一起，他们之间的关系是平等的，通过一个开放的平台实现协同合作，如同一座虚拟工厂。”

2010年5月，“街头滑板”电动汽车项目正式启动，凯普克的首要任务是，召集一个颠覆者联盟。

他将联盟者分为三类：第一类为股东投资者，投资成为公司股东，参与战略决策；第二类为战略合作者。在项目里某个分支领域起到重要作用；第三类为协作合作者，在某个分支领域的某个环节贡献力量。

最初，有19家德国汽车供应商加入联盟。其中10家为股东投资者，包括凯普克的街头滑板公司，以及德国最大的汽车租赁公司速龙租车，与汽车轻质材料与热管理系统开发商雷奥公司。这10家股东共同出资230万欧元，作为项目启动资金。

另外9家为战略合作者与协作合作者，这其中除了汽车照明制造商海拉公司、轮胎生产商邓普禄公司等几个业界巨头之外，大部分是一些鲜为人知、但拥有新锐技术的中小企业。

半年后，凯普克的联盟阵营扩充到50多家公司，不仅覆盖了整个电动汽车产业链，甚至还包括晟前沿的3D打印技术。

“街头滑板”的颠覆者联盟已经初具规模。但成败的关键在于，凯普克能否将这些散兵游勇有序地组织起来。

低价的秘密

在传统汽车产业组织模式中，整车厂商主导了供应链。而在凯普克的联盟中，每个供应商都将参与到“从前期设计到后期制造”的过程，从各自专业领域出发。来推动项目进度。

凯普克首先将电动汽车的制造分解为车体设计、动力系统、温控系统和电子仪表等若干模块，每个模块由一个“工程小组”负责。其次，他完全打破了每个合作公司的组织边界，将这些公司的员工按照专业领域，分配到相应的工程小组中。

这就意味着，一个工程小组拥有不同公司的员工，一个公司的员工分别在不同的工程小组，而前者有利于碰撞出创新的火花，后者则有助于不同模块之间的有效沟通。

在每个工程小组内部，任何业务问题都可以摆在桌面上，以头脑风暴的方式进行讨论，最后产生一个最优方案。凯普克还让每个工程小组都指定一个负责人，由负责人向他直接汇报。如果工程小组内部意见产生分歧，凯普克领衔的管理层就会参与进来协调决策。

然而，从模块到整车，毕竟需要整合。那么，如何让这个扁平化、分散化的组织协同整合起来？

为此，凯普克成立了一个实验中心，专门负责各个工程小组之间的协调沟通，比如设计方案之间的匹配、零部件之间的契合。而根据项目进度的不同需要，实验中心还有权对工程小组进行整合或拆分。实验中心还利用专业的系统程序，实施项目变更管理，只要某一环节发生改变，所有工程小组都可以即时看到并做出相应调整。

比如，“街头滑板”的电力发动机被设计在尾部。但经过整合协同后，工程师们发现将发动机前置更为合理。对于这一变更，各个工程小组在一周之内便完成了相应的调整。

2011年9月，第一辆“街头滑板”面市。从设计图纸到原型车，凯普克只用了12个月，“如果不是我们的联盟组织，这一过程可能需要好几年，而我们的研发成本也只有传统汽车厂商的十分之一。”

这背后，其实是供应商从附庸变为股东的角色转变，这些股东几乎是以成本价将零部件供应给“街头滑板”。这条扁平化、一体化的供应链体系，不但大幅降低了“街头滑板”的研发与制造成本，还因为联盟引入了汽车经销商，一直延伸到了销售环节，从而让“街头滑板”即使定价0.5-1.5万欧元，也有合理的利润空间。

“街头滑板”低价的秘密，還在于凯普克采取了“电池与车分离”的模式。

实际上，在一辆电动汽车的成本中，电池成本要占到将近一半。而电池技术也是电动汽车产业中争议最大的环节。其更新换代的频率较快。消费者买下一辆电动汽车，使用一两年后，很可能其电池就被淘汰了。这对于消费者来说，是一个巨大的隐性负担。

因此，凯普克另辟蹊径，引入了模块化的电池管理——只卖车不卖电池，而采取租赁的方式把电池提供给用户。用户只需要根据自己的日常出行需求，来租赁不同规格的电池。

用户不必承担电池在技术更新中被淘汰的风险。这让大众更容易接受“街头滑板”。

曲线面市

“街头滑板”的低价，并不意味着品质的缩水。

每一辆“街头滑板”都配备了两个安全气囊、防抱死制动系统和电子稳定程序。它的电池电压仅60V，假如发生交通事故，这样的电压强度对于驾驶者和救援人员不会造成危险。为了提升用户体验，“街头滑板”还装备了卫星导航系统、影音娱乐系统，其自动空调系统还可以时刻保证以最节能的方式运转。

虽然“街头滑板”擁有高性价比，但毕竟电动汽车还是新生事物，对于掏钱购买，大众仍然心存疑虑。那么。“街头滑板”如何打开市场？

2011年9月，在德国法兰克福举办的国际汽车展中，外形小巧别致的“街头滑板”吸引了德国总理默克尔。凯普克见机向默克尔介绍了“街头滑板”一系列的环保性能。当默克尔亲自坐进驾座，打开导航系统时，屏幕中突然跳出的一只“愤怒的小鸟”！一贯严肃的女总理被逗得哈哈大笑。

凭借德国总理的赞赏，“街头滑板”名声大震。德国邮政率先向凯普克抛来了橄榄枝。德国邮政是欧洲最大的快递和物流公司之一，拥有庞大的汽车物流网络。凯普克明白，如果能与德国邮政达成合作，相当于打了一次免费广告，更能让消费者对“街头滑板”产生信赖感。

但是，如果“街头滑板”品质不过硬，这也只是美梦一场。德国邮政向凯普克提出：能否为其量身打造一款用于快件和包裹运输的电动汽车？它每天必须连续行驶120公里、起停300次、具有较强的负重能力，并且质量能够保证一年工作300天以上。

凯普克立刻成立了专门的团队，到德国街头现场调查货运司机们的需求，并对搜集起来的各项数据进行分析。然后召集各个“领导工程小组”发挥各自的专业所长，极具针对性地攻克了一个个难题。

2012年10月，德国邮政宣布，“街头滑板”的运输车型无论在装载容量、安全性能等各个指标均已经达到他们期望的标准。2013年二季度，“街头滑板”启动了电动物流车的小批量生产，第一辆车已经在7月正式上路，而2013年底将有50辆投入德国邮政的运输网络。

凯普克已经开始建立商用和民用两条生产线。预计2014年将达到一万辆的产能。“还没投产，我们就已经接到5000辆的订单。”在新兴的电动汽车市场上，“街头滑板”已经向特斯拉叫板了。