逆转时刻

白灵

从河西到河东

在《商界》编辑部，我们常常会接到创业者这样的求助电话：我的企业做失败了，还有机会重头再来过吗？能不能为我提供一些帮助？

商海沉浮，胜败乃兵家常事。可在商业世界的惊涛骇浪中，迷失自己航线的企业不计其数。奇迹般地穿越风暴又活了过来的，却屈指可数。

大多数人们所关心的，是一个如日中天企业做得多么光鲜，又或者是一个败军之将有多么悲壮。我们更多是去研究他们成功的密码，以及失败的基因。至于那些兵败之后卧薪尝胆、默默蛰伏的企业，却往往因为其身上缺乏“话题性”，长期徘徊在人们的视线之外。直到有一天。我们突然发现他们已经走出困境，甚至做得比当初更好。

这就是《商界》本期特别策划的意义所在，研究企业经营当中那些不为人们所熟知的——逆转时刻。

俗话讲“三十年河东，三十年河西”。影响企业兴衰的原因有太多，从宏观环境到微观管理，甚至产品的生命周期、难以预知的一个小事件、一句不经意的话……任何细节都可能使你的企业陷入巨大的危机当中。

而如今，商业机器的运转速度突飞猛进，我们的企业要应对的不确定性更是前所未有。在日新月异的商业变革之中，我们所要面对的可能已经是“三个月河东，三个月河西”。

幸运的是，中国的企业家们从来不欠缺危机感，典型的如华为任正非的《华为的冬天》、万科王石的“房地产拐点论”。然而，冬天、拐点都只是一种预警，如果有一天，你的企业真的大难临头，你该怎么办？你如何从河西再回到河东？

没错，我们需要一些真正意义上东山再起的故事，帮助我们的企业找到从逆境中扭转败局的思路与方法。

生死攸关，方能涅槃

问题公司的问题

古老的印第安人有句谚语：“我们走得太快，灵魂都跟不上了”。过去几十年，高速发展的中国经济给了中国企业高速发展的机会，让他们能够迅速做大、积累财富。但同时也有一部分企业在财富面前变得浮躁、投机、贪婪，甚至疯狂，而忽视了企业内功的修炼，这就是人们常常诟病的“大而不强”。

其兴也勃，其亡也忽。当企业经营者被利益冲昏头脑时，灾难便开始降临。在那些中国企业界令人震惊的“大败局”中，无论是银广夏的垮掉，还是德隆系的崩塌，都深层次折射出中国企业的脆弱。

曾经的“明星企业”，一夜之间就可能变成“问题企业”，商业上的溃败则让他们顷刻间声名狼藉。在唾沫与镣铐交相来袭之际，他们的生存举步维艰。于是，很多企业就这样轰然坍塌，并永远地倒了下去，被钉上中国企业发展史的耻辱柱。

栽过跟头的企业，不胜枚举。他们或者因为违反本应遵守的游戏规则，受到法律的制裁，本来光明的前景遭受重创；或者因为迷失于高速扩张，深陷多元化泥潭无法自拔，终至资金链断裂；或者因为对产品质量的监管漫不经心，而被套上各种各样的“质量门”；又或者因为固步自封，慢性死亡……但不管何种原因，曾经的辉煌在一场重灾之后不复存在。萦绕在废墟之上的，是企业生存与发展的严峻考验。

当惨痛的现实一而再、再而三地摆在面前，中国企业界也在不断进行沉痛反思。尽管亡羊补牢，犹未为晚，但要东山再起，首先需要心态的彻悟和经营能力的提升。

摆在他们面前的首要问题，是如何为以前的错误埋头“买单”。问题企业复活必须要翻越的一座危险的大雪山：只有让广大客户重新接受，企业才能重新做人。因此，充分公开企业经营管理状况，向市场展示企业已经洗尽铅华，仍在踏实做事。才有可能逐步恢复市场的信心。

倒下去的企业令人扼腕，但在困境中坚持下来，并重新站立的企业，更令人钦佩。浪子回头金不换，道虽迩，不行不至。

衰落企业能否东山再起？

一个世纪前，美国钢铁、万国收割机公司和美国烟草都是响当当的全球企业。米兰银行曾经是全球最大的金融机构。在过去近百年时间里，ICI都是英国最大的工业公司，曾主宰大英帝国的化工行业。泛美航空和东方航空曾是美国主要的航空公司，零售商西尔斯的过去则像今天的沃尔玛这样，占据着零售市场的主导地位。

在漫长的岁月中，这些曾经的市场领袖不仅丧失了他们的优势，甚至也不再是行业中的重要参与者——一家公司丧失了主导地位后，就很难再夺回来。环顾全球企业，倒下又能再爬起来的，凤毛麟角。尤其是对于许多大企业而言，一旦失去市场主导权，往往更是积重难返。

企业在市场中的竞争优势，与这家公司的发展历程紧密相连，并且取决于其成功时期的市场环境与机遇。从这个意义上来说，过去的成功可能是一剂慢性毒药，它会让你形成路径依赖，找不到再次取得成功的第二种方法。

比如，美国钢铁衰落的部分原因在于自满，但更是因为钢铁行业的竞争优势不再取决于在美国拥有大型工厂。而面对来自其他公司的创新竞争，美国烟草未能保持其营销能力。美国电话电报公司的优势依赖其垄断地位，而在该公司希望进军的市场上，竞争对手的行动更加敏捷。

然而，还有一些企业衰落的原因在于，虽然他们的一些优势仍在，但由于受到其他因素的影响，在某种层面上降低了这些优势的竞争力。这种情况下，企业东山再起的希望较大。

正如IBM的案例所表明的那样：经过重组的企业意识到，其优势更多的取决于客户支持的质量，而非其硬件的技术优势。宝马则开拓出一个新市场领域一高性能豪华轿车，利用德国员工的技能优势，在大规模生产中保持了精密工艺。

反觀我们的一些国内企业，如在乳业危机中一蹶不振的蒙牛，其依然是中国最大的乳企之一；而深陷过度扩张危机的李宁，仍是中国最具号召力的体育品牌之一。很有可能有一天，他们能够完成灾后重建，再度得到人们的认可。

因此，判断一家企业是否真的日薄西山，还在于其竞争力依然存在与否。只有当企业彻底丧失了内在动力。才会很难东山再起。

起死回生启示录

在市场竞争中，危机总是与企业如影相随。一个企业最大的危机，是看不到危机，体会不到各种压力的存在。乐极生悲，危机往往发生在—@—～ll/最红火的时候，从企业经营管理链条中最薄弱的环节爆发出来。

优秀的企业大多有很强的危机预防意识，如华为警示员工：“华为的危机以及萎缩、破产是一定会来到的……谁有棉衣，谁就活了下来！”青岛海尔的生存理念是：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。”而比尔·盖茨则有一句名言：“微软离破产永远只有18个月。”正所谓“防患于未然”，企业管理的功夫首先在于预防。“防火”胜于“救火”，于企业而言，明智之举是不使这种“火灾”发生，及早发现危机的某些早期征兆，将危机消除在萌芽状态。

话虽如此，花无百日红，企业经营过程也难免出现各种波折。对企业来说，危机产生的原因往往是错综复杂的。有客观的原因，也有主观的原因，有企业老板管理不到位的原因，也有员工过错的原因，甚至来自大洋彼岸的一场风暴，也会轻易打翻一条巨轮。

海恩定律告诉我们，一次危机事件后面隐含着29次未遂事件，隐含着300次差错，隐含着1000次隐患——这1000次隐患，才是使企业陷入困境的全部原因。中国古代的哲人也说过“千里之堤，溃于蚁穴”，企业很难控制住一切不确定性。

如果你的企业不幸陷入困境，挫败之下，最不能丢失的是勇气。纵观企业界，东山再起的为数不少。所以。跌倒后要鼓起爬起来的勇气，用王者归来的心态，做好产品、做好经营，练好功夫再打擂台，今天的挫败就可能成就明天的辉煌。

通过漂亮的危机公关，公众将会对企业有更多更深的了解。因此，危机一旦被控制住后，企业要着手于在困境中的恢复管理，充分利用有效资源，尽力将企业的财产、设备、工作流程和人力资源逐步重新调整到最佳状态。

只有经历过困境的企业，才会更成熟地处理危机，将危害控制在最小的范围内。危机处理得越恰当，就越可以使企业损失降到最低。越是在危机时刻，就越能展示出企业的整体素质与综合实力。

生死攸关，方能涅槃。对企业来说，逆境不仅是灾难，更是及时的提醒和有益的启示。能否积极求变，主动在低谷中寻找到市场突破点，或许就是东山再起的企业和一败涂地的企业最大区别所在。

那些成功逆袭的企业

逆境描述：国际化是个坑

七年前，李东生和他的TCL几乎淡出人们的视线。而在此之前，TCL曾风光无限。

2002年可以说是TCL和李东生独领风骚的一年，这一年的年度经济人物评选获奖者之一便是李东生。此前数年里，TCL取得了经营业绩上的飞速发展：彩电业务取代长虹成为国内老大，手机业务也成为国产品牌的代表，其他如电工、IT业务同样取得了不俗的业绩。

借这个势头，TCL正式吹响了国际化的号角，在一年多的时间里。先后收购欧洲老牌企业施耐德、汤姆逊和阿尔卡特的部分业务，开启了中国企业通过并购进军海外市场之风。在TCL的带动下，此后一度出现了一个中国企业海外并购的高潮，甚至引发了国际市场对中国企业“狼来了”的呼声。

2004年，李东生再次因为国际并购行为而成功当选年度经济人物。

但这一次，趋势似乎并没有站在TCL一边，尽管李东生已经预料到全球彩电业将实现从CRT到平板的转型，但他没有料到这一场转变来得如此之快。几乎是一夜之间，家电市场上已经充斥着平板电视，汤姆逊的CRT技术几成废纸。从2005年起，TCL经历了长达5年严冬，李东生也在痛苦中渡过了“一生中最难过的日子”。

随之汹涌而来的巨额亏损和企业动荡，使得国际化成为了李东生挥之不去的梦魇。2004年、2005年以及2006年上半年，TCL都报出了巨额亏损，而且痛失在彩电和手机业务上已经取得的优势地位，不得不出售部分非核心业务筹集资金。2006年上半年，TCL公司亏损7.38亿元，在国际化的道路上受到了严重创伤。

逆转故事：战术失败还是战略失败？

李东生或许永远也不会忘记，7年前的一天他与有着世界第一CEO之称的杰克·韦尔奇之间的精彩对话，彼时李东生刚决定并购法国汤姆逊彩电公司，李东生向韦尔奇虚心求教如何让亏损的汤姆逊扭亏为盈。有趣的是，李东生当时收购的汤姆逊彩电业务的一部分正是14年前韦尔奇所出售的，韦尔奇坦承：“我当时因为赚不了钱才把它给卖掉了，所以我今天也没有任何方法让你的这个业务再赚钱。”并且韦尔奇称，“李东生面对着一个具有全球意义的重大挑战”。

如何在韦尔奇不能成功的地方成功，李东生的任务非常艰巨，而且在后来的坎坷历程当中，李东生甚至差点被压垮。

2004年，TCL集团为了在国际市场上避免反倾销和诉讼的困扰，决定借用汤姆逊这块敲门砖，这让其在之后的很长时间里背上了沉重的包袱。汤姆逊彩电公司的核心技术在CRT领域和背投电视领域，而TCL与之合资的时机偏偏卡在了平板电视迅速普及前夕。如此一来，原本轻装上阵的TCL变得无法集中精力跟进产业变革的节奏，导致后来TCL多媒体一度业绩低迷。

2005年，TCL集团主营业务收入516.75亿元，然而亏损达3.2亿元，整个公司的经营状况非常不好，经营压力非常大。一度，李东生也对自己的国际化战略产生了质疑，而之前从未尝过失败滋味的他，也有了“能不能过得了这个坎”的担忧。

冷静思考后，他将战术失败和战略趋势区分开来，在对产品和技术的判断以及人才跟进上，TCL有重大失誤，但是走国际化道路，并购汤姆逊和阿尔卡特则是正确的选择。经过半年多的反思，2006年6月的一天，李东生将自己的心得写成《鹰的重生》，在公司内网上发表。接下来，他便在旗下并购汤姆逊后组建的合资公司TTE进行了大调整，以期尽快扭亏为盈。

产业调整，静待时机

TCL集团花了整整5年时间，重组法国汤姆逊公司的业务团队、整合业务架构，关闭不盈利的工厂，以及对其原有生产线进行改造转型，这些工作直到2009年前后才接近尾声。经过5年漫长的消化，TCL让公司发展不再受到旧账、坏账的影响，卸除了包袱，将主要精力放到了产业升级调整上。

然而，到了2010年，由于TCL集团北美业务重组和策略OEM客户结构调整，导致彩电整体销量下降，同时，公司上半年又未能及时把握市场从CCFL液晶电视向LED背光液晶电视转型的市场机遇，故降价促销以清理旧型号电视库存以增加LED背光液晶电视产品比重。毛利率因而嚴重受压。

但是李东生并未放弃以多媒体业务作为集团主业。在CRT向平板电视变革的过程中，为了改变“缺芯少屏”和受制于人的状况，在李东生的带领下，TCL集团投资245亿元的巨资建设8.5代液晶面板生产线，意图打通彩电的上下游产业链。

2011年给了TCL以翻身的机会。那一年，全球面板厂商普遍陷入持续亏损之中，面板货源供应以及价格都利好于整机企业，这竟然歪打正着地帮助“缺芯少屏”的本土彩电企业避免因面板供货不稳定以及价格差而导致的整机毛利率过低的状况，也因此外资企业在面板整机一体化优势上并不明显。这无疑是2011年TCL集团多媒体业务业绩大增的主要原因之一。

除了面板供应的外部因素，TCL集团业绩的背后更主要的是企业内控。TCL集团等本土彩电企业多年来在超激烈竞争的彩电领域里的拼杀，长期因“缺屏少芯”而形成了严格的内部把控以及精细化运营管理上的独特优势，在2011年在有效控制库存和新产品快速上市的表现上更是可圈可点，并且对市场变化的把控能力有了明显提升。

重生时刻

“福兮祸之所倚，祸兮福之所伏”，这句话似乎暗合了过去两三年日系彩电企业哀鸿遍野而本土彩电企业金线飘红的状况。而TCL集团过去3年的业绩以及李东生接受媒体采访时的那句“TCL集团的跨国并购，到今天可以说是成功的”，无意间透出了其久违的自信。

“企业的国际化是一项长跑，而不是冲刺；要有耐力和坚韧意志。我们在2005-2006年期间，美国和欧洲业务先后巨额亏损，几乎将我们压垮；但我们咬紧牙关坚持下来，才有今天移动通讯业务国际化的成功，才有彩电业务依然坚守欧美市场，并正在打造液晶全产业链。”这是李东生微博中的一句话。

如今，李东生终于能够对多年来处于“鹰的重生”的痛苦中的TCL做一个评价，“鹰的重生已经实现了，我们海外销售比例占整个销售大约40%，在中国黑电企业当中也是最高的。总体来讲，海外业务盈利和销售比例也差不多，有40%盈利贡献是来自海外业务。从这个意义来讲，TCL从一个中国企业变成一个国际化企业，取得了阶段性的成功。”

回头去看，李东生称，如果没有当年两大跨国并购，TCL的彩电和手机业务未必能坚持到现在，也不会有如今的业绩，更不会有目前国际化的TCL。来自行业第三方机构DisplaySearch的数据显示：2012年TCL的彩电出货量全球第三，手机出货量全球第七，在高度竞争的电子产品领域，TCL这两项排名颇为难得，国际化战略在其中显然功不可没。

逆境描述：漫长的复苏

作为曾经国内家电零售业的老大，国美早已风光不再。

在过去三四年时间内，国美的主旋律可说是“内耗”。这三四年中的前一半时间，是众所周知的“陈黄之战”。而从2011年3月陈晓离开国美以后，杜鹃回归主政，实施了一系列“去陈晓化”的高管调整，在更为集权的新董事会下，内部管理效率活力衰减，团队又产生了新一轮内耗。

更有电商分析人士撰文称“已通过消息渠道了解：黄光裕无心再战，百思买欲重返中国，黄则可能将国美出售给百思买。”消息一出，业界哗然。甚至有业内人士预言，国美很有可能在未来五年内消失。

放在彼时，或许还没人肯相信相关流言。但时过境迁，国美家电业零售老大的地位早已被苏宁取代，国美“灵魂”、大股东黄光裕在国美日常运营中的长期“缺席”，加之迅速兴起的电商对国美线下的巨大冲击，种种迹象，都在增加出售流言的可信度。

事实上，从2012年以来，市场上很少能听到国美的好消息。由于盈利能力持续遭受考验，2012年3月中旬开始，国美电器开始一路狂泻，一度创下历史新低0.56港元。当时曾有业内人士戏言：“到了收购国美的最佳时机。”此后，国美的业绩并无本质改观，2012年中报创下国美上市以来首次亏损，前三季度净亏损6.87亿元；营收同比下滑约18%，毛利率也同比2011年下滑了2.97%。

逆转故事：笙歌归院落

对于国美来说，2012年一定是值得记住的一年。

2012年3月16日，时间已近中午，在主席台上发言的国美电器总裁王俊洲还没有完成自己的讲话，以至于坐在台下负责协调大会流程的国美副总裁魏秋立几次站起来撸起袖子，向王俊洲指指手表，提醒他注意控制时间。

王俊洲一再延长自己的讲话时间，也在情理之中。在过去几年中，国美电器有太多值得回顾的东西。在外界看来，这家公司经历过所有本土民营企业所能感受的戏剧性变化：有辉煌、有创伤、有迷茫，又在努力自我痊愈。在王俊洲、李俊涛等国美高层看来，过去一年他们的工作目的之一，就是要降低这种戏剧性程度。

2010年6月28日，王俊洲接任国美公司总裁。这位黄光裕一手提拔起来的心腹干将，让国美终于渐归平静。曾经，国美一直通过收取厂家的进场费快速跑马圈地，但是进场费是不确定因素，很容易给供应商和国美自身带来预算上的混乱和各种麻烦事。从2010年开始，国美将各种费用都变成合同模式，旨在尽量减少不确定性。

国美真正在商业土壤上的精耕细作还不止于此。2011年底，国美升级信息系统，打造了业内领先的ERP系统。在新ERP信息系统基础上，国美在行业内首次构建起真正的联合供应体，实现了包括订单、库存、收入及结算、促销、商品推广等在内的八大供应链协同。通过这一方式，国美和供应商加速实践了按需定制新模式，提高了产品研发和生产数量的准确性。

更重要的是心态的变化。2012年底，国美启用新的广告语“被信任是一种快乐”，力求打造以“信”为核心的商业生态体系。在这一理念支撑下，国美开始积极构建与供货商及合作伙伴互信互利关系，并携手海尔、联想、索尼等众多国内外知名供应商成立了“信联盟”，致力于打造中国家电产业零供双方和谐共赢新局面。

这在以前以狼性扩张著称的国美，几乎是不可想象的。

收缩战线

然而很多时候，努力并不是那么快就能见到回报。戏剧性的事情还在发生，国美2012年的全年财报显示，国美电器销售收入约合人民币478.67亿元，同比下降20%。销售下滑的另一面是業绩亏损。受销售下滑、运营成本上升以及电子商务投入影响。国美电器在全年整体亏损5.97亿元。这是国美上市八年多来首次报亏。

在国美近6亿元的亏损中，电子商务以5亿元的亏损额占比超过80%。这个数字显然比2011年国美电器在电商上的亏损更多。据公开数据显示，截至2011年年底，库巴和国美网上商城分别亏损1.54亿元和1.4亿元。

更大的问题是，国美不仅是电商业务越亏越多，大部分实体店也出现了亏损。面对亏损，王俊洲在业绩发布会上坦言，“2012年是中国传统零售业面临众多挑战的一年。中国宏观经济由高增长过渡到增长的稳健期，消费需求更具理性；而电子商务快速增长，也对窦体门店的发展造成一定压力。”

由此，国美电器对实体店主要采取一级市场调整收缩，二三级市场扩张的战略。其目标是努力拓展渠道下沉，在二三线城市新开200家门店。

而一线城市门店的调整也在继续。国美电器财报显示，报告期内，国美电器新增门店107家，关闭137家，门店数量达1049家，同时通过招租、降租、减租和退租等方式优化门店冗余面积约15万平方米。国美电器的现有门店加上非上市门店，在中国大陆地区门店总数为1670家。比中期报告共减少了70家门店。

此外，国美电器也在通过人员调整和优化削减运营成本。其年报显示，国美电器的员工数量出现大幅缩减，从2011年底的59624名员工，缩减至2012年底的38081人，减少约36%。

多渠道扭亏

事实正如王俊洲所言。2013年下半年，国美再度发布公告，预期上市公司上半年将转亏为盈。分析显示，如不出预料，国美电器上半年盈利至少2亿元以上。

王俊洲表示，集团已全面执行“线上线下全面融合的多渠道零售商”战略，对前景充满信心。国美在线董事长牟贵先则立下“军令状”，国美在线今年的销售目标是100亿元。牟贵先指出，国美在线和库巴网合并后，成本、供应链各方面费用都有所降低，今年上半年国内在线的亏损金额较去年同期有所降低。牟更强调，“少则半年，多则一年的时间，国美电商业务一定会实现盈利”。

在王俊洲看来，以前，国美主要是和地方连锁渠道竞争，从2012年开始，电商的影响逐渐增大。基于这个变化，国美开始进行调整，坚持多渠道的发展策略：巩固一线市场的网络基础，扩大二线城市的网络覆盖。另外，通过两次整合推动电商业务：国美网上商城和库巴网后台合并，客户端独立；线上业务和国美集团的采购、信息及物流平台整合。两次整合后，国美线上业务逐渐显示出成本优势，前两年电商重在拓展规模，2013年起各大电商都开始寻求成长性，寻求盈利能力。

最为关键的是，在过去几年中，国美建立起了多渠道支持的优势：首先是供应链，国美持续建设高效率、低成本的供应链，1000亿规模的采购平台，建设数百个物流中心。信息化建设的ERP上线。咨询机构显示，国美比网商的供应链成本低2%-3%。商品的流转速度快、采购成本低和信息化平台三者的融合，构成了高效的供应链，这也是国美地面店支撑线上线下的最有力保障。相较而言，沃尔玛作为全球最高效的供应链运营商，也取决于三点：采购能力、物流系统和信息化能力。

“2012年国美首度亏损，与国美的战略部署、节奏有关。国美将所有的架构调整都放在了2012年。业绩下滑实际是大企业在遇到环境变化时做积极调整所付出的代价。”王俊洲坦陈，“展望未来，我们坚信中国家电零售市场依然蕴含着巨大的发展潜力，国美在这个市场里仍然有广阔的发展空间。”

逆境描述：狂人有悔

2005年，彭小峰启动5亿元资金，打造太阳能产业——江西赛维。欧洲市场需求爆发给赛维带来高速成长的机遇。顺风顺水的赛维在成立两年后，于2007年6月成功在纽约上市。彭小峰也坐上了当年的新能源首富宝座。

然而，让彭小峰没有想到的是，他一手打造的光伏王国，从巅峰走向衰败，来得这么快。

受到金融危机、产能过剩的影响，赛维这家昔日巨头的股价从2008年的40多美元/股跌至2012年的12美元/股，市值缩水90%以上。深陷亏损之中的赛维濒临破产。

赛维之所以泥足深陷，与彭小峰战略失误有关。

2007年，彭小峰领导的赛维在美国上市之初，公司运行状况良好，而且已是国内最大的多晶硅硅片生产企业，产品畅销一度供不应求。但彭的野心不止于此，他的目标是做一个打通上下游的光伏帝国。

而这也是当时中国光伏行业的一股潮流，尚德、天合等都宣布将进行全产业链战略。不过，这些公司最后都因风险太大而取消了这个战略，唯独赛维不顾一切地选择了进行到底，隐患也就此埋下。

赛维发布的2012年财报显示：总负债52亿美元，资产负债率已高达103.57%。而在今年3月份，曾经的同业龙头之一尚德电力宣布一笔5.41亿美元的可转债违约两天后，其核心资产公司无锡尚德破产重整。

质疑铺面而来：处于中国光伏行业产能过剩的低迷期，赛维能否有效破解自己的困局？它会不会成为第二个尚德？

逆转故事：一条船上的人

经历了破产风波后，赛维董事长彭小峰变得很低调。供应商大会的晚宴上，他坐在酒桌边，只有到了精彩的节目表演时，才会微微露出笑容。与之形成鲜明对比的则是佟兴雪，他与供应商们寒暄交流，最后还走上前台，朗诵了一首毛泽东的《水调歌头·重上井冈山》。

这个时候，如何让市场及上游的供应商重拾信心，至关重要。

面对来自全球的供应商，彭小峰坚定地表达了对赛维的信心：去年是光伏行业非常困难的一年，但赛维得到了江西省各级政府和供应商们的大力支持，有信心、有能力走出困境，“我们面临资金的困难，找银行贷款，如果需要个人担保，我百分百提供个人担保，对我来说，赛维就是我的全部”。

佟兴雪认为，过去的一年虽然艰难，但让赛维及时地发现了问题，从而更早地解决问题，能够度过这个难关的企业，一定能够迎来转机。

来自全球的200多家供应商参加了本次大会，这些供应商作为产业链的一员，命运与光伏业紧密相连。新大新材董事长宋贺臣说，去年赛维一度是欠新大新材应收款最多的，当时企业也有很大的压力，“赛维把优良资产作了一个抵冲，这一举动得到了我们主管部门和投资者的高度认同”。2012年10月份，赛维将其三个太阳能屋顶电站作价1.4亿元转让给新大新材，以冲抵相应金额的应收账款。

另一位来自河南的供应商则表示，现在光伏行业处境艰难，他们也担心继续向赛维供应后资金回收的问题，但此时他们是坐在一条船上，如果不供应，企业就要关门，全行业都受影响。

“三清三减”降成本

2012年，受全球经济衰退和行业恶性竞争的影响，光伏行业蒙上了浓厚的雾霾。赛维也经历了自成立以来最严竣的市场考验和生死存亡的挑战，在关注、担忧、褒贬声中度过了漫长的12个月。

相比高峰时期近3万员工的规模，当下赛维是一派略显冷清的场景。一大部分厂旁、原料库大门紧闭，同时亦有一部分铸锭厂房、切片厂房还在开工。工厂里的员工少了许多，昔日七八人一间的宿舍，如今大多只住了一两个人。还有很多宿舍已经搬空。

彭小峰说，2012年，赛维的现金流减少了30多亿元，如何缩减开支、节约资金，就成为赛维董事会急需解决的问题。为求生存和发展，赛维提出了“三清三减”。“三清”是指清收预收账款、清库存、清闲置资产；“三减”包括严格减少和控制职能开支、减少员工18000名，以及减少和运营和管理的各项费用。

“不仅如此，赛维员工去年的收入是下降的。”彭小峰说，因为要活下去，公司必须要瘦身，员工从去年年初的29000名，到现在只有11000名。去年员工千的活比原来多，收入还下降了，但是员工们没有怨言，因为他们能理解公司的困难，并且对公司走出困境充满信心，“那些离开了的员工，真的是为了公司的发展”。

与员工相比，高管待遇的降幅更大，还有不少高管主动申请不领薪水，直到没钱用了，才不得不到公司借钱。作为公司总裁的佟兴雪，就曾半年没有领薪水。

卖身求生

在光伏硅片领域，赛维拥有庞大的资产，其负债比例一直节节攀升。但从2012年10月起，赛维已经出售了超过三分之一的资产。而变卖资产获取的现金，主要用于偿还债务。

除了通过降低成本支出、低价出货之外，赛维还通过增资扩股，吸引战略投资者，以此获取更多的资源支持。这也改变了赛维此前一家独大的股权结构。

去年下半年以来，彭小峰先后引进了具有国资背景的恒瑞新能源和福来投资，这两家公司分别成为了赛维的第二大股东和第三大股东。彭小峰认为，吸引这些股东的加入，就是希望最大限度地利用好各股东的资源支持，“（股东）都非常团结，想把公司做好，帮助公司”。

恒瑞新能源40%股权由江西省新余市国有资产经营有限责任公司拥有，其另外60%股权由恒基伟业拥有。由于收购后新余市国资间接持有赛维股权，该交易被业内解读为政府扶持光伏产业。

赛维对此并不否认。彭小峰说，去年以来，江西省政府和新余市政府对赛维给予了极大帮助，仅江西省政府就4次为赛维专门组织开会，而新余市政府为赛维开的专题会则不计其数。

此外，江西省政府还为赛维提供了20亿元的“赛维稳定发展基金”，帮助公司解决资金困难的问题。佟兴雪表示，这笔资金确实有，是给公司用来“倒贷”的，就是说用这笔钱先帮赛维偿还已经到期的银行贷款，然后公司再从银行贷出款项，还给政府，“实际上降低了银行的风险，这里面的利息都是由我们来支付的”。

两次增资扩股后，彭小峰仍然是赛维第一大股东，拥有35%的股权。而在赛维另一大板块——赛维硅料厂，赛维控股81.4%，国开行为第二大股东，中国银行为第三大股东，建设银行为第四大股东，这三家银行共计持有硅料场18.6%股份。彭小峰表示，这个股东结构是比较好的。

每年的供应商大會上，赛维都会公布本年度的经营目标，今年亦不例外。尽管去年亏损额依然巨大，但佟兴雪表示，赛维今年的经营目标是实现整体扭亏为盈，预计整体合并前销售收入27亿美元。赛维如此乐观，与银行对其正在放宽的授信不无关系。

今年以来，光伏市场正在逐渐恢复，硅料、硅片价格都在上涨，需求量也有明显回升。赛维的硅片业务已经实现了盈利。从市场发展趋势看，光伏的最低谷已经过去，向上的拐点已经形成，并在逐步攀升。

5月13日零点，彭小峰在微博上写下了一段话，让外界看到这位光伏狂人在内忧外患下的心路历程：人生在世，短短几十朝，拼的是一世，混是一世，只是所经历的过程不同。拼的过程中必然会有阻力，会有疲惫，也必然会有成功的喜悦，丰硕的成果。混的生活，则比较平淡，寻常日子，平坦的道路，却没有激情，没有痛彻心扉的经历。

艺龙：老二翻身

“携程团购没有的，我们有；携程团购有的，我们全部先打9折再减1元……虽然我们不第一个发动价格战，但是既然价格战来了，我们就会血拼到底！”

2012年7月1日晚，艺龙旅行网在其微博上向携程旅游公开宣战，携程、艺龙的高管甚至展开激烈的“口水战”，互相攻击，这场争端的始末源于，此前不主张做团购的携程，6月上线了酒店团购业务，抢占一直声称是“酒店团购老大”的艺龙网的市场。在线旅游业务老大携程是反悔它在酒店团购业务上的决策吗？

更本质的问题是，艺龙复活了。

逆境描述：“千年老二”的尴尬

跟携程同在1999年创立的旅游网站艺龙，曾经的品牌知名度不亚于携程，还拥有全球最大的在线旅行服务公司Expedia这样声名显赫的大股东。但很长一段时间里。公司一直在创业元老、大股东、职业经理人团队的三方角力中内耗，市场一度忘记了艺龙的存在。

1999年5月成立的艺龙，在短短的2年时间里就成为了当时刚刚兴起的国内在线旅游预订市场的老大。但很快由于超高速的业务增长，以及管理层对于庞大业务控制能力的决乏和经验的不足，再加上公司经验与发展战略上的不一致，艺龙陷入了发展泥潭，市场占有率迅速下降，被携程远远甩在身后。此后多年，艺龙一直无法返回霸主之位，被业内人士戏称为“千年老二”。

2007年，艺龙几乎处于垂死挣扎阶段，此时的艺龙，甚至连老二都当不好，其市值只有携程的1/14。自2006年艺龙创始人、原CEO唐越出走后，一年多的时间内，艺龙先后更换了两个CEO都无法扭转亏损局面，人才的大量流失更是让艺龙的走势越来越不被看好，企业濒临倒闭。

顶着“千年老二”的名号，艺龙一直以来都面对着一个尴尬问题：它和行业领头羊携程有着高度一致的商业模式，在此前提下，怎样说服消费者放弃携程、选择艺龙？

逆转故事：放弃线下业务

2012年6月，在线旅游网站相继推出“返利促销”等优惠活动。携程高调宣布投入5亿美元开展低价促销活动，艺龙应战，浓烈的火药味随之蔓延到整个行业。在其中，艺龙的“形象”并不算好——肉搏价格战，大有“撕破脸”的架势，利润猛下挫，杀敌同时，为自损埋单。

事实上，去年呈燎原之势爆发的这场激战，其星星之火早在2009年的时候，就在崔广福的心中酝酿开来。

2007年10月，崔广福接手了当时已经濒临倒闭的艺龙。回忆一路走来的历程，崔广福庆幸当初判断对了市场走势，确定了以在线酒店预订为核心战场的“在线战略”。如今，这是艺龙的核心竞争力。而在当时，这根本不被市场认可。

在线战略是崔广福到艺龙后的第一个战略，也是最为艰辛的战略。

崔广福上任之时，在线旅游网站的主要业务来自于线下，通过遍布机场、火车站的派卡员来招揽顾客。按照崔广福的说法，当时的市场态势是，品牌力极强的携程平均每派出100張卡，约有十人接受其业务；而濒临倒闭的艺龙每派出100张卡，或许才只有一人接受。

于是，崔广福找来艺龙派卡业务负责人，询问“是否可以在机场租一个和携程同样大小的地方，派两个人去派卡，最终把费用摊下来变成携程的1/10”，在派卡负责人给出了否定答案后，崔广福“无情”地对线下业务做出了“既然做不到，只能砍掉”的决定。

崔广福当时的考量是这样的：首先，避开同携程强势业务的正面冲突，毕竟，对艺龙而言，这是项“费力不讨好”的业务；其次，艺龙母公司Expedia拥有强大的线上优势，但是在呼叫中心上没有太多经验和资源提供；而国外主流预订方式是在网上的现状也让崔广福下定决心，把线下派卡业务取消，将业务全部转成线上。

当时的市场普遍推崇携程模式，在那个“一直被模仿。从未被超越”的携程年代里，几乎所有人都认为做在线旅游就应该做携程。

勇于做正确的事

更为不利的局面是，摆在崔广福面前的挑战错综复杂。在创始人唐越于2006年退出公司后，其当年的创业团队所剩无几。除了管理层动荡、员工流失严重之外，连续亏损、客户满意度低、策略不明晰等一系列问题让艺龙的千疮百孔暴露无余。

“当一个企业到处漏水的时候，你做了很多正确的事情，却无法从业绩上马上得到体现，这是企业逆转的黑暗期。”崔广福表示，从当初砍掉了一些业务、又裁掉了线下业务的举动来看，取舍幅度的确不小，这就意味着，阵痛自然也就比较强烈，“大家都有疑问。为什么做了这么多事，就是没有结果，‘so what？”

面对那段煎熬期，崔广福认为唯一能做的事情就是把自己从事情中“择出来”。他解释说，如果把自己的利益融入整个事件中，就容易陷入一种不敢决策的境地——担心一旦做了某个决定，即使是“正确的事情”，但还是会因为当前业绩下降等因素将自己推到“丢饭碗”的边缘。

从这个角度来说，崔广福是勇敢的。他选择了坚持，选择了做“正确的事情”。

“如果我做了正确的事情，公司还是没有逆转，那证明这个公司就是不行了，就该寿终正寝了，然后把钱给股东，股东该干嘛干嘛去。”在崔广福看来，很多决策不是智力问题，而是勇气问题，“在逆转的公司里，刀砍下去的越深、越狠，你未来上升的空间才会越大、越远。”

回过头来看这段所谓的逆转黑暗期，崔广福表示其体会到的是“小舍小得，大舍大得，早舍早得，晚舍晚得”。

今年年初，携程线下业务大面积裁员，除保留北京、上海、广州、深圳等7大机场渠道外，其他二三线城市机场、高铁、火车站、汽车站等地面销售员工将全部撤销，预计至少裁员500多人。这预示着，中国最大在线旅游服务商也动了线下业务向线上业务转变的念头。

而这一步，艺龙足足领先了五年，核心优势也已建立完毕。下一步，艺龙将利用携程的转型时间来专注实现艺龙的目标——酒店预订业务的全面超越。

聚焦核心产品

“世界上有很多钱，一个企业是赚不完的。”崔广福认为，一个企业想把所有钱都赚完，不但不切实际，还会把企业拖垮，因为企业会因此而变得沉重，最终反而动摇、威胁到自己的核心业务。与其在自己没有竞争力的地方去盲目扩张，不如通过聚焦一个产品，把产品和服务做到卓越。

崔广福选中的这个产品，就是酒店预订业务。“我们的短期战略目标是，希望成为在线酒店预订第一名；中长期目标则是，成为整体酒店预订第一名。”

虽然去年的价格战最终打乱了崔广福的步伐，截至目前，艺龙在线酒店预订的量只是维持在携程的八成左右。但是崔广福已放出豪言：“成为整体酒店预订第一名的战略是坚定不移的。”而为了实现这个战略，砍掉其他业务也不足为奇。

如果说携程是大而全的商业模式，那么艺龙绝对算得上是少而精。公司差旅服务、旅游度假产品这些被携程寄予厚望的第三条腿、第四条腿，艺龙纷纷砍掉，即便传统业务机票产品，在艺龙也只算得上一个“辅助业务”。

崔广福如此选择的原因有两点。一方面，消费者出行方式多种多样，既可以选择汽车、高铁、飞机，也可以选择自行车、轮船，变数很多，但无论如何，住是在线旅行的核心。崔广福最爱打的一个比方是在线旅行好比中国，酒店好比中原，在线预订好像洛阳——谁先得到洛阳，谁就得到中原，而谁得到了中原，谁就将得到中国。

另一方面，将酒店作为一个产业去看，艺龙作为分销商来销售上游酒店。上游越分散，分销商价值越大，酒店刚好是这样一个令分销商拥有较大增值空间的产业。而这也是崔广福没有选择机票业务作为主打业务的原因——上游过度集中，分销商价值相对较弱。

而经过几年的深耕，艺龙在酒店预订业务的优势愈发明显。如今，艺龙是中国可以直接预订酒店家数最多的在线旅行服务提供商，包括其股东Expedia拥有的国际酒店，艺龙可供客户选择预订的酒店数量接近20万家。与此同时，其还拥有更为省钱的产品组合，以及更多产品、模式的创新尝试。

扭转逆境的五大方法

事实上，关于“逆转时刻”的经典案例。我们此次还搜集了很多——

2004年，中粮集团接手深陷“德隆系危机”的新疆屯河，如今，这家亚洲最大的蕃茄酱生产企业正在转型为糖业公司。集多种糖源于—体。打通了食糖业从生产到贸易的各个环节；

2009年，以联想移动前总经理刘志军为主的三方团队，以1.35亿元将ST夏新的主营业务——手机相关资产拍下。并将新公司更名为“夏新科技”。2012年，夏新与360周鸿祎联合推出的大V手机让业界为之一震；

今年年初。曾经身陷囹圄四年半的原江苏铁本钢铁股份有限公司董事長戴国芳重新创业，计划投资100亿元建设江苏德龙镍业有限公司，目标是建成国内规模最大的镍铁合金生产企业……

还有更多的企业和企业家在扭亏为盈，走出困境，只是限于篇幅。我们无法一—列举。那么，企业能够扭转逆境的思路究竟是什么？

唯决不破

柯达与诺基亚这样的国际巨头，就是因为在新技术带来的逆境中反应迟钝。最终渐行渐远。他们的衰落，难道是因为不懂技术与市场？不重视创新与变革？至少在纸面上这是不成立的。

然而当逆境来临之时，企业大都把变化看做一种威胁，而把生存当做目标。如果企业过分依赖一种制胜策略，那企业就不会很快进化。每一个公司在初创时期都是快速求变的，但后期的成功宠坏了大多数企业，它们由于过于迷信自己的“一招鲜”，从而变得过于臃肿和死板。丧失了应对逆境的速度。

天下武功，无不可破，唯快不破。逆境中速度的价值更是无可比拟的。其能为组织换来比真金白银更为珍贵的——时间，同时带来超乎想象的强大力量。

在困境中，往往时间拖得越久，局势对自身就越加不利，因为逆境中随着时间的拉长，企业和市场对其信心会逐渐递减。而逆境中不利的变数，受环境影响也会逐步大增。遭遇困境时，企业往往会要求全体同仁共克时艰，但实际情况却是，等待困境过去的企业要付出的代价远大过主动快速走出困境的企业。

某种程度上，困境可能是一个客观的存在，无法掌控与逆转。但其实，危机与困境的长短更多是取决于自身的态度与行动。逆境中拥有敏捷的速度，可以获得与竞争对手的相对竞争优势，自然就降低了自身的风险。

营造势能

“势”在军事、商业、竞技等活动中具有很重要的作用。能够有效利用这种类似物理惯性力量的动能，就可以创造出力量的奇迹。

在经营活动中，有效的势能营造与利用，可以把企业带入“幸运循环”当中。这种“势”不仅可以打击竞争对手，对强化组织成员信心，提高士气更为有效。孙武所谓的“不战而屈人之兵”，从某种角度来讲，就是运用势能营造出的一种心理战术，对方则在这种势能的压迫下丧失斗志，继而顺降。

在逆境中，通常都是一股负面的势能在对我们产生作用，此时如何保持头脑的冷静，把对自己不利的“势”扭转过来，是逆境中的领导者最可贵的智慧。

1996年沃尔玛登陆中国时采取的就是这种策略。因为感受到沃尔玛的威胁，本土零售企业纷纷酝酿抵制，甚至计划打垮沃尔玛。沃尔玛知道，中国零售企业的实力虽然不强，但数量众多，自身不熟悉当地环境，加之当时中国加入WTO后有很多对本土企业的保护等对自己十分不利的条件，交手后很可能与竞争对手陷入胶着，这对于远道而来的沃尔玛显然不利。

于是，其采用强势策略，以一个巨鳄的姿态出现，强势、果决。这样的策略对竞争对手、供货商，甚至是消费者所产生的影响都非常深远、巨大。表面看起来低调内敛的沃尔玛在与竞争对手、合作商的交锋中占尽先机。其强势特征也给消费者留下了一个货品齐全，价格低廉的印象。

出奇制胜

在逆境中能够使局势迅速发生逆转的方法恐怕只有不走寻常路，出奇制胜了。但是基于艰难的客观环境，可行的奇招不仅很难找到，更存在巨大的风险。此时企业领导者对市场的了解与发散性的思维创意就显得很重要。

当年雀巢公司的巧克力产品在印度市场的表现一直不佳，主要原因是当地气候炎热，销售巧克力的杂货店铺多把商品陈列在露天环境下，导致巧克力在40度以上的高温暴晒下液化。融化后的雀巢巧克力和其他廉价巧克力几乎没法分辨品质，因此，价格处于高端的雀巢巧克力自然失去了竞争优势。于是，雀巢印度公司的执行长在糖果部业绩不断下滑的情况下想出了一个奇招，液体巧克力诞生了。在炎热的印度，这一糖果产品为雀巢公司带来了70%的业绩增长。

借力打力

无论在战场中还是在市场中，逆境时最缺乏的就是资源。这个时候需耍一个拥有智慧，同时又能够承受苦难的梦想家似的领导者，他一面要接受逆境，一面还要在逆境中发现别人看不到的机会。但是，在逆境中发现资源本就是很困难的事情，即使发现了资源，但资源的整合往往在顺境时较为容易达成，在逆境时很难做到资源整合。这就要考验一个企业领导者的逆境智慧。

出走伊利，创立蒙牛初期，牛根生手头资产不过几十万元，员工不过十几人，没有任何生产设备与奶源等乳品行业入门的必须条件。这对行业进入门槛需要上千万的乳品行业来说简直是不可想象的，同时又有同行的致命打压。

而牛根生则采用整合资源的做法，聚集了大量资源为己所用——没厂房，没工人，就找其他乳品企业搞合作，对方生产，贴蒙牛的牌，利润分成；没钱买设备就以有限的资产作担保赊购设备，而后以赊来的设备作为抵押再贷款经营；没有品牌知名度就借内蒙古当地知名企业的光，以很少的广告投入坐顺风车，同各龙头企业站到一起；没有奶源就发展培育奶农进行合作，让成千上万的奶农为蒙牛工作，自己不用养一头牛。

从创立时的几十万元资产起家，牛根生绝对是一位资源整合的高手。逆境中，依然能够借力打力的企业家，无疑最具备抗逆境能力与智慧。

把坏事变成好事

意大利有一家饭店，开在了很偏僻的地段上。这里客流量很少，也很难找，因此生意很不好。老板在路边做了很多指引的牌子，也在报纸上打了很多广告，可是效果都不明显。

—天，老板上小学的女儿告诉他，他和同学打赌，说同学一定找不到自己家饭店的位置。老板突然眼前一亮：“对啊，不好找也是一个特色啊，干嘛不开一家最难找到的饭店呢？”于是其把自己的饭店包装得很神秘。从外部装修到里面的设施，再到菜色与服务，都带有神秘色彩；而后改变广告内容，以神秘饭店的卖点来吸引喜欢新奇的年轻人，让大家主动来寻找这家饭店，以寻找为乐趣，使就餐融入了非常多的娱乐元素，结果生意异常火爆。

这家店不仅化解了不利的局势，更巧妙地将劣势转化为相对的优势，精彩地诠释了“以患为利”的精髓，由此不仅走出了困境。更给饭店带来了丰厚的利润。

可能我们会想，在困境中能够化解危机本已经很困难了，再让危机为己所用岂不是更加困难。其实，把坏事变成好事也是一种能力。关键在于我们是否能够有足够的想象力和勇气去这样思考。