上海通用汽车S—308车型项目启动阶段制造风险管理简析

冯智超

摘 要：伴随着中国汽车工业的不断发展，国内整车厂在各平台各级别的新车型如雨后春笋般不断的被推出。这些新车型项目都有一些共同的特点，开发周期长、投资金额大、不确定因素多等等，因此项目的风险管理对这些项目的成功起着至关重要的作用。文章主要就上海通用汽车S-308车型项目在先期启动阶段，针对制造风险进行了风险管理评估，从项目风险类别的划分和评估、应对措施的制定以及项目实施中的问题处理等方面进行分析。

关键词：汽车；新车型项目；制造风险管理

中图分类号：F407.6 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）29-0026-03

1 项目概要及背景

2007年末至2008年中，正值国内汽车行业低迷期，上海通用汽车也不例外，除主力车型别克凯越外，其他各平台均表现不佳。公司管理层高举二次创业大旗，参与了GM全球平台Epsilon（之后的新君威、新君越、迈锐宝），Delta（之后的克鲁兹，英朗）的共同开发，同时，也深深意识到培养自主研发能力的重要性。于是，S-308应运而生，作为上海通用乃至整个上汽第一款自主研发的车型，其战略意义远远超过其他任意一款车型，项目只许成功，不许失败。

车型平台： 第二代S-car，SGM自主研发车型（车型代号 S-308）

设计来源：上海通用汽车/泛亚汽车技术研发中心

生产地：上海通用东岳汽车（烟台）

立项CSO时间： 2007年9月（Contract Sign Off）

量产SORP时间：2009年11月（Start of Regular Prod-

uction）

2 项目风险类别划分及评估

根据项目的风险类别将本项目的主要风险大致划分为：范围变更管理风险，项目管理风险，财务风险，运营风险，技术风险，进度及质量风险。

风险严重性，按高、中、低进行评估。高——项目目标难以实现。中——可交付成果处于风险之中。低——可交付成果现在都不处于风险之中。

2.1 范围变更管理风险

——项目范围没有很好的界定或者在项目执行过程中发生了更改而造成的风险。

本项目的最终交付目标为：S-308车型于2009年11月在东岳南厂以满足产品质量要求的60JPH量产投产。这一范围界定是在项目立项时已明确签署的，不存在范围界定不清晰的风险。根据SGM以往项目的经验来看，有存在个别项目在实施过程中要求SORP时间提前或者产能变更的可能，但是这些关键项的变更，各部门会详细评估可行性及相关影响，通过公司管理层审核后额外申请资源。

风险等级评估——低。

2.2 项目管理风险

——糟糕的项目管理会给项目的成功带来负面影响的风险。

GM有百年历史，积累了丰富的项目管理经验，也有一套完整的项目管理体系，而SGM作为GM合资子公司，也充分借鉴了GM的项目管理经验，成立至今也已成功启动了大量的新项目，形成了适合中国特色的项目管理方式。而且制造部门对于S-308项目的重视程度较高，配备的项目成员多是有一到两个完整项目经验的工程师或主管。因此，项目管理风险对S-308来说较低。

风险等级评估——低。

2.3 财务风险

——项目失败会给企业的财务资源带来负面影响，或者没有足够的财务资源来成功的完成整个项目的风险。

确定S-308整个项目制造投资的过程是相当曲折的。在CSO之前的一年时间里，进行了3次项目制造投资预估，前后共选择了3个以往车型项目作为benchmark，为获得符合公司策略的边际利润，在没有降低任何项目质量要求的情况下，大幅削减了制造投资。这对于后期项目实施带来风险。

风险等级评估——中。

2.4 运营风险

——项目失败会影响到企业运营的风险。

在S-308上马之前，东岳南厂的生产车型有雪佛兰乐风、乐骋、新景程及老赛欧（三厢/两厢）共计5款车型同时生产。考虑老赛欧（三厢/两厢）两款车型市场状态不佳，同时也为了把产能留给S-308，公司决定将老赛欧提前phase out，和S-308垂直切换。在这样的大背景下，倘若S-308项目失败，东岳南厂的剩余产能将没有项目进行填补，这会直接影响SGM企业的运营。

风险等级评估——中。

2.5 技术风险

——项目依赖一些新的技术会给项目的成功带来负面影响，或者项目团队对推荐的新技术没有足够经验的风险。

本项目中技术风险极高，是所有类别中风险最高的，主要有以下几个原因：

①S-308项目是由上海通用汽车/泛亚汽车技术研发中心共同自主研发的车型。以往全球开发的项目，SGM/PATAC工程师参与其中主要是以应用为主（application engineer），真正自主开发，S-308是第一次，相关经验严重缺乏。

②为达到国家法规中新的油耗要求，同时又不降低整车性能，S-308采用了大量新技术来降低整车重量以降低油耗。如冲压采用单一厚度门内板而非以往项目的激光拼焊板、车身大量增加结构胶长度、油漆研究使用液态喷涂沥青垫而非传统固体沥青垫、总装相应使用全新的拼合工艺等，均带来的极大风险。

③由于S-308市场定位为“全民家轿”，整车成本压力巨大，制造成本在其中也毫无意外的被削减。由此带来的后果就是大量设备供应商不得不选择国内的而非以往项目的海外供应商。和海外供应商相比，国内供应商的技术能力略显薄弱，作为整车厂，SGM不得不派遣更多的工程师长驻供应商处进行工作指导。即便如此，也很难保证质量，风险很高。

④S-308上线后东岳南厂将达到60 JPH的产能，这是上海通用汽车第一个达到60 JPH的工厂。在如此高JPH的工厂，操作工如何在高线速的情况下完成正确的操作，如何在这个高JPH的工厂进行工艺排布，并工艺进行优化，这是对制造工艺工程师的极大挑战。同时，高JPH也要求了高自动化率，高自动化率意味着更多的机器人、机运设备以及自动化工位，对维修的要求很高，停线风险也高。

风险等级评估——高。

2.6 进度及质量风险

——无法按照质量要求以及计划进度完成项目的风险。

借鉴GM全球整车开发计划GVDP（Global Vehicle De-

velopment Plan）模板，S-308也制定了整车开发计划，并设定若干项目节点，组织相关评审会议PQRR（Program Quality & Readiness Review）检查各部门交付物质量以控制整个项目进度。制造内部也开发Level II Timing，同样设立若干分层审核节点，对项目质量及进度进行控制。由于大量应用新技术，对项目整体进度和质量控制有一定风险。

风险等级评估——中

3 项目制造风险的应对措施

识别出风险就需要进一步的应对处理，针对各风险项，制定相应的措施。

技术风险是S-308项目最大的风险项，下文将针技术风险做出详细的风险分析并制定应对措施，主要分为以下几部分：

3.1 制造需求在设计阶段早期输入

以往项目到了后期执行阶段，工厂制造才会暴露出许多产品的设计问题，而此时的产品设计早已定型，供应商的模具也已经开了下去，大量的费用已经发生，若要更改设计，所花费的人力，财力将会是巨大的。也正是由于这个原因，后期制造的声音往往无法被产品采纳，最终的结果就是制造自己克服各种困难。久而久之，给项目组，给产品设计一种制造“无所不能”的感觉，只要市场有需求，只要产品有需求，制造总能满足。殊不知，其中的风险是巨大的，对于新项目，若不能在项目前期把制造的声音发出去，后期实施早晚出问题。

因此，S-308项目上马之前，制造内部已经将上一代赛欧以及其他一些全球车型在中国启动过程中的经验教训（Lessons & Learn）、优秀做法（Best Practice）以及一些技巧总结（Tips）进行了系统的梳理。同时，借用GM全球资源，整理出一套适用于S-308车型的工艺清单（BOP Bill of Process），制造需求（MR Manufacturing Requirement），计划在项目前期输入给产品设计，真正做到PDPD（工艺驱动产品设计Process Driven Product Design）。

3.2 制造与产品的同步工程

制造和产品的关系就像人的两条腿，必须一条心，齐力前行。制造不能在只在产品的末端一味接受，因此S-308项目制造在前期给了产品足够的输入。然而制造仅仅给出要求还是远远不够的，必须参与到产品设计的全过程中，通过同步工程，实现产品设计和制造工艺的融合，将项目风险降到最低。

针对制造提出的MR，项目会有两轮系统的评估，第一轮是Intend to Execute，旨在通过面对面的沟通交流，帮助产品和制造达成设计理念的一致，第二轮是Verifyication，确保产品设计符合制造要求。

同时在S-308项目的主进度计划中，还加入了6个VA（Virtual Analysis）节点，针对当前的产品设计数模，制造和产品共同进行虚拟评估，从制造和产品不同的角度出发，发现设计上的问题，并加以解决。

3.3 新技术挑战及应对

对于大量应用的新技术，制造进行了系统的分类如下表1所示：

针对不同分类等级的新技术，评估制造自身的能力，制定不同的策略。I类新技术，制造基本具备相关能力需求，属于重点实施项；II类新技术属于发展中技术，选择性应用；III类新技术属于概念研发阶段，将不在S-308项目上应用。

对于计划应用在S-308上的新技术，制定详细的研究，实施和维护步骤：

Step1，先期工艺工程研究——包括供应商信息收集，技术交流；用户、供应商、集成商走访调研；技术细节搜集整理；初步工艺规划、投资。

Step2，实施启动——试验设备采购，安装调试；试验验证工位建立；工艺试验，工艺参数、细节、要点难点研究；工厂新工艺启动支持。

Step3，投产维护——现场人员培训；生产问题解决；工艺标准、流程推广实施，Lessons & Learn总结。

3.4 工艺变化点辨识

技术风险的评估说难也难，说简单也简单，所要关注的重点其实就是项目变化点。在S-308项目的早期阶段，制造进行了系统的工艺变化点辨识工作，辨识出工艺的不同，分析其中的挑战，制定相应的对策。

例如，车身大量增加结构胶，是S-308和其他以往项目的一大变化，针对这一差异，辨识出风险内容——涂胶质量控制，涂胶工时增加，焊接引起结构胶燃烧。于是出制定相应的对策——增加机器人及涂胶设备，采用严格的涂胶监控手段（vision，monitor）保证涂胶质量，加强通风以便处理胶在焊接后燃烧产生的气体。

又例如，以往车型车身分拼多为人工焊接，而S-308项目自动化率超过80%，采用的GEO Pallet国内供应商目前尚无成功经验，自动设备停机率较高，对维修挑战大。针对这一挑战，制造决定参考北美及韩国成功经验制定规范的GEO Pallet 制作及检验标准，设计在线焊接检查工位严格控制焊接质量，以此来降低风险。

类似这样的高风险工艺变化点，S-308项目共辨识出23条，同时制定相应的措施，为后期项目实施打下扎实的基础。

3.5 项目实施阶段大量人力投入

由于成本压力，S-308制造供应商多为中国本地供应商，其技术能力以及硬件设备相比以往项目的国外供应商，要差不止一个档次。以往项目只要在前期技术评审阶段确认技术方案，后期实施几乎不用太费心，但S-308项目如果也这样做，其风险将完全无法掌控。是故在供应商设计、制造、集成、调试全过程，SGM的工程师都全程参与，有些甚至长驻供应商出，随供应商人员一同翻班调试。例如冲压工程师长驻天汽模，车身工程师长驻华本、帝红能等等。

同样，由于整车生产工厂在烟台基地，基地的工程制造能力相比上海工厂又要略低一个档次，因此在供应商模具、工装进厂后，上海本地的制造工艺工程师大量长期外派至烟台，进行项目支持，分析启动过程中制造相关问题，同时提供完善的工艺文件供现场使用，以降低项目启动风险。

4 项目实施中的问题处理

项目在实施过程中也并不是一帆风顺的，部分环节还是出现了一些意外。

在设备采购方面，唯一的海外外购设备——机器人出现了问题。由于重点只关注了供应商的发货节点，但忽略了报关时的意外，导致设备到港后在海关延误了几天，为了不影响设备现场安装这一重要时间节点，事后只能通过压缩现场集成时间进行弥补。好在项目计划中为了较好的解决异地集成中发现的问题，该活动的时间安排比较富裕，因此这一变动也没有对集成活动产生很大影响。

所有工位的编程调试由于不能与正常生产有冲突，因此必须安排在周末或其他非生产日进行。在项目初期计划时按照每周生产5 d，周末1.5 d可供编程调试时间计算。但在实际过程中由于生产计划发生变更，编程调试那段事件每周生产占用主线6 d时间，基本只有周日可以供使用，并且由于新项目的启动有时会额外占用非生产时间，使得编程调试时间大幅缩水。好在东岳南厂为两班两运转，减少的编程调试时间可利用夜班停线时间进行弥补，并且与FANUC的合同中已经包含了调试时间变化的条款，使得此意外风险没有造成额外的时间延迟或资金损失。

5 结 语

由于在项目全过程中对潜在的各类风险进行了有效的分析和控制，S-308项目按照其主进度计划顺利通过每一个质量阀，所有制造相关交付物均为绿色，项目高质量完成，量产后的新赛欧也按照公司原定设想，以优异的销量成为真正的全民家轿，为SGM的二次创业打下扎实的基础。

项目风险管理可以给项目带来最大的安全保障，而且风险管理应该贯穿于项目的全寿命期，并且始于项目的概念阶段。项目无论大小，都必然会有无数个可预见或者不可预见的风险，只有对风险进行充分的评估，才能使项目按照既定目标和计划，获得最终的成功。成功的项目，离不开成功的项目风险管理。

参考文献：

[1] 项目管理协会（美）.王勇，张斌，（译）.项目管理知识体系指南[M].北京：电子工业出版社，2009.

[2] 沈建明.项目风险管理[M].北京：机械工业出版社，2009.

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[4] 陈虹.上汽自主品牌产品开发的架构策略[J].汽车工程，2010，（6）：461-465.