新兴市场跨国企业：商场中的新巨头

新兴市场跨国企业的经营方式并不仅仅是一些技巧和战略，更是一种完全不同的世界观。

人们常说，如果你想了解全球经济力量的分布局势，你就需要忽略国家的界限来进行观察。许多跨国企业每年的总收益甚至超过了一个国家的国民生产总值。另外，即使它们在联合国并没有席位，这些企业大概要比世界上的许多国家拥有更大的影响力。

在人们所熟知的跨国企业的崛起故事中，主角一般是历史悠久的产业巨头，其中大多数是美国和西欧的企业，例如沃尔玛、IBM、通用电气、埃克森美孚、BP和大众汽车。二战后，日本通过对现代化工业进行大规模投资而逐渐成长为了汽车和电子产业的领导者。

在过去的20年中，这种历史模式和企业巨头跨国分布形态却发生了翻天覆地的变化，唱主角的不再是发达国家的老牌跨国企业，而是踌躇满志的发展中国家新兴企业。主流媒体对此一直疏于报导，不过沃顿商学院管理学教授马洛·吉兰与艾斯特班·加西亚－贾纳尔合著的《新兴市场为王：全球新巨头的发展战略》(Emerging Markets Rule：Growth Strategies of the New Global Giants)一书弥补了这一空缺，他们在书中针对这种新变化适时地提出了自己的见解。

2003年《福布斯》第一次发布“全球企业2000强”排行榜时，美国、日本和英国占据着主导地位。到了2012年时，新兴市场很大程度上打破了这种垄断的局面，在很多案例中，新兴市场的跨国企业超越了如AT&T、湾流宇航和莎莉集团等老牌跨国企业。如今，新兴市场的跨国企业在各种领域的市场中居于领先地位，如家用电器、预拌混凝土、石油钻探无缝钢管、区域喷气客机、肉类、面包和糖果市场。然而，人们对于这一趋势的认知程度不一。比方说，2010年时，中国电池和电动汽车生产商比亚迪在《商业周刊》“科技100强”企业名单中名列榜首。沃伦·巴菲特(Warren Buffett)大为触动，购买了该公司10％的股份。但是2012年3月的一项调查发现，此前一年中比亚迪在《纽约时报》上的提及次数只有一次，而当时排名98位的加拿大公司VMWare在同时期则被提及了1100次之多。

新兴市场跨国企业的发展历史

究竟什么才是“新兴市场”?哈佛商学院教授塔伦2卡纳(Tarun Khanna)和克里希那·帕勒普(Krishna Palepu)在《福布斯》2010年的一篇文章中简单介绍了新兴市场的历史和基本特征。这一词汇由国际金融公司的经济学家在1981年最先使用。总的来说，它指后进的国家和市场，它们一方面工业基础和基础设施不发达，另一方面却发展速度迅猛，通常超过发达国家的发展速度。除此之外，新兴市场通常在一定程度上具有政治环境和体制不稳定和人口持续增长的特点。

撇开定义不谈，新兴市场跨国企业的崛起也代表着某种地缘政治的巨大变化。发展中国家企业不断增强全球主导地位，与这一事实同样重要的是它们所采用的方式。变化不仅仅在于主体，也是在于方式。新兴市场跨国企业通过大胆迅速、具有战略性且经常暗中进行的行动步伐，对其他新兴市场经常复杂多变的政治经济情况的敏捷适应，以及从合资和其他初次并购、扩张行动中汲取经验，逐渐在市场上取得了地位。两位作者认为，它们的方式与老牌跨国企业帝国截然不同，老牌跨国企业帝国惯用的方式更为单调、古板，主要是自上而下。

马洛·吉兰与加西亚－贾纳尔列举了多条原因，说明为什么新兴市场跨国企业作为一个整体似乎展现出了一种不同的方式和完全不同的组织文化。大多数新兴市场跨国企业及其所有者都是在政治环境和体制不稳定，基础设施、技术和资本不足的环境中成长起来的。在经营初期，它们就学会怎样在资源匮乏的情况下提高利润，怎样在风险、市场波动和不确定性的环境下生存。另外，它们许多都是由家族经营或国家经营的，由于没有股东在事后的指手画脚，即使战略在短期上不大理想，它们也能够持续着眼于长期利益。

在实践中制定战略

根据20年来对新兴市场跨国企业的研究调查，马洛·吉兰与加西亚－贾纳尔总结了七条规律来阐明21世纪全球经营的方式，其中最重要的就是第一条“实践，制定战略，再实践”。简单的几个词却暗涵了书中的两个主旨，即头等任务是实践，最好的战略来源于实践。

在老牌企业中，战略制定既是一种惯例，同时也是企业的一个支柱。管理者不仅为制定完美的战略苦恼万分，一旦他们认为已经制定出了完美的战略，就会对战略执迷，即使环境瞬息万变也一直紧抓着原来的战略不变。贝纳通和松下可谓“疯狂制定战略的企业典范”。贝纳通是意大利的一个潮流服装设计品牌，曾制定过许多高调前卫的企划活动来攻占美国市场，这些活动最多只能称得上是不完全的成功。日本电子企业松下电器曾经高调推出过一个250年的战略计划，但后来该战略由于缺乏对细节的关注而成为败笔。

相比之下，墨西哥企业宾堡集团则通过在经营中对细节的不懈追求，挑战并最终收购了老牌企业莎莉集团的烘焙业务。在越来越激烈的竞争面前，这家墨西哥新兴企业知道，自己唯一的机会就是在战略实践上领先。对于面包这种商品，新鲜度和即时性就是根本，宾堡因此对其配送网络进行了电子化，而莎莉集团从未这样做过。另一方面，在拓展中国业务时，为了能将面包及时送到一些不发达的区域，不因街道狭窄卡车无法通行而延误，宾堡采用了三轮车进行配送。在拓展中国和其他市场时，宾堡的经营者努力遵循着“实践并及时调整”的方式方法，按照宾堡一位经理的说法，这就是一个“充满学习、反学习、经验、挑战和失败”的过程。马洛·吉兰和加西亚－贾纳尔将其称作“以实施为中心的战略……在实践的过程中发现哪些战略有用，再通过实践本身不懈地追求这一战略目标。”

利基市场的特洛伊木马

马洛·吉兰和加西亚－贾纳尔从《孙子兵法》中首先提出的游击战术获得启示，认为具有高度针对性的利基市场是新兴市场跨国企业的一个秘密武器，让它们在激烈的竞争和饱和程度更高的发达国家市场中争得一席之地。他们写道，一些老牌跨国企业经常忽略或没有很好地顾及到这些不活跃的细分市场，认为这些市场对它们只起到锦上添花的作用，所以当饥饿的海外竞争者来到他们的后院，进入这些未得到充分服务的利基市场中时，它们并没有警觉。“他们认为这不过是一只恼人的飞虫，却不知道其实是一只特洛伊木马，在受到最少抵抗的情况下攻占他们的堡垒。”

举例来说，中国电器制造商海尔在进军美国市场之时就瞄准了有小型冰箱需求的大学生这块利基市场，接着他们又瞄准了冷酒器等高度细分市场。在2006年，惠而浦的北美公司认为海尔在北美并没有“任何明显的市场地位”。然而今天，海尔的所有产品系列在美国均有销售，在南卡罗来纳州建有一个主要的制造工厂，成为了世界上最大的家电品牌。

和海尔一样，其他的新兴市场跨国企业也利用利基市场作为进入主流大众市场的踏脚石。两位作者指出，新技术的出现让服务利基市场比以往更加方便可行。灵活的生产系统让企业在进行小批量生产时也能盈利。此外，即使细分市场在一个国家之内仅有微薄的盈利，当扩大到在多个国家的这一细分市场时，总盈利就变得非常可观。比如，墨西哥啤酒商Modelo就通过科罗娜啤酒(Corona Extra)打进了美国市场，它瞄准的是进口低度啤酒这一非常小众的利基市场，这一细分市场基本被喜力垄断。一开始Modelo将消费者群体锁定在大学生和墨西哥移民身上，很快将销售额从1984年的180万罐提高到了1986年的1350万罐。Modelo于是开始在全球采取同样的战略，如今科罗娜啤酒成为了中国、印度、日本、澳大利亚、美国等国进口第一的啤酒。2008年时，Modelo收购了安海斯－布什。现在，墨西哥超越了荷兰和德国，成为了世界上最大的啤酒出口国。

“从不对市场说不”

某种程度而言，老牌跨国企业习惯于简单地将自己的意志强加于市场。两位作者认为IBM是“习惯将自己的愿景、战略和产品强加于消费者”的一个典型企业。新兴市场跨国企业的做法则与其不同，他们让市场自己来确定战略，这里的市场不仅是宏观和客观意义上的市场，也是反映了消费者个体极其多变、需求和愿望难以预测的市场。

迎合利基市场只是新兴市场跨国企业顺应市场的一种方式。在这方面，海尔又是一个典范。在二十世纪90年代，海尔仍然专注于中国国内市场，当时海尔服务部门总是反复遇到同样的一个问题。顾客不光用海尔洗衣机来洗衣服，还用它来洗土豆和其他蔬菜。对此海尔并没有去“教育”顾客洗衣机的“正确”使用方法，而是认识到了顾客的一种需求并做出了回应。它针对这一顾客群体设计了一款特殊的两用洗衣机。

印度苏司兰能源公司则采用另一种方式倾听市场的声音。苏司兰成立之初是一家纺织企业，后来因为对印度国有电力网络不稳定和低效率的服务越来越不满，开始摸索开发自己的风力发电设施。由于在这一领域既没有背景也没有知识，苏司兰不得不从头开始学习技术。在了解到市场对于替代能源的巨大需求后，苏司兰在2001年出售了自己的纺织业务，现在专注发展风力农场。苏司兰已经一跃成为印度市场最大的风电制造商，并且也是英国第二大及法国和德国的第三大风电制造商。

速度与规模

突然崛起的新兴市场跨国企业已经超越了许多老牌跨国企业，之所以超越并不是由于他们谨慎和加速的增长，而是由于他们思维广阔、行动大胆。许多新兴市场跨国企业在之前花费了许多年、甚至是几十年的时间来巩固自己在本国的地位。但当他们决定进军国际之后，速度却如闪电一般，利用纵向合并、合资、快速拓展和战略收购等多种途径占领市场。相反地，“即使在进入国外市场之后，老牌跨国企业增加资源投入的速度也十分缓慢。”

韩国的三星电子可以看作是大胆迅速扩大规模的一个范例。三星电子成立于1969年，是三星集团旗下的一个子公司，初期主要承接来自美国品牌的外包制造订单。在二十世纪70年代中期，三星大举进军半导体市场，从此之后便专注于发展自身品牌和专利技术。它进入每个市场之后都会快速扩大自身规模。2000年，三星电子开始为电子设备制造电池，10年之后它成为了全球的领先者。2002年，三星投资了iPhone和iPad闪存芯片的制造工厂，不到5年，三星就成为了苹果的最大供应商。2010年底，三星电子的年收益超过了竞争对手松下和索尼。一位三星高层管理者将三星成功的秘诀归纳为“激进的投资和快速的决定”。

在电信业，墨西哥美洲电信公司同样以大胆和快速的方式拓展业务，收购是其拓展战略的关键。创始人卡洛斯·斯利姆(Carlos Slim)自20世纪60年代中期就在墨西哥经商。1982年，他的卡尔索集团以低价收购了好几家美国跨国企业的墨西哥子公司，由此获得了极大的发展。1990年，斯利姆利用这些资金开始向电信业发展，当时墨西哥政府正对国有电信垄断企业Telmex进行私有化。现在，斯利姆又涉足天然气领域。他还将眼光锁定在国内未经开发的手机市场，将无线业务分离出来成为独立的美洲电信公司。2000年，他通过收购包括美国电信巨头AT&T和威讯在内的跨国企业在拉丁美洲的资产将企业拓展到整个拉丁美洲。而后，他趁欧元危机获得了荷兰和奥地利电信企业的控股权。2012年3月，福布斯将其评为全球首富，其净资产估计有690亿美元之多。

风险与防范

不管是通过收购还是其他方式，由于对高风险和波动的适应力更强，新兴市场跨国企业在其他新兴市场中总能够快速扩张。埃及电信企业Orascom很早就学会如何周旋于埃及的政治斗争，所以后来它能够将这些技巧应用于新兴市场，而老牌跨国企业对这些则避之不及。2000年开始，Orascom进入了许多国际热点地区，包括约旦、巴基斯坦、津巴布韦、阿尔及利亚、伊拉克、纳米比亚和黎巴嫩。此外，Orascom发现这些国家缺乏完备的电信基础设施，不过从很多方面来看这却是一种财富。由于很多地区没有固定的电信线路，对移动电信设施的需求要比发达国家发展得更为迅疾。

新兴市场跨国企业一方面不惧怕承担风险，另一方面知道凭借自己能够快速掌控的产品线来迎合国际市场，这正体现了他们在选择阻碍最少的途径。比如说，中国的比亚迪借由电脑和手机电池市场成为了一个国际型的企业。2003年，比亚迪收购获取了一家经营不善的国有汽车企业的控股权，运用其电池生产专业技术来研发经济节能的电动汽车。2010年底，在快速发展的中国汽车市场中，比亚迪汽车成为了第六大制造商。沃伦·巴菲特购买了该公司10％的股份后表示，比亚迪很有可能最终成为世界上最大的汽车制造商。电动汽车只包含210个主要零部件，相比包含1400个零部件的传统汽车简单很多。比亚迪的董事长从制造相对简单的电动汽车中看到了蕴含的机遇。他说道，“像我们一样的后来者，基本不可能赶得上通用汽车这样的汽车大企业，他们有一百多年的汽油发动机制造经验，不过在制造电动汽车方面，我们处在同一条起跑线上。”

新兴市场跨国企业的经营方式并不仅仅是一些技巧和战略，更是一种完全不同的世界观。一些企业将全球化看做是将需求标准化，然而新兴市场跨国企业却看见了各式各样的利基市场。老牌跨国企业将收购视作胜利的象征，而新兴市场跨国企业则将收购当作学习和交流的机会。正如马洛·吉兰与加西亚贾纳尔总结的那样，“新兴市场跨国企业一开始必须用这种游击战术与跨国企业巨头抗衡，但是现在这种方式已经演变成了最佳的实践范例，并且可能成为未来每个人都需要了解的方法。”