行业特色大学董事会定位研究

万清祥 刘亚东 魏海勇

【内容提要】 董事会定位深刻反映大学的管理理念、组织精神和价值追求。当前我国行业特色大学董事会在性质、功能、服务、规模、特色等方面的定位已经显示出与传统大学管理体制的继承性与异质性，但因现行教育管理体制的制约，仍然存在法律地位不明、功能设定狭隘、忽略社会与行业需求，特色管理文化贫乏等问题。明确行业特色大学董事会定位的内容及其实现路径，必须从扩大大学办学自主权，维护董事会合理权力边界，合理确定董事成员规模及组成，拓展产学研合作领域，凝练大学管理文化等方面统筹考虑。

【关键词】 行业特色大学 董事会 定位

【作者简介】 万清祥，中国地质大学副校长，教授；刘亚东，中国地质大学党委组织部部长，教授；魏海勇，中国地质大学学校办公室工作人员。

【中图分类号】 G647 【文献标识码】 A 【文章编号】 2095-5103（2013）09-0008-04

董事会制度作为一种对外可协调政府、市场与大学三者关系，对内可协调大学内部行政、学术等各种权力的管理模式，已被越来越多的行业特色大学引入大学治理结构中，并在形成分权制衡结构、提高管理效能等方面发挥着重要作用。在高等教育多元化发展趋势下，为保持行业优势与办学特色，行业特色大学董事会在定位上越来越注重争取决策权限与法人地位，提高在大学治理结构中的地位与作用。但从目前实践看，因现行教育管理体制及过于依赖行业发展等因素影响，行业特色大学董事会在定位上未能彰显大学办学特色与个性化，存在趋同现象，导致了大学难以形成核心竞争力、维护大学办学自主权与争取外界发展空间二者难以取得平衡。因此，如何依据行业特色大学自身优势和特色对董事会进行定位，充分发挥董事会在大学治理结构中的作用，以强化大学自身的独特性、稀有性，减少同质化竞争威胁，构建独特的竞争优势显得尤为重要。

一、行业特色大学董事会及其定位

定位是大学制定发展战略、理顺内外部治理结构的起点与依据，是大学能否科学发展、创立品牌、办出特色的重要前提。战略层面的定位理论产生于20世纪80年代，代表人物迈克尔·波特认为，战略定位是竞争战略的核心内容，形成竞争战略的实质是与其环境间建立联系。本质上讲，就是在大学发展定位上追求独到之处，以特色求发展，可概括为“人无我有，人有我优，人优我新”。

大学董事会处于政府、市场与大学之间的中介地位，对于调剂三者间的矛盾，保障大学的独立性和办学自主权具有重要意义。大学董事会定位是寻求大学战略定位与董事会本体功能充分发挥内在契合点的行为，是有关董事会性质、在大学治理结构中的地位与功能以及如何运行的问题，涉及大学管理理念和人才培养、科学研究和社会服务等大学教育的核心问题。具体包括在性质、功能、规模、服务方向和特色等方面的定位，其中性质和特色定位是关键要素。

行业特色大学行业背景显著，学科分布集中，长期服务于行业发展，一般分布在农林水利、地质矿产、石油化工、电力交通、财经政法等行业和领域。定位作为一种教育观念和价值追求，对学校各方面工作具有引领作用。与普通公立大学相比，行业特色大学董事会在定位上，更加注重争取在大学治理中的地位与作用，拓展对外联系与合作、服务行业发展等，但是从现有情况看，大多数高校仍未根据自身在行业领域、发展规模、历史传统、办学理念等方面的优势，做到性质定位明晰、功能定位明确、服务定位精准、规模定位适当、特色定位集中。

二、行业特色大学董事会定位现状分析与思考

在当前投资主体逐渐多元化的背景下，行业特色大学董事会因其组织特性在定位上更注重法人地位与决策权力的争取、办学自主权边界的维护、董事规模的扩张、特色的挖掘与凝练，但因其面临现行大学管理体制的制约、行业背景及行业价值理念的制约，致使其战略定位并不科学，本体功能难以充分发挥。

1. 性质定位：拥有更多管理权限但法律地位仍未得到确认

与普通大学董事会相比，行业特色大学董事会通过产学研合作，在大学与行业及社会间的双向互动中更好地服务于行业发展，在学校管理系统中处于更高位置，并拥有大学部分事项尤其是对外合作与联系方面的决策权限，但受现行教育管理体制制约，在性质定位上更多是作为大学管理机构设置而非内部权力机构存在，多是大学与其他企事业单位组建的松散的协作组织，无法进入学校的管理层。这表现在现有法律规定中没有确立其法人地位，也未形成包括法律、章程等制度设计方面的系统，导致其在大学治理结构中受到其他权力的排斥，难以发挥领导决策作用，甚至有些挂靠在科研处、校办等职能部门，处于虚体运行状态。

2. 功能定位：具有显著行业特点但功能狭隘化与功利化严重

行业特色大学董事会是适应高等教育办学体制改革需要而产生的，其基本功能应在于扩大高等学校面向社会自主办学的权力。但因当前大学未实现所有权与经营权的分离，董事会在性质上仍未取得法人地位，董事会为学校争取办学自主权进行宏观管理的职能根本无法发挥。具体来说，在功能定位上大多是作为学校的指导、咨询机构，连接社会的窗口，通过为产学研结合提供合作平台和筹集办学资金的渠道来发挥作用，尤其对争取更多社会资助等强调过多。而在维持与行业之间的天然联系，服务地方经济和行业发展，在推进大学改革、制订大学发展规划、处理传统学科优势、强化与新学科领域拓展关系等方面，在形成行业特色鲜明、多学科协调发展的办学格局，实现大学、政府、市场三者共同的高等教育价值取向等方面则缺少清晰界定。无法体现对学校办学的咨询、指导和支持功能，董事会为学校争取办学自主权进行宏观管理的职能根本无法发挥。

3. 规模定位：能广泛吸纳各界人士但未明确董事成员职责

我国行业特色大学董事会成员不仅有商界精英、社会名流，还有政府官员和学术权威，一般包括当然董事、董事继承人、校友董事等，在当然董事中一般包括政府代表、现职校长。但在规模上大多不是根据学校规模、办学特色、战略发展需要及董事会在大学治理结构中的作用来设定，而是让位于学校发展的现实目标，带有很大随意性。有的大学出于筹集办学资金与加强对外联系、争取社会资源的考虑，片面追求数量，规模通常较大，多的可达50-60人，而对董事单位或董事成员的职责等事项未做出明确规定。而有的大学在董事会性质、功能上没有明文规定，规模上无所谓多少，也没有相应机构设立；有的大学在董事会成员组成上太注重选择行政官员或行业权威，过于注重他们能给学校带来办学资金与影响力。

4. 服务定位：能面向内外服务但难以兼顾各利益相关者需求

大学董事会服务定位可分为对内服务定位与对外服务定位，主要体现在为人才培养、科学研究、行业发展和社会经济服务等方面。行业特色大学董事会主要是通过履行自身职能，依托学校的特色与优势，培养具备行业知识与技能、具有行业文化烙印与行业价值取向的人才服务，依靠自身的学科背景与科研优势为科学研究服务；或通过提供推广课程、科技开发、知识咨询和参与合作项目等，直接为社会服务。行业特色大学董事会的服务定位，既表现在董事会在内外部定位中所占地位与起到作用的比重，也包括对内对外服务定位中所发挥作用与承担功能的大小与方向。从目前的情况看，我国行业特色大学董事会虽能根据社会或行业对大学的需求，确定自己的服务方向和内容，充分发挥对外联系优势，但是定位仍不够准确，未能很好根据社会对大学的要求，主动了解社会对人才的需求情况，主动扶持或重点建设一批学科或学科群，主动进行与行业需要无缝对接的科学研究。

5. 特色定位：能与行业保持天然联系但缺少成熟运行机制与管理文化

教育部颁发的《普通高等学校本科教学工作水平评估方案（试行）》中，对特色的界定是：“特色是指在长期办学过程中积淀形成的，本校特有的，优于其他学校的独特优质风貌。”行业特色大学具有显著的学科特色，与行业之间有着天然联系，董事会作为大学与社会尤其是与行业之间连接的桥梁和纽带，一般来说，在定位上都会受到大学行业特色的影响，逐渐培养起了特色定位意识，从而在加强与外界联系与协作中保持相对优势，不断拓展市场空间。但是，行业特色大学董事会目前的特色定位多限于与普通大学相比呈现出来的行业特色，而较少考虑本校与其他行业特色大学相比而具有的学科优势与文化传统以及相互之间进行合作的契合点，尤其是未能完成特色凝练，更没有在文化传承的过程中建立起植根于行业特色的决策与沟通、激励与约束、监督与评价、支持与保障等方面的运行机制与独具一格的特色管理文化。

三、行业特色大学董事会定位的内容及实现路径

行业特色大学董事会既可保持与外界稳定有效的联系又可防止外界对学校自治权力过分干预，还能维持学校内部各管理主体间相对稳定的权力范围。为彰显这一组织特性，行业特色大学董事会必须从扩大大学办学自主权、维护董事会合理权力边界、合理确定董事成员规模及组成、拓展产学研合作领域、凝练大学管理文化等方面统筹考虑其战略定位的内容及其实现路径。

1. 明确董事会性质，扩大大学办学自主权

董事会的性质定位是否明确关乎大学办学自主权的保障，关乎通过怎样的运行机制实现对学校的有效管理，因而是董事会定位的前提。教育部2010年工作要点首次明确提出：“探索建立高校理事会或董事会，扩大社会参与学校管理。”从政策上明确了高校在拥有充分的办学自主权基础上，可以自行思考和把握学校未来的发展方向，追求大学的差异化发展。同时，有学者认为，董事会只有确立学校的法人代表地位，对学校财产拥有法人所有权，才能使高校具有独立的法人资格，才能摆脱政府主管部门附属机构的地位，形成独立的治理结构和法人地位，才能适应市场经济体制和激烈的国际竞争，适应社会的法治化转型。当然，我国行业特色大学董事会多属于公立大学，因此，在党委领导下的校长负责制基础上建立董事会成为我国高校董事会制度的特色之一，这意味着不可能全部建成决策型董事会，应结合政策、大学性质、发展需要等明确性质定位，条件成熟的可以明确其在高校内部管理中的决策权限和地位，逐步强化董事会的行政管理权，既保持高校的社会主义性质，又保证董事会参与高校内部管理的实现；条件尚未成熟的可以把董事会引入高校管理机制但不赋予其过多决策权，而更多地把它作为咨询机构、对外联系机构，学校仍然通过校党委常委会和校长办公会进行决策。

2. 厘定董事会功能，维护其合理权力边界

董事会功能是董事会在大学治理结构中所处地位与所起作用的集中体现，是董事会行使职能的依据和保障。1973年，卡内基高等教育委员会发表《高等教育的管理：六个优先考虑的问题》对董事会功能进行了较好的概括：一是对大学发展的长远负责；二是在社会和校园之间扮演“缓冲器”角色，以抵制外界干扰，同时与变化着的社会保持合理关系；三是在解决大学内部如学生、教授和管理者之间矛盾中提供最终仲裁；四是推进大学改革，并决策大学改革日程和内容；五是对大学经费保障负有基本责任；六是对上述一切董事会拥有决策权。性质定位决定功能定位，我国行业特色大学董事会在功能定位上，不应盲目借鉴美国，不应由董事会决定校长人选，但董事会应依据大学、政府、市场三者间的博弈关系，致力于在大学长远规划与发展战略方面形成大学各自的发展愿景，并在筹集资金和财政预算等方面发挥功能。同时，应综合考虑大学所处的人文社会环境、地理位置以及大学内部的各方面条件及其变化，学校的管理文化传统，合理划定董事会在大学内部治理结构中的权力边界，并在竞争中谋求发展，找到适合自己的发展空间。当然，功能定位不是把董事会在学校内部治理结构中起到的作用和功能固定化，而是让董事会在自己的职权范围内，有目标地追求卓越与创新，突破常规，提高核心竞争力，保持大学发展的动力和活力。

3. 合理确定董事会规模，优化成员结构

通过合作伙伴关系，在大学管理中有效平衡外部利益相关者之间可能的矛盾成为决定大学管理成功与否的关键。大学董事会正是由多个利益主体的代表组成，通过董事会会议提出利益诉求，进行利益博弈并达到利益平衡的中介组织。在规模方面，行业特色大学董事会应该根据大学发展战略确定规模，一般设1名主席、1名或若干名副主席、1名秘书，下设各种委员会处理具体事务，委员会成员既包括董事会成员也包括非董事会成员，董事长常由校长担任或请上级主管部门领导担任荣誉董事长。人员组成方面则首先应该有党和政府代表，以贯彻和实现政府目标和意图，保证大学办学的社会主义方向和公益性质，尤其在目前董事会法律保障缺失的情况下，行政领导担任董事会成员，可一定程度上提高董事会的决策地位，使政府意志和职能在校董会得以延伸，从而使校董会不能成为学校最高决策机构和最高权力机构的问题得以解决；其次，要吸引行业企业等作为董事单位参加董事会，涵盖行业所能辐射的全部重要方位，由他们代表社会各界利益，提出利益诉求，建立大学与社会的联系；再次，大学作为学术机构，还必须拥有一定比例的专家董事与学生董事，以保证学术权力、行业研究权威对学术事宜的决策能力。这样的人员结构，将使董事会在管理中既能体现政府的教育指导思想，又能反映社会对人才的需求方向，还能保障办学的自主权，真正使高校成为面向社会自主办学的独立法人。

4. 校准服务方向，深化产学研合作的内涵

行业特色大学董事会的服务方向既要对内又要对外。对内服务方面，要增强服务意识，通过制定大学的长远发展战略，形成学校发展的共同愿景，引领广大教职员工为学校发展共同努力；同时，要通过拓宽资金筹措渠道，吸纳各方办学资金，积极改善人才培养与科学研究的环境与条件。最根本的是集中人力、财力、物力，主动扶持或重点建设一批学科或学科群，为学校培育优势学科和特色专业，形成办学特色与品牌服务，为学校率先在自己的优势学科领域为社会发展做出显著成绩，产生社会影响力服务。对外服务方面，很重要的方向是拓展产学研合作领域，深化产学研合作的内涵。要改变单纯效仿其他院校的做法，依据学校自身的发展战略、人才与科研优势、学科优势等适时校准服务方向，加强对外联系与合作，为国家经济主战场尤其是为行业发展服务。要积极拓展产学研合作领域，主动了解社会对人才的需求情况，为行业定向培养技能强、业务精的人才；打造基础研究与应用研究相互促进的科研服务平台，为行业发展提供创新性的理论与技术，并依靠行业的技术手段验证并丰富科研理论，实现互动与双赢。更为重要的是，应深化产学研合作的内涵，不应局限于某一科研项目或技术攻坚领域的合作，而应与行业之间建立长久稳定的合作关系，并致力于构建共同的利益链条与共同的教育价值取向。

5. 彰显优势与特色，凝练大学管理文化

特色定位是行业特色大学形成持久竞争力的关键所在，是实现差异化发展的重要条件，也是学校形成独特大学治理文化的决定性因素。很大程度上，大学之间形成差异的根源在于为社会和市场提供的高等教育产品的差异性。差异性决定了大学办学的特色和个性化，是大学保持竞争优势的本源。因而，大学应该在充分研究其他高校和社会需要的基础上，在创造差异中形成自身独特的核心竞争力。基于此，行业特色大学董事会应该在与其他行业大学的比较中形成管理思想人文化、制度建立人性化、管理运行人权化的管理文化。首先，要形成统一的学校管理理想、信念和追求，引领教职员工对大学发展目标、功能和使命进行理性思考和价值判断；同时排斥大学之外的社会组织和世俗力量对大学事务的干涉，营造学者自主处理内部事务、开展学术研究的环境，维护大学组织的主体精神。其次，要加强顶层设计，根据学校的特点完善各个领域的制度建设，把刚性管理与柔性管理结合起来，突出柔性管理，旨在调整学校内外部各方面关系的道德规范，约束和规范学校成员的思想行为。再次，要探索新的适应性的大学治理方式，凸显师生的主体作用，让他们在目标制定和决策中拥有更多的发言权，在工作中有更多的自主权，以便使工作效率和师生的满足感同时获得提高。

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责任编辑：赵春燕