如何利用发牌制度推进铁路施工安全质量管理

葛玉华

摘要：目前国内铁路施工采取的是架子队管理模式，在安全质量管理方面除了体系建立、教育培训、监督检查等常规管理手段外，推行红黄绿牌制度对提升施工管理与操作人员的责任意识，更好地发挥架子队模式的管控效果起着积极的作用。本文结合该制度在铁路施工项目中的应用，阐述了相关管理经验。

关键词：红黄绿牌；安全质量；管理经验

一、前言

施工安全与质量管理是工程管理的两个重要内容，有着本质区别的同时，又紧密相关。随着社会的发展和市场竞争的需要，质量管理越来越被人们重视。工程质量始终是工程建设管理的关键，任何一个环节，任何一个部位出现问题，都会直接影响到工程的使用效益，甚至造成国家与集体的财产浪费、损失，还会给社会和企业带来极坏的影响。同时，在以人为本的今天，“安全为了生产、生产必须安全”的理念得到进一步强化。工程质量的好坏与铁路施工的安全生产有着直接的关系，许多安全事故的发生，是质量问题造成的。

新建山西中南部铁路通道是国家规划的大能力运煤通道建设项目，是“十一五”期间国家重点工程，为国家Ⅰ级重载铁路，全长1260公里。为了确保管段内安全质量管理处于受控，项目部采取了建立健全责任体系、对关键工序及重大危险源加强预控、狠抓隐患检查整改、积极开展各项专题活动、加大考核与奖惩力度等多项有效措施。其中，制定的红黄绿牌管理制度是强化现场管控、加大奖惩力度的手段之一，它的实施对实现安全质量管理目标起到了重要的作用。

二、制度的制定与实施

1、制度的制定与颁布

制定制度时，要对在建项目的施工质量与安全风险源进行全面辨识管理，明确管控要点，并按照其影响程度对管控要点进行分类管理。在此基础上，明确红、黄、绿牌发放对应的相关标准，使管理者与被管理者统一思想，明确奖罚情况。制度形成后，要注重在项目范围内进行宣贯，形成较好氛围，以增强制度实施效果。

2、制度实施

对于发现的问题及隐患，在发放红黄牌的同时，对相关问题要定措施、定责任人、定整改期限进行整改，并完善整改资料，实现闭合管理。同时，要求相关责任分部与人员举一反三，拟定并采取相应的防控措施，形成管理的长效机制。

三、管理经验与总结

1、认清职能，提高认识，实现制度深入开展

铁路施工点多线长，工期压力大，加上架子队管理所特有的模式，致使现场安全质量管理阻力较大，不确定因素多。为消除较大安全质量事故，减少一般事故及隐患，公司与项目部、项目部与各分部均层层签订了安全质量目标责任书，明确了各自职责，完善了体系建设。

按照项目部、分部、架子队的管理模式，项目部应履行监督、指导、服务、协调的职能；分部应各自形成安全质量管理自控体系，加强对架子队的管理。发放红黄绿牌是项目部为实现有效管理、确保管理指标受控而采取的一项具体措施。

2、坚持原则，合理处置，推进制度有效运行

第一，奖罚不是目的，是否发牌看能否有利于推动工作。项目安全质量管理形势严峻且压力较大，工作中不能“为了发牌而发牌”。譬如，在个别架子队对项目部或分部提出的施工安全质量控制措施抵触情绪大、落实不到位的情况下，靠发牌对其而言难以改变现场管控状况，发牌的效果将不明显，必须采取其他相关管理措施。

第二，奖罚应分明，鼓励先进，鞭策不服从管理的架子队。对标准化施工水平高，具有示范意义的工点要及时奖励肯定；对隐患较多且突出的工点，必须给予处罚或警告，责令整改。架子队虽然重视经济效益，但架子队负责人希望通过收到绿牌得到肯定。通过及时兑现奖励，能进一步融洽与架子队的关系，激发其工作热情，使现场管理进入到一个良性循环。同样，对出现“反复性隐患、习惯性违章”的工点，必须进行处罚，予以警告。

第三，红线问题不能姑息，否则会留下较大隐患乃至造成事故。为加强铁路施工安全质量管理，国家铁路建设管理部门下发了“红线管理”规定，其中包括安全3条红线、质量5条红线。该规定是在多年铁路建设经验教训的基础上，以血和生命的代价总结提炼而成的，对确保现场施工安全质量受控至关重要。无论谁违反了，都很可能受到相应惩罚。因此，凡是发现违反红线管理规定的，必须发黄牌处罚，必要时发放红牌，并要求立即整改。

第四，奖惩兑现应及时，以增强相关管理人员及架子队对制度的关注度和认可度。必须按照制定的文件规定，及时进行兑现。否则，必然减弱制度的权威性，同时不利于架子队增强争先创优的信心。

第五，与现场管理人员多交流，有效发挥他们的作用意义重大。目前，各施工工点主要技术管理人员多比较年轻，工作上追求上进。工序是否合格，隐患能否及时排除，关键在于现场管理人员的态度与执行力。向其阐明发牌情况与个人业绩有关联的道理，调动他们的工作积极性，对加强现场管控力度十分有利。

3、统筹考虑，注重细节，增强制度实施效果

第一，适当考虑发放数量，有效发挥发牌作用。对是否发牌的判定及发牌工点的选择，应充分考虑所存在问题的示范性及危害性。如果红黄绿牌满天飞，必然难以引起分部及架子队的重视，这将大大减弱其推动现场管理的作用。换言之，好“牌”应用在刀刃上。

第二，及时公布发牌情况，将发牌结果与考核评比挂钩。应将发牌情况及时在项目醒目位置进行公示，在营造氛围的同时，使各分部相互增进了解，形成“比、赶、超”的竞争局面。同时，在项目部综合考核评比中，应将其作为一个因素加以考虑。

第三，发牌制度与其他管控手段有机结合，互相补充。对于发牌后整改不到位、达不到预期效果的，该问题就应采取分部负责人到项目部交班、向所在单位及局总部发通报等相关管理措施，提高解决该问题的措施及力度。

第四，对需要整改的一般问题及隐患，要给予整改机会，限期整改，及时复查，整改不到位的再发牌。部分问题可在未发放黄牌处罚的基础上，得到了及时、较好地解决。若复查不合格，应发牌警告。

第五，建议各分部、架子队针对制度，内部制定相应细则。根据铁路项目管理的权限及模式，项目部下发的奖惩仅对分部。分部宜根据项目部的考核及发牌情况，对有关责任人及架子队提出相应奖惩措施，增强他们的责任意识，形成全员参与的良好氛围。

四、结束语

工程安全与质量管控水平，不仅关系到企业的施工成本，而且對企业声誉将产生至关重要的影响。管理无止境，在工程施工管理中我们应进一步解放思想，探寻各类有效的管理手段及方法，不断推动项目整体管理水平的提升，只有这样才能更好地适应我国社会主义市场经济发展的需要，在激烈的国际、国内竞争中立于不败之地。本文论述的管理举措与经验体会，可为同类铁路施工管理提供些借鉴与参考。

参考文献：

[1]武明霞.建筑安全技术与管理【J】机械工业出版社，2006.12

[2]马纯杰.建筑工程管理.杭州，浙江大学出版社，2000

[3]戚振强.建设工程项目质量管理.北京，机械工业出版社，2001