用制度来“强迫”销售人员互相合作

段雨桐

财务部门的员工坐在办公室里，他们的领导很容易观察到他的下属是否“团结合作”，并且可以立即纠正下属的不当行为。此外，生产车间的工人、行政、物流、人力资源等部门也都如此。唯独销售人员不一样，销售人员的工作地点大都远离企业，领导也看不见他们，因此对于他们工作的实际监督并不容易，更多的时候只能从结果来评估。而且，在这种特殊的工作环境下，容易导致销售人员互相“不合作”，甚至互相冲突。最简单的例子就是产品越区蹿货，或者彼此之间价格竞争。

销售人员应该与任何部门的员工一样，团结合作，为实现企业的目标共同努力。我们也许可以找到一些办法来“强迫”他们互相合作，但是千万不要误以为用语言来做道德劝说就可以达成，我们应该设计一种激励制度来让他们遵循。当我是一名销售人员的时候，记得每个月靠近25号的时候，几位比较资深的同事就会开始来问我：“怎么样？这月进度如何？有没有信心？哪个客户有问题？要不要我明天跟你一起跑一趟？”他们为什么要这样做呢？答案是，企业将销售人员的奖励分成两部分：一部分是对个人销售成绩的直接奖励，同时，保留一部分预算作为团队的奖励。如果这个团队的奖励是足够吸引人的，那么，销售人员为了得到这一部分奖金，他们必须开始重视团队的成绩，而不仅仅是个人。

这个简单的制度是这么设计的。假如公司给我们提出了一个销售指标，例如，一个月一千万，这个指标当然会被分解到每一位销售人员身上。一个月过去了，我们很高兴地看到，虽然有些销售人员没有达成公司给他的指标，但是有几位销售人员却能够高标准地完成任务，总成绩仍然完成了领导交付的目标。在这种情况下，团队的绩效奖金要不要发给销售人员呢？

如果答案是“发”，那么，优秀的销售人员、能力强的销售人员、经验丰富的资深销售人员仍然只会追求自己个人的工作成绩，何必去理会别人呢？反正做得好就领的多，这也是合理的。

假如答案是“不发”，团队激励的部分只能在全部销售人员都达成了指标才能发，那么，即使你是一位很优秀的销售人员，但是你再优秀，也只能拿到公司对你个人的奖励。如果你想要得到团队奖励的那一部分奖金，那你就必须思考怎样去帮助其他的伙伴。

个人奖励和团队奖励之间的比例应该是多少呢？由于各个行业不同，我们无法找到一个标准的参考值。一般而言，可以将比例设为7∶3。这样的数字可以让销售人员不会因为团队奖励部分太少而忽略它，另一部分也可以合理地反映他个人努力的报酬。

这样的激励制度可以强迫销售人员必须相互合作，以求得团队的最大成就，而不只是个人的“亮丽数字”。它甚至可以培养出销售人员彼此之间私人的兄弟情谊，进而打造出真正一流的销售团队。