新疆中小企业员工职业生涯管理问题研究

努尔古丽·卡地尔　佟振兴

【摘 要】当前，职业生涯管理是企业激励机制的重要组成部分，但当前新疆中小企业中应用较少，没有发挥其作用，并直接导致很多员工离职。因此，企业要想从根本上解决这个问题，必须要结合企业自身情况为员工提供多重职业生涯通道，开展员工职业生涯管理。

【关键词】新疆中小企业；职业生涯管理；存在的问题；对策

1.新疆中小企业员工职业生涯管理存在的问题

1.1企业对员工职业生涯管理的认识缺位

在实际情况来看新疆的大部分中小企业不重视对员工职业生涯的管理。比较突出的问题是企业一般只关心员工在企业中的表现，更注重一种静态的人力资源管理，比如奖惩、考核、各种规章制度等。企业没有对员工进行职业生涯管理，不是因为他们不愿意做，而很大程度上是因为他们不知道应该怎么做。员工和用人单位之间对职业生涯管理都有一些误解，把它狭义理解为一种个人行为。这种误解除了观念的问题，也有双方之间沟通不到位和社会氛围、环境因素等。

1.2管理理念不完善

新疆中小企业的管理理念不提供职业生涯发展的支持由于中小企业资金有限，且管理者本身思想的局限性，管理者最关心的，常常是那些能够立竿见影的途径，对于那些需要长期投资、见效相对缓慢的工作则没有兴趣。在企业中，领导层和管理层的思想和决策直接影响了企业发展，在新疆中小型企业，领导者的管理思路直接决定了企业的命运。如果领导者的思路、理念落后，不重视人力资源和职业生涯管理，员工职业生涯管理的实施工作就会寸步难行。

1.3组织中没有合适的发展空间

由于新疆中小企业的规模一般都不大，所设的内部结构也就不会很多，同时在中小企业里，家族式管理还很普遍，重要职位大都家庭成员或有亲属关系的人担当，其他人哪怕再有能力也很难得到重用。没有合适的发展空间，人力资源工作就难以进行，更谈不上员工职业生涯管理。因此，提供公平竞争的平台和充足的发展空间，是实施员工职业生涯管理的基本条件。如果要长远 发展，必须改变“家族化”的管理。

1.4缺乏专业职业生涯管理人员

职业生涯管理是新疆人力资源管理的全新领域，专业性较强，需要配置专业的职业生涯管理人员。而中小型企业普遍不太重视员工职业生涯管理，同时为了降低成本，也不会聘用专业的人才来实施职业生涯管理。然而，只有配置专业人员来实施员工职业生涯管工作，才有可能取得实际成效，否则，只是走形式，浪费人力物力。

1.5缺乏相关制度措施

缺乏相关制度措施的支持新疆中小型企业实施员工职业生涯管理工作时系统性较差，没有充分的与现有规章制度结合起来。他们的招聘、薪酬制度等与员工职业生涯管理制度基本上没什么联系。没有制度的支持和保障，一系列实施工作就不能有条不紊的进行。同时，没有系统、一致的制度，实施工作就会很零散。员工职业生涯管理与企业的其他工作都是紧密相关的，必须建立一套系统，合理的制度以保证员工职业生涯管理的顺利实施。

2.新疆中小企业员工职业生涯管理中存在问题的对策建议

2.1培育符合企业实际的新型企业文化改变旧有的人才观念

抛弃高学历情结，积极推行职业教育与学科教育平起平坐、文凭与职业资格并重并举的制度文化。力求使个人目标与企业目标相一致，个人目标必须服务于企业目标，脱离了企业目标去制定员工个人职业生涯目标既不现实，也不可取。员工的职业选择和职业生涯目标，既是个人的需要，也是企业的需要，是员工个人利益和企业利益的有机结合。要协调好员工个人特点与职业目标的兼容性、处理好员工个性管理与组织文化的冲撞，解决好职涯管理典型示范与全面铺开的关系问题。而中小企业要想建立新型的企业文化，追求长远发展，就必须除去家族化，使企业的家族色彩变淡。

2.2完善企业的职位架构

现在很多企业或部门没有一个清晰的职位结构。每个职位的应负责任、业绩的衡量标准、职位价值、汇报关系等不明确。要做好员工职业生涯管理，就需要做好职位体系的划分。高、中、基层的职位名称、数量都要明晰化，为职业生涯规划提供真实的职位信息。一旦职位空缺，需要什么样的人，可以从什么职位晋升上来，以及相应岗位 的空缺替补计划如何做出等等，都应该有明确的规定。对员工来说， 一系列岗位的变动， 就是职业发展的机会。从清晰明确的职位结构中，员工可以看到发展方向和希望。

2.3疏通员工职业发展通道

制定员工职业生涯发展的多种模式随着企业的发展，企业应该开发双通道式职业生涯路径。一条是管理通道，通过达到管理岗位，以承担更多责任来实现职位晋升：二是走专业技术通道，通过员工在专业技术岗位上的经验和技能的提升，以专业技能获得高报酬。对于职位发展路径，在职位体系设立的基础上，应确立各职位之间的晋升和替补关系，明确各职位的具体任职资格，同时要对员工开放，便于员工结合自己的个性特征和企业的发展要求，调整自己的职业选择。专业技术路径主要适用于专业技术人员和岗位操作人员，企业必须明确专业技术职位技能边界，并设立相应的技能要求等级，使企业和员工都能够科学的评估员工的技能差异，以便有针对性的学习提高。

2.4建立科学的评估体系

评估体系包含两个方面：一是对企业现状进行合乎实际的理性评估，确定企业发展的阶段和组织变革方向，适时调整职位规划。并结合经营状况，控制职位的薪酬总量；另一方面，需要对员工的业绩、素质、技能等进行评价。把握整个人力资源状况，不仅利于组织的绩效管理，也有利于保持员工职业生涯设计时的组织绩效导向。

2.5完善人力资源基础工作，构建员工职业生涯管理体系

首先做好工作分析，其次定期进行员工素质测评，而后设计好职 业发展通道。职业发展通道是有规律的，通常同一类职位虽然级别不 同，但所要求的个人属性是相似的，它们为员工提供了职位纵向发展 的通路。另外，还有一些具有相似性的职位，可为员工提供职位横向 发展的通路。完成员工的职业生涯管理任务，要充分考虑职业生涯管 理的环境因素，不同部门之间、员工和管理人员之间都要有充分的信 息沟通，员工的每一项职业生涯管理活动都应该从开发的步骤上、组 织制度的保障上展开，信息沟通平台、保障体系和实施过程体系构成 全面的职业生涯管理体系。

【参考文献】

[1]张莹.如何进行职业生涯规划与管理[M].北京：北京大学出版社，2004.

[2]谢晋宇.企业人力资源开发与管理创新[M].北京：经济管理出版社，2000.

[3]柳婷.组织职业生涯管理的研究综述[J].现代管理科学，2006.