2012年中国钢企的六大转变

2012年注定是极不平凡的一年。中国钢铁行业经受了2008年国际金融危机以来形势最严峻的一年，陷入了微利乃至全面亏损的困境。在步履维艰中，钢铁企业“危”中寻“机”，从对标挖潜、管理创新、产品创效、服务用户、循环经济、“两化”融合等方面，苦苦探求转方式、调结构、谋发展之路。

一、转变理念，广泛深入对标挖潜

为了寻找自身在管理、改革、市场营销、成本、产品开发上存在的差距，鞍钢领导率团先后到沙钢集团和宝钢集团学习考察，分别就董事会建设与集团管控、战略规划与项目投资、钢铁工艺与技术、营销采购、人力资源与财务金融等5个专题进行交流，学习兄弟企业的优秀经验，携手应对市场挑战。

武钢采取层级对标、横向对标和纵向对标的方式，形成全过程、多角度的对标找差体系。通过加强对成本数据的精准统计与科学评价，武钢对重点成本数据进行实时监测、重点分析、及时改进。通过建立对标找差工作信息管理平台，武钢能够动态发布对标找差指标的完成情况，分析存在的问题，使主要技术经济指标达到或超过本单位的历史最好水平，或努力赶超行业一流水平。在促进指标优化的同时，武钢注重及时把取得成效的对标措施固化为管理制度，从而形成对标挖潜的长效机制。

沙钢坚持走低成本路线，不断优化生产工艺，围绕生产经营中心，针对工艺技术上的节点、难点，以行业先进水平为标杆，持续组织开展群众性的小改小革、“四新”应用活动，鼓励技术人员和广大职工对工艺装备进行改革创新，提高效率，优化质量，降低成本。

二、创新管理，构建高效的体制机制

山钢集团济钢持续深化改革，改革物流运行体制、销售体制、检修体制、设备和工程管理体制、计量和质量检测体制，精简管理机构，精干管理人员，规范科级干部管理，深化机关人事制度改革，形成了符合市场化管理规则的高效管理模式，逐步破除了影响效益和效率提升的体制、机制障碍。

河北钢铁集团唐钢彻底颠覆高成本支撑高产量的传统生产组织模式，将降成本的重点转向经营战略的转变和管理效率的提升，由关注表观成本、局部成本转向关注深度成本、全成本。他们把对产量的追求转为对提升成本控制力和品种质量的追求，涉及从原燃料进厂到产品发运的全流程，包括对库存、物流等环节的管控。

沙钢深入开展“内学宝钢，外学浦项”的科技创新、管理创新活动，进一步推进企业内部以降本增效为目标的机制创新、产品创新、市场创新，千方百计拓展市场，努力降本增效。2012年，沙钢实施各类技术创新项目100多项。通过继续开展“沙钢三期六西格玛项目”管理创新活动，实施螺纹钢合金优化、控轧控冷攻关等重大创新工作，沙钢扎实推进工艺降本，取得显著成效。

三、产品创效，追求品种质量效益

按照精细化管理的要求，武钢结合新产品、新工艺、新技术的研究与开发，武钢着力提高产品质量，增强产品竞争力，充分挖掘技术改造、工艺优化后的投入产出效益。据统计，武钢的硅钢、汽车板和家电用钢等19个钢材品种的59项实物质量指标均超过该公司历史最好水平。

唐钢坚持开放性思维、全行业视野和国际化定位，以产品出口为突破口，借助生态唐钢这张“绿色名片”，加快实施国际化战略。自2009年与瑞士德高公司成功牵手以来，借助德高搭建的国际化营销平台，唐钢不断把产品推向海外市场，成为了国内最大单体冷轧产品出口企业，产品远销欧洲、美洲、非洲、东南亚等150多个国家和地区。前11个月，唐钢冷轧产品出口达到107万吨，比国内销售多创效5000多万元。

安钢明确产品定位，力求具有自身特色的精品化、差异化发展。他们培育形成了高强度板、锅炉容器板、高强度桥梁钢等主导产品，成功开发帘线用钢、耐候集装箱专用钢等高端产品，在满足用户需求的同时实现了自身效益的提升。

沙钢以市场需求作为检验产品结构调整优化的标准，紧紧跟踪国内外钢铁市场高新化、减量化、精细化发展的需要，全面推进高新产品开发工作，形成了品种高新化、生产专业化、经营规模化的竞争新优势。

本钢面向市场，将生产要素重点调整到高附加值、高技术含量的优质产品生产上，实现内涵式发展。本钢注重调“精”产品结构，按照市场需求差异化和用户需求精品化的原则，积极培育出汽车O 5板、X 80管线钢、高级别家电板、帘线钢、高强抗震钢筋等一批具有独创、领先优势的拳头产品。

四、用户至上，使服务成为营销亮点

本钢坚持“眼睛盯着用户转”的研发原则，以满足用户需要为主线，提早预测用户的未来需要，有些研发成果甚至可以引领用户、指导用户，掌握了研发的主动权。本钢还与下游用户联手进行钢材深加工和配送等合作，发展深加工产业链，加快本钢从钢铁制造商向钢铁服务商转变，由销售产品转向用户提供技术研发、物流、技术跟踪服务、加工配送的全方位服务，将产业链延伸至最终用户，使服务成为增效的亮点。同时，2012年，本钢将营销工作的重点由关注钢材市场和直供用户，转变为高度关注着所在区域的政府决策，从而能提早发现区域需求。

7月1日，河北钢铁集团唐钢客户关系管理暨电子商务系统正式上线运行。它实现了对客户、销售过程、服务异议、咨询、知识库、客户满意度的信息化管理，形成了统一的客户信息平台和客户评价体系。同时，唐钢积极推行“客户经理制”，打破部门界限，整合生产、技术、质量、设备、自动化、销售等各环节人员，建立了从需求、研发、生产到销售一条龙、以用户为中心的快速反应运行机制，为用户提供快速、精准的贴心服务。技术、生产、销售部门和生产厂共同锁定了用户需求的目标，多点联动，使生产线距离市场不再遥远。2012年，唐钢加强了对国内大型钢材销售市场的开拓与走访，与70多家重点终端用户建立起稳定的直供关系。

五、环境经营，实现节能减排和循环经济“双赢”

在宝钢发布的《2012年社会责任报告》中，环境经营成为宝钢新一轮战略的重要组成部分。经过多年的探索，宝钢将环境经营渗透到了采购、生产、营销和研发等各个领域。未来，宝钢将围绕推进节能减排、实现绿色制造，开展生态设计、开发环境友好产品，整合环境技术、发展绿色环境产业三大任务，全面推进环境经营战略的实施，以环境经营为导向来培育宝钢未来的竞争力。与此同时，宝钢积极开发引进先进节能减排新技术，主要循环经济指标在国际同类型钢铁企业中达到一流水平，成为国家循环经济的示范基地和钢铁企业发展循环经济的技术引领者。

鞍钢将社会责任和可持续发展要求纳入企业发展战略，以发展绿色、低碳经济为己任，不断拓展钢铁行业“清洁、绿色、低碳”的发展内涵，积极开展绿色制造工艺技术的研究与应用，大力推进清洁生产，积极采用无污染、少污染的新工艺、新技术、新设备，从源头上有效控制环境污染。同时，他们积极开展工业“三废”资源综合利用，坚持技术进步与环境保护、节能减排同步进行，淘汰落后生产工艺和技术装备，铁、钢生产实现了大型化、连续化和现代化，实现“三废”再资源化。

搬迁调整后的首钢把发展循环经济、节能环保产业、加强环境保护作为重大战略任务，努力打造“绿色钢铁”，建设循环经济产业园。截至目前，首钢在冶金固废综合利用、煤焦新技术装备以及污水处理、大气污染治理等方面，累计形成了23项可产业化推广应用的核心技术。

沙钢围绕节能减排完成了数十项工艺流程的创新和优化，在江苏省率先实施烧结机烟气脱硫和铁水脱硫技改工程,以及高炉炉顶煤气差压发电（TRT）、干熄焦蒸汽回收发电等资源综合利用重点工程，每年通过资源回收深度利用产生的效益占企业总效益的20%左右。低碳经济已成为沙钢的“绿色增长点”。

六、“两化”融合，提高企业运营效率

沙钢坚定不移地实施“两化”融合的发展战略，全面实施E R P（企业资源计划）工程，将信息化技术充分运用于企业的生产、组织、经营、管理等各个环节，产生了显著的降本增效综合效益。2012年，沙钢进一步构建和拓展企业的质量管理信息化系统，在全集团公司范围内进一步实现了生产、采购、销售等流程的统一化、标准化、集成化，显著降低了生产成本，大大增强了产品的市场竞争力。

三钢高度重视信息化建设，不仅全方位渗透到生产、管理、供应、销售、质量计量、物流的各个环节，而且彻底改变了过去传统的生产管理模式，打造出低成本、高效率的信息化管理新平台。现在，三钢的M E S（制造执行系统）管理系统涵盖了采购管理、销售管理、质量管理、成本管理、库存管理、生产管理、运输管理全流程，实现了生产与市场的产销衔接，生产、能源、物流的管控一体化，提升了生产管理效率。依托M E S庞大的数据库，三钢的炼钢工序建立起按炉成本核算体系，使成本管理进入单炉结算、实时可视的数字化管理“新纪元”。