建筑工程中施工管理及成本控制

张艳华

（沈阳铁路勘察设计院有限公司，沈阳 110001）

建筑工程项目管理的目的是优质高效的实现项目的既定目标，包括项目投资收益、完成进度和工程质量等诸多方面，故需要从组织规划、进度控制和相互协调进行全方位、全过程的系统性工作。鉴于建筑工程项目实施流程多、参建方复杂等特点，同时建设项目所涉及的人员、资金、材料、机械设备和技术等生产要素集合性大、相关性强，相互制约又相互结合，因而其项目管理必须采用系统性的观点、理念和方法进行。1个成功的建筑工程项目管理都是在仔细分析各生产要素的基础上，并考虑它们之间的相互关系后形成并实施的。

1 施工过程对项目生产要素进行管理

1.1 优化各生产要素的配置

要求各生产要素按照施工进度安排适时、适量地进行配备以保证能及时投入使用。

1.2 优化生产要素间的组合

要求对施工项目中所涉及的各生产要素进行合理组合搭配，协调要素间的关系，充分发挥整体效应。

1.3 动态管理各生产要素

由于建设项目周期长，各生产要素必将处于动态变化的过程中。为了保证生产要素的优化配置和优化组合切实实现，必须对其采取动态管理，即根据项目实施过程中生产要素的变化规律，及时对其之间的配置和组合进行修正，从而寻求生产要素的动态平衡。

1.4 资源利用高效化、合理化

降低项目成本，提高项目综合管理效应，从整体上达到优化的目的。

2 施工管理内涵

施工管理成本控制、进度控制和质量控制等3个控制共同组成了建设项目施工管理的内容。这3方面处于同样重要的地位，不存在谁轻谁重的问题，一项成功的建筑工程施工管理是由这3者有机结合形成的。成本控制贯穿于进度控制和质量控制之中。而这正是施工过程中组织管理的目的所在。可以说，建设项目施工管理的关键工作就是成本控制。

2.1 成本控制

1）成本最低化原则 施工单位要根据人员、材料、机械的市场价格编制施工定额，以求将施工成本降至最低。但成本的降低不能以工程质量的牺牲为代价，否则也就失去了意义，这就要求成本降低时需合理，该降的才降，不该降的坚决不能降。定额的编制也不是一劳永逸的，还需根据市场价格的动态变化来作经常性的调整。

2）全面成本控制原则 成本控制是包含全企业、全人员和全过程的“三全”控制。成本控制是有着实质性内容的系统的控制工程，由各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等部分构成。成本控制决不能只停留在表面上，因此应注意防止表面上“人人控制”，而实际“人人不管”现象的出现。

3）动态控制原则 施工项目都是一次性的，不存在达不到要求重新来一次的可能性，因此成本控制需要贯穿项目的始终。具体说来，就是要求施工企业在施工期要确定好项目成本控制的目标，做到“有法可依”；施工过程中要对成本进行实时控制，并对执行中存在的偏差进行校正；施工结束后要对成本控制的情况进行及时总结，以便吸取经验教训，为以后的控制提供参考。

4）目标管理原则 如上一条所述，施工前要确定好项目成本控制的目标，但需注意目标的科学性和合理性。太高的目标会造成资源浪费，太低的目标又难以保证工程质量。1个合理的目标成本，其项目施工产生的实际成本不会与目标成本有太大差异。

5）权、责、利相结合的原则 在建设项目施工过程中，项目经理和各部门享有成本控制的权利，那么他们也必将担负成本控制的责任，同时也在成本控制定期考评检查中根据各自的业绩受到奖罚。只有真正做好权、责、利与项目成本控制的有机结合才能收到预期的结果，才是1个好的项目成本控制案例。

2.2 进度控制

在充分掌握项目工程量和施工工序的基础上进行施工进度计划的编制，这是最基本的要求，在满足这一条件的基础上，还需与计划工期相结合。而计划工期是施工单位根据建设单位招标时提供的标底工期，结合自己所能调配的资源情况下最终确定的。施工进度控制的正确做法是每周对工程进度进行总结，监控实际进度与计划进度是否存在偏差以及偏差产生的原因。如实际进度滞后于计划进度，则需要找到滞后原因并尽快提出赶工计划。在做好每周监控工作的基础上，还要进行每月、每季度和每年度的更大规模的施工进度总结，确保事先编制的进度计划能得到很好的执行。

由于建设工程项目各施工工序具有严格的继承性，1个工序工期发生改变必将对其他工序的进度产生影响，从而导致费用的变化，进而造成施工总成本的增加或减少。当某一道工序产生延误使得施工总成本有可能增加时，就必须运用网络优化的原理和方法，对关键线路上工序的工期进行压缩，以从总体上降低成本。

建设项目施工的成本和工期是对应的，过长或过短的工期都会增加工程项目成本。施工工期和成本投入在一定程度上是可以相互转化的。增加成本投入，可以缩短工期；减少成本投入，则将会导致工期延长，只有合理的成本才能对应合理的工期。在实际施工过程中，我们必须紧密结合项目的具体情况，做好施工组织设计，并根据项目进展情况进行及时调整，在工期和成本之间寻求平衡点。

2.3 质量控制

建设工程项目施工的质量控制需要从人员、材料和机械3个方面进行。在这3个要素中，人员的控制无疑是最重要的，也是最为关键的工作，因为项目中的工作都是由人来完成的。

1）人的控制 由于参与工程项目的每个人员性格、能力等的差异，使得项目管理中最复杂的管理就是人员的管理。人员控制的首要工作就是要选好人、用好人。不同人的能力存在差异，即使同一个人，在不同的时间和空间其能力也不尽相同，人的能力总在围绕着1个基点不断变化。我们选择人员时主要就是从“基点”上进行考量。在条件允许的情况下，当然要优先选择“基点”高的人，以便能更好地完成工作。“一人多能”的复合型人才也是首先要选择的，以求能够精简人员，做到事半功倍，降低用人成本，提高效益。

选好人只是人的控制工作的1部分，还要正确运用选到的人，即所谓“用好人”。前面提到，不同的人之间存在能力差异，这就要求项目管理者能够根据每个个体的差异，安排最适合其特点的工作让其完成，以做到人尽所能。此外，必须要有有效的人员激励机制，充分调动人员的主观能动性，让每个员工都有归属感，能够用心去完成工作。只有人将心思真正放在工作上，才能够优质高效地完成工作。

2）材料的控制 材料的控制是全过程的控制，从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行控制。材料控制的目的是使在施工项目上所使用的材料尽可能经济合理，并减少损耗。材料的采购应根据施工合同的要求，采购最经济合理的材料，也就是说采购的材料不是昂贵的好或便宜的好，也不是质高的好或质次的好，而应以满足合同条件且低价为宜。材料的采购应坚持“货比三家”的买卖原则。

3）机械使用的控制 施工机械的使用可以有效的提高生产效率，而且施工机械的程序化操作对施工质量有保证。建筑工程是1个劳动力非常密集的行业，为适应社会化大生产的需要施工的机械化是趋势，在工程上大量采用机械化施工，有助于加快施工进度，保证施工质量，节省施工成本，降低人员的安全风险。

施工机械是1次性投资，使用期较长，属于较大项目的固定资产投资。施工机械管理的关键是在开工前对机械是购买、租赁或者继续使用原有机械进行评估。评估主要是经济指标，在评估时应充分核算各个方案在工程存续期所消耗的经济资源，从中选择较经济的方案。

施工机械管理的另一个关键是保养。良好的保养是保证机械正常工作的必要手段。同时还可以有效延长机械的使用期。制定保养计划时，应根据每部机械的不同特点制定不同的养护方案，并规定专人负责。

4）施工项目的验收 施工项目在竣工验收合格后才开始工程结算。因此验收工作应在施工工作结束后尽快完成。有的施工单位进行施工验收过程相当缓慢，其大部分原因是由于施工资料不齐全，到施工工作结束后才开始补资料。对工程资料的整理，尤其是现场施工工序资料（含隐蔽工程验收记录）、管理技术类资料、材料质保资料，必须要在平时的施工过程中进行整理归档，并随时接受工程监管单位的检查，也就是说，施工验收工作应从工程项目开工就开始着手进行。另外，尤其关键的是施工单位应与施工各建设主体单位、兄弟单位以及工程监督主管部门保持良好的沟通。建筑工程施工过程是1个程序化的过程，最终将是通过验收，才能交付使用。施工单位作为1个建设工程核心单位，处理好这种相互结合的立体多维关系，离不开沟通，只有这样才能保证建设项目的顺利施工和验收。

5）建设工程项目的保修 施工验收结束后，施工单位并不是就此结束对建设项目的管理工作，还应按合同要求继续履行工程的保修义务，负责保修期内的工程维修工作。主要做好以下工作：（1）施工单位应根据施工合同中的保修范围实施保修工作，保修完成后组织建设方验收。（2）对保修范围外的项目，对于紧急抢修事故，应立即组织抢修，抢修完成后组织建设方验收。（3）对涉及结构安全的质量问题，施工方应组织相关建设单位进行现场会诊，提出保修方案后再实施保修工作，保修完成后组织建设方验收。工程项目后期的管理工作不能因为工程的完工而懈怠。1个企业必须要做到这一点，善始善终，千万不能虎头蛇尾，这关系到企业的声誉和社会竞争力。

3 结 语

建设项目实施流程多，从设计，到施工，到竣工，到保修等阶段，涉及到诸多参建方，广泛涉及勘探、设计、监理、施工等诸多企业，因此这些参见单位均需采取项目管理措施，才能在总体上提高建筑工程的实现效率。1个成功的项目管理就是诸多参与主体相互协调、相互配合、相互合作的过程，因此必须运用系统学的观点来实现工程项目管理。

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