浅谈投资带动水电设计企业的转型升级

陈德功，郭玉琼，王 磊

（中国水电工程顾问集团有限公司，北京 100120）

我国的水力资源总量居世界首位，根据2003年全国水力资源复查成果，我国水力资源理论蕴藏量装机容量6.94亿kW，技术可开发装机容量5.42亿kW，经济可开发装机容量4.02亿kW。中国的水电事业在建国以后取得了飞速的发展，从1949年新中国成立时的水电总装机容量36万kW，到2004年和2005年，我国的水电装机容量和年发已电量跃居世界第一位，截止到2012年底我国水电总装机容量达2.49亿kW （含抽水蓄能0.2亿kW）。

1 水电设计企业转型升级的紧迫性

在水电装机高速增长的同时，我国的水电建设队伍规模也空前壮大。根据 《国家能源局关于印发水电发展 “十二五”规划的通知》，水电发展的主要目标是2015年水电总装机容量达到2.9亿kW （其中抽水蓄能0.3亿kW），2020年水电总装机容量达到4.2亿kW （含抽水蓄能电站0.7亿kW）。2020年以后中国水电资源中的经济可开发装机容量基本开发完毕，后续开发速度将大幅放缓，水电设计、咨询行业也将逐步成为夕阳产业，在水电开发产业链上汇聚的大量水电设计企业和人员将不得不面临业务转型的艰巨考验。

早在1999年底，国务院就发布了 《国务院办公厅转发建设部等部门关于工程勘察设计单位体制改革若干意见的通知》 （国办发 [1999]101号），提出了勘察设计单位的改造模式，推动了一大批勘察设计企业向工程公司的转型。2003年建设部发布《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，阐述了推行工程总承包和工程项目管理的重要性和必要性，明确了工程总承包、工程项目管理的基本概念和主要方式，提出了推行工程总承包和工程项目管理的措施。近年来，在中国宏观层面，结构调整、转型升级也一直是经济发展的主旋律，而最终调结构促转型的具体任务则必然落在各行业、各企业身上。化工、铁路、交通、冶金等诸多产业的设计企业调结构促转型已持续多年。相比较，水电设计企业的转型升级步伐仍然缓慢，水电设计企业也渐渐感受到结构调整、转型升级的紧迫压力。

2 投资带动在水电设计企业转型升级中的重要性

在远期国内水电市场逐渐萎缩的情况下，水电设计企业要实现调结构促转型的目标，就要加强管理，提升自身的核心竞争力，在风险可控的前提下逐步向新的朝阳产业 “转过去”，开拓国际市场“走出去”。其中，加强管理提升自身的核心竞争力是企业转型升级的前提。工欲善其事必先利其器，只有修炼好内功，完成企业内部管理体制和运作机制的转型，才能在产业转型升级的道路上有效控制风险。

水电、新能源的设计一般是水电设计咨询企业的主营业务，水电设计咨询企业在该领域技术优势非常明显。通过对水电项目及新能源项目等的投资带动，实现水电设计咨询企业调结构促转型，实现水电设计企业管理提升，提高勘测设计水平形成核心竞争力，不失为一条好的途径。

第一，电力投资项目投资收益的稳定性能够在一定程度上弥补远期水电设计企业业务的不确定性。水电站的设计基本是一次性的工作，每一座水电站建设完毕，都意味着国内水电设计咨询市场份额的减少。国内外其他新的设计咨询领域，也都存在一定的风险与行业壁垒，在水电设计市场萎缩前能否通过业务转型，实现新的业务增长并足以有效支撑企业的可持续发展，尚存在较大的不确定性。而电力投资项目可以运行20～30 a以上，每年都能产生稳定的现金流，可以在企业的经营收入中扮演 “基荷”的角色。

第二，通过投资可以有效培养水电设计企业自身的EPC总承包能力。目前，EPC总承包是国际上主要的工程承包方式，国际上主要的工程公司都是实力强劲的EPC总承包商，培养强大的EPC总承包能力是未来水电设计企业生存和发展的出路所在。但在国内，EPC总承包还存在一定的行业特色，水电设计企业要转型升级，要培养自身的EPC总承包能力谈何容易。但通过投资水电及新能源等项目，可以给水电设计企业提供一个锻炼EPC总承包队伍、培养EPC总承包能力的机会，同时获得未来开拓市场不可缺少的EPC总承包业绩。

第三，通过投资可以有效提升设计水平，促进技术与实践的进一步结合。水电设计企业受其在产业链中位置的影响，与业主单位、施工单位和设备供应商在项目决策及建设阶段有交集，真正在电站投入运行后，与最终用户的交流很少。因此，水电站设计过程中的大部分技术改进都是施工方的诉求，水电站设计多偏重与施工手段的结合，缺乏与后期运行便利的结合。这已经成为制约水电站设计水平进一步提高的重要因素。通过自行投资项目，设计人员参与EPC总承包的管理过程，设计与施工的结合将更加紧密，同时设计与运行隶属相同企业，有利于通过内部管理，使设计与生产运营者有更多交流的机会，进一步提升设计水平，提炼自己的核心竞争力。

第四，水电设计企业通过投资带动EPC总承包能力的培养，有可能反向开拓国内市场。我国进行普查的水电资源，包括理论蕴藏量、技术可开发装机容量和经济可开发装机容量三种类型。水电设计企业自行投资并进行EPC总承包，可以发挥设计院的技术优势精心优化技术方案，通过EPC总承包模式降低管理过程中的成本，压缩建设过程的利润，从而降低技术可开发水电站的造价，使其转变为经济可开发水电站，达到反向开拓国内市场的目的。

3 投资带动水电设计企业转型过程的艰巨性

对于水电设计企业来说，要做好自主控股投资，通过投资带动来培养EPC总承包能力实现企业转型，还需要克服转型过程中的重重困难。需要在创新管理模式、体制机制、收入分配、人员业务培训等诸多方面做出扎实的工作和不懈的努力。

首先，要创新投资项目管理模式，探索 “项目法人+EPC总承包”的可行性。投资项目法人与EPC总承包方在理论上代表不同的利益主体，但由于水电设计企业自行投资，投资项目法人与EPC总承包方两方利益的最终决策者归于统一。水电设计企业开展控股投资，培养EPC总承包能力，必然涉及投资项目法人与EPC总承包方的权力和责任分摊问题。该管理模式存在先天缺陷，缺少项目主要干系人之间的权力制衡，极易由于企业决策者的个人诉求而导致项目参建方的管理陷入混乱。为此，可以考虑建设期在法律许可范围内探索 “项目法人+EPC总承包”的管理模式。即，在建设期将投资项目法人机构与EPC总承包项目管理机构合并为一，投资项目法人兼EPC总承包项目经理。这样既可以减少管理机构，压缩管理成本；又可以减少投资项目法人与EPC总承包权力、责任划分不清晰带来的协调困难，便于EPC总承包项目经理最大限度的进行资源配置，锻炼EPC总承包队伍。

其次，要健全约束机制，防范过程风险。为实现对总承包项目部的权力制衡，就要建立相应的约束机制。可以尝试发挥设计企业的技术优势，成立独立的投资项目技术评审机构。其主要职能是确立投资项目的投资控制目标、工期控制目标、质量控制目标，并根据工期目标设置详细的工程节点:一来可以为职能部门的考核提供依据；二来也可以为防止企业经营压力较大时，决策者人为调整投资控制目标。同时，要根据企业实际建立适应EPC总承包管理的体制，在建设过程中加强对EPC总承包项目部的监督管理，包括安全、质量、进度、成本、合同管理等的过程监控，加大对总承包项目部的审计力度。

第三，要建立激励机制，促进人才转型。EPC总承包作为水电设计企业转型的方向，通过投资带动实现水电设计企业转型升级的核心是培养EPC总承包管理能力，直接表现是EPC总承包项目经理的培养。要具备强大的EPC总承包管理能力，就必须拥有大量的、高水平的EPC总承包项目经理。EPC总承包的管理工作多在施工现场，工作条件艰苦；涉及到方方面面的协调，工作难度大；受到各个职能部门的监督考核，工作压力大；若实行"项目法人+EPC总承包"的管理模式，更是承担双重责任，肩负责任大。趋利避害是人的本能，如果不调整设计院现有的收入分配机制，加大对EPC总承包管理人员的激励，设计院的优秀人才就没有向EPC总承包项目经理及管理人员转型的动力，已培养出来的EPC总承包项目经理也有流失的风险，势必会影响设计企业调结构促转型的全局。

第四，要加大培训力度，实现管理职能转型。设计企业控股投资相当于代替自己这个业主完成投资活动中的所有工作，EPC总承包管理与业主的管理本质内容基本重合。要实现设计人员向EPC总承包管理人员的转型，实现职能管理部门的转型，就要分专业、分板块了解业主单位的需求，熟悉业主单位从事的工作内容，学习业主单位解决实际问题采用的方法:①要学习不同类型投资项目全寿命周期的工作内容，包括掌控资源的途径、前期支持性文件的内容及办理过程、项目核准的办理、分包商选择、设备、材料的采购与招标、项目开工筹备、建设管理制度体系的构建与实施、建设过程中的资源整合与合同管理、阶段验收工作的时机与组织、电价的争取与并网手续的办理、试运行与工程移交、工程结算与决算、各专项验收与整体竣工验收、生产运营模式及组织机构的建立、生产运营规章制度的建立、人员的培训与取证、设备的管理与维护、电网的营销策略等。②要学习不同类型投资项目管理过程中的重点与难点，具备过程管理的前瞻性。例如，电力投资项目建设过程中及时与电网公司沟通、联系，跟踪其承建的送出工程进度，合理安排工程进度计划，同时反过来影响电网公司能够尽可能加快进度，保证投资项目按期投产；要根据水电项目工程进度请示相关级别领导，组建电价争取的专门机构，加强与政府主管部门的沟通交流，争取在正式投产前获得合理的批复电价；要加强水电工程项目度汛形象的节点管理，根据形象进度提前预判存在问题，并做好预案；对点位分散风电项目，要有重点地加强外部协调工作，包括永久征地、临时占地、青苗补偿等具体工作，确保项目顺利推进……③要加强职能部门管理人员的培训。目前水电设计企业的主要职能管理部门是以管理和服务设计为核心职责。但随着企业转型向EPC总承包方向的转变，未来主要的业务板块将会发生巨大的变化，职能管理部门不仅要能够进行设计为主业的管理，还要能够适应投资和EPC总承包板块的管理。例如，安全管理部门不仅只监督管理设计活动的安全，还要覆盖到项目业主、EPC总承包方的所有安全工作中去，包括投资项目后期运营过程中的安全管理；质量管理部门不仅要监督管理设计质量，还要监督管理施工过程中的质量管理工作；财务部门不仅要做好原有的各项工作，还要为投资项目或EPC项目提供融资支撑……总之，随着业务转变，管理职能也要相应转变，管理人员的知识面也要拓宽；否则，将会导致转型业务在部分管理领域失控的风险增大。

4 以设计为龙头EPC总承包的先进性

目前，国内主要是设计咨询企业和施工企业从事EPC总承包业务。国内大的水电施工企业在很多项目上都是施工总承包商，有大量的有实战经验的项目经理，在从事EPC总承包的现场管理中与设计企业相比优势明显，在同时起步的情况下，施工企业向EPC总承包企业转型的过程会相对快捷，以施工企业为龙头的EPC总承包有一定的优势。但EPC总承包能力中技术含量最高、风险最大的环节是方案决策。也就是说，从全局上把控EPC项目的可行性与风险度这个环节上，有实力的水电设计企业是具有明显优势的。

设计企业在起步阶段的EPC总承包管理中，现场管理与资源配置是其弱项，但随着管理体制的健全、运行机制的完善、现场管理水平的提高，以设计为龙头的EPC总承包就会展现出自己特有的强大竞争力及风险控制力。尤其是在相对复杂的项目上。例如，中国水电顾问集团在云南戛洒江一级水电站的投资决策过程中，先组织澳大利亚雪山公司进行可研设计方案的技术咨询，然后由各设计院进行带项目设计方案的EPC竞标，充分体现了以设计为龙头的EPC总承包的核心优势。从某种意义上讲，以施工企业为龙头的EPC总承包强在战术，而以设计企业为龙头的EPC总承包强在战略。

5 结语

水电行业的开发高潮终将过去，水电设计企业的转型是必然结局。谁能够忍受住阵痛及时创新体制机制、打破原有格局、建立适应未来发展方向的新体制新机制，谁就能在 “转过去”、“走出去”的市场竞争中赢得未来，实现企业的可持续发展。投资带动实现水电设计企业转型升级的核心是通过控股投资培养EPC总承包能力，难点是建立适应EPC总承包管理的体制机制和人才转型。但这里并不是说，投资项目本身不重要。如果水电设计企业不能在建设期和运行期很好地管理、经营投资项目，亏损的投资项目将成为拖累水电设计企业转型升级的沉重包袱。

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