浅谈工程项目管理

李利红 陈欢欢

河南尚雅建筑工程有限公司（450000）

建筑工程项目管理是一个复杂的过程。施工企业如何以建筑工程项目管理为中心,提高工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。

1 目前工程进度管理中存在的问题

1.1 制约因素多，管理不到位

工程项目在实施过程中,影响进度的因素很多。如，自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题，以及其他建设相关方的影响等等。工程承包商对这此问题并没有什么积极有效的措施，往往是一个因素影响了就会产生“共振效应”带动其他因素的影响。在事前没有很好的进行分析，制定应急计划,等事情发生了才手忙脚乱不知所措。管理组织上不能够保证进度目标的实施,人浮于事，重关系轻能力现象严重，导致执行能力很差。项目成员只关心自己是否得利，而不管项目目标是否顺利实现。缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确。在进度滞后的情况下找不到直接的负责人，各部门人员之间相互扯皮，最终不了了之。

1.2 没有把握好进度、成本、质量之间的关系

工程进度与成本、质量之间是相互联系的,可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用：进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变了施工条件，可能会影响到质量。可是在实际的施工过程中，承包商们并没有花费心思去思考怎样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量，要么抓成本，要么赶进度，总之是没有把这三者综合考虑。假如说进度滞后了，承包商一般都会采取赶工措施，就要花费成本，但又不想花费太多的成本，那就只能在质量上下功夫了。可是由于质量不达标得不到业主、监理、质检的认可又返工，接着是进度又拖后了。这样依次形成一种恶性循环，最终的结果是进度越来越拖后，成本也越加越多。在工程项目建设中工程项目进度控制、质量控制和投资控制并列为工程建设控制的三大目标。工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，使工程项目按照预定的时间完成及交付使用而开展的控制活动。在工程项目建设过程中，工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现，实际进度与计划进度常常存在一定的偏差。有时候甚至会出现相当程度的滞后。这是由于工程项目建设具有庞大、复杂、周期长、相关单位多等特点，工程施工进度无论在主观或客观上都受到诸多因素的制约。

2 加强工程项目进度管理的对策

2.1 合同措施

施工合同是建设单位与施工单位订立的，用来明确责任、权利关系的具有法律效力的协议文件,是运用市场经济体制组织项目实施的基本手段。建设单位根据施工合同，要求施工单位在合同工期内完成工程建设任务，并以施工单位实际完成工程量为依据按施工合同约定的方式、比例支付工程款。因此，合同措施是建设单位进行目标控制的重要手段，是确保目标控制得以顺利实施的有效措施。

2.2 经济措施

要促使事物朝有利的方向发展，无论在什么时候经济杠杆都是行之有效的重要手段之一，工程项目进度控制也不例外。

2.3 组织措施

组织协调是实现进度控制的有效措施。为有效控制工程项目的进度，必须处理好参建各方工作中存在的问题，建立协调的工作关系，通过明确各方的职责、权利和工作考核标准，充分调动和发挥各方工作的积极性、创造性及潜在能力。

上述措施主要是以提高预控能力、加强主动控制的办法来达到加快施工进度的目的。在项目实施过程中，要将被动控制与主动控制紧密地结合起来。只有认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度,及时将实际进度与计划进度进行对比，制定纠正偏差的方案，并采取赶工措施，才能使实际进度与计划进度保持一致。

3 加强工程项目质量管理的对策

1）提高质量意识,加强质量教育。提高所有参加项目的全体成员（包括分包单位和协作单位）的质量意识。特别是项目领导班子成员的质量意识，要树立“百年大计，质量第一”的思想，把项目质量优劣作为考核项目的重要内容来对待，以优良的质量来提高企业的社会信誉竞争能力。工程质量的优劣，在极大程度上取决于职工的素质，要大力进行质量教育工作，对职工进行质量意识和职业道德、质量管理知识和专业技术的教育，这是保证项目质量不可缺少的内容。

2）建立质量责任制,明确项目领导职责。质量责任制是要明确企业中每个人在质量工作中具体的责任和权力。项目经理是工程质量管理工作的领导者和组织者，对保证工程质量起决定性作用。项目领导班子成员要围绕项目质量管理的目标，协同努力，各尽其责，搞好工程质量。项目领导班子成员、各有关职能部门或人员都要明确自己在保证质量工作中的责任，各负其责，以工作质量来保证工程质量。此外，工程交付使用后，要及时收集质量信息，对于施工不善而造成的质量问题，要认真进行处理。并系统的总结项目质量的薄弱环节，采取相应的对策，克服质量通病，不断提高项目质量水平。

3）确定项目质量目标。进行质量控制设计，在项目管理中应该对整个项目，各单项工程、单位工程、分部工程乃至分项工程,都制定出明确的质量目标。质量控制设计是实现质量目标的具体技术措施，质量控制设计的一个重要方面是合理确定质量控制点。要明确规定各单位工程、分项工程、分部工程的质量要求和保证质量的措施。通过质量控制设计,把参加这个项目的全体员工有效的组织起来，把实现质量目标作为每个员工完成本职工作所应达到的目标。

4）控制分包质量。做好项目质量检查，项目总承包单位有责任监督和帮助各分包单位搞好工程质量。在选择分包单位时，必须对该单位的技术能力和施工质量进行调查了解。

4 加强工程项目成本管理的对策

1）建立和完善项目成本核算体制。建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键。而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础。没有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度和质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下,各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作积极性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此，改革现行的成本核算管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗。定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗。使工程项目成本核算员的切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

2）抓好成本预测、预控，认真履行经济合同。项目成本的管理,首先抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时编制施工预算、成本计划。另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同。在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

3）选择、使用好劳务分包方，激励、用活企业操作层。随着国企内部机制的改革，企业逐步精简队伍，优化结构。为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍。选用的劳务队伍要选择一些信誉好、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领导小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请两家以上的分包方投标。根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门。施工管理部门根据劳务完成量与项目部的已完成工作量表进行核对,报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拨付劳务费用的额度，报公司经理审批。工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。

总之，随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成，行业市场的竞争突出体现在造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，做好质量、工期控制。把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内，做好工程项目管理，以实现企业的最大利益。