陈凯：成长型房企要抵御诱惑

本刊记者│楼德升

凭借销售额和市值双双翻倍的靓丽成绩，阳光城成为房地产行业和资本市场瞩目的“成长之星”。对此，本刊专访了阳光城集团总裁陈凯，分享了光环背后的成长经历。

《中国房地产业》：阳光城的倍速发展基因是什么？

陈凯：“精准投资，高效运营，适销产品”是我们三大优势战略。“精准投资”意味着不冒高风险拿地，“高效运营”提高公司的周转效率，“适销产品”会让企业库存降低，现金回笼更快。三者构成良性的循环，构成阳光城成为一个高效运营竞争力的企业。

目前阶段，市场周期性变化给了阳光城这样的公司更多的机会。对于我们这种成长中的企业来说，对投资运营能力的要求也越来越高，这对我们来说也是一种考验。阳光城推行管理透明，信息对称、合理评价的管理体系，包括盈利模式、公司定位、市场营销、产品研发、客户服务等经营创新和制度设计、标准建立、流程管控、管理方法、领导方式等管理创新。

《中国房地产业》：阳光城速度被行业关注，如何做到平衡产品、周转、利润？

陈凯：市场化集中度一定会越来越高。对于成长型房企来说，可能“跑得快”已经不再是一种选择，而是一种必须，对此，阳光城也有清醒认识。

我来到阳光城后，第一件事战略调整，坚持高周转，低成本。其实高周转是练内功，首先要决策快，这需要专业保证，同时结构要尽可能扁平化。其次，责任清晰和激励保障，对于实现快速开盘的项目给予针对性的奖励。同时，模块化研发，力争管理、产品、团队、成本、供应链标准化。在销售层面，靠清晰的产品定位达到快速去化。产品的核心是客户需求，第一是适销产品，低总价。第二不会无限制的追求高溢价，因为我们更注重周转率。战略清晰，对拿地的标准也明确，形成产品流水线。

《中国房地产业》：阳光城的全国战略是有选择的进入少数城市深耕，这能否支撑公司持续高速发展？

陈凯：这其实是管理与研发能力与人才匹配问题。阳光城正在变大，在这个过程中，我们对区域有选择，对产品有选择，融资渠道也有变化。做什么产品、进哪些地区、用什么人才是考虑最多的三个问题。

阳光城现在已经在福州、厦门、西安、上海这四个市场深入发展。在目前这个阶段，第一我们只做地产。第二只做这几个城市，但是我们在一个地方会把产品线拉长。第三就是重视团队培育，要有共同的理念和目标，这样整个公司的效率也会提高。

比如福州，我们今年半年销售近50亿，市场占有率达到10%。未来2年怎么办？策略围绕福州周边城市去发展，这都是高货值地区，管理半径小，同时品牌效应能延展，每个城市贡献10亿，规模就上去了。

再例如上海，上海市场容量在2000亿元左右，行业前十名占据市场20%的份额，远低于广州、深圳前十名占据50%的市场份额，是个相对规范、竞争充分的市场。而且始终处于人口导入的城市，需求旺盛。仅仅在上海一个区域市场就能诞生销售规模过百亿元的公司。今年4季度开始，上海4个项目会陆续进入销售期，我们也会加大上海区域的投资强度。

所以阳光城只要能充分做好福州、厦门、上海、西安这四大城市的市场，就足以让百亿规模的阳光城再上一个台阶。当然，这只是阶段目标，真正达到三百亿规模后，随着运营、管理、团队能力的提升，我们也会进入更多城市。

《中国房地产业》：高速扩张有赖于财务高杠杆，但这同时是双刃剑，如何保持稳健的财务与高速增长的协调关系？阳光城也在尝试债权加股权合作的模式，在金融创新方面还有什么动作？

陈凯：我们融资策略是提高资金储备和改善运用效率，降低资金使用成本，提高企业资产周转效率，加速企业高周转发展。阳光城今年的有息负债比例下降到40%多，我的原则是贵钱不要，目前资金利息10-11%，相当于恒大的水平。同时，通过高周转，保持

我觉得股权加债券的融资模式转变是倍速发展的保障，未来市场更要学会分享。与诺亚合作让阳光城以10%的利息代价获得了34亿的资金。当然，基金是聪明的钱，在选择上对于运营、团队都会有更高要求，这同时在鞭策我们进步。

《中国房地产业》：如何看待闽商今年集中发力？

陈凯：我觉得首先是得益于国家的海西发展战略，使闽商近几年积累与发展得到集中释放。其次是成功的示范效应，比如阳光城市值从20亿增长到130亿，对于其他企业走出来会形成带动作用。从管理角度看，闽商没有特大地产公司。对于这一轮的集中发力，还需要时间来考量。我其实担心一些公司是否能在管理、团队方面做到真正的匹配。

《中国房地产业》：谈到闽商的发展，不能不提家族化这个话题。阳光城是去家族化比较早的福建房企，这对于公司的发展带来了怎样的帮助？

陈凯：其实，我们现在已经不像闽商，更像一个公众公司。公司职业化需要企业创始人有大智慧。我们还在学习的过程中，这也得益于林老板的信任，授权清晰。任何改变都会带来阵痛，组织管理上的变革，团队的提升是取得这些成绩的根本力量，目前我们有5个生于79年的区域总经理，我们希望年轻人的快速成长，打造一支青年近卫军，阳光城目前团队成员大都来自国内一流房企，在明晰策略的同时实现高效执行。

去年，把运营管理总部搬到上海。我说过，阳光城不是把公司搬到上海，而是把人才请到福州。通过这一动作，将阳光城集团的核心放在人才高地的上海，从而吸引更多优秀的人才。

《中国房地产业》：城镇化是房企未来必须面对的，阳光城目前仍是以住宅开发为主，对于商业及产业地产业态，公司是如何规划的？

陈凯：住宅需求仍然真实存在，包括刚需、改善以及投资的需求。我们仍然会专注住宅领域，我们会先照顾三大类的产品：一种是刚性需求的产品，在福州刚性需求的产品量超过50%，所以卖的很快。一种是经济型的别墅，是首选的改善住房标准，另外我们也会适度加大商业、写字楼等的比重。目前我们在福州、西安有两个商业项目，未来还会有些社区商业，对大商业项目我会非常谨慎，我个人判断商业不良资产会在两三年中出现。随着运营能力的增强，我们也会适度选择能体现核心竞争力优势的产业地产进行尝试。

《中国房地产业》：对于未来的发展，阳光城的目标是什么？

陈凯：中国的民营企业很多都没有长期战略，通俗的说就是，什么赚钱做什么，多数企业都是撑死而不是饿死的。我们看到，土地涨价好像永远比房价要快，所以最近我经常要求，要沉淀下来、抵抗诱惑。

从行业角度考量，随着行业平均利润率下降，集中度进一步上升，竞争要加剧。打破以往通过占有资源的盈利方式，对行业健康发展有益，未来两三年行业会迎来一轮分化，要靠投资眼光、运营效率挣钱，管理能力突出的轻资产公司将具有竞争优势。

我们不做机会主义者，追求有效增长，没有盈利的规模是没有意义的。在福建区域我们进入的城市已经达到6个，未来力争前三名，成为福建龙头房企，这是生存的根本。阳光城未来目标是高成长性精品地产运营商，独特模式的地产公司，当然我们仍在探索过程中。我希望5年后能进入前全国20强，形成局部市场领先，运营效率高，产品与服务提升，职业度成熟的市场化公众公司。