Addax的国际化管理模式

□本刊记者 何世念

Addax公司在管理上主动与国际接轨，稳步推进经营管理、人才建设、企业文化的国际化，创造了中国石化在海外推行国际化管理的样板。

□Addax公司设立员工长期服务奖，图为喜气洋洋的颁奖现场。刘永凯 供图

如何实现经营管理国际化，建立有效的国际化管理模式，是中国企业“走出去”搞跨国经营面临的难题。中国石化于2009年8月以76亿美元成功收购Addax公司，只派出18名中方管理人员（约占员工总数的1%），就实现了对该公司的深度整合、高效管理并助其快速发展，走出了一条我国大型国有企业跨国收购并实施国际化经营管理的成功之路。中国石化对Addax的并购管理被国际著名的瑞士洛桑国际管理学院编写为MBA全球经典案例，被国务院国资委评为国际化经营典型案例。

在近日召开的中国石化国际勘探开发公司2013年工作会议上，集团公司副总经理张耀昌要求要用Addax公司的国际化管理经验“反向改造”国勘公司，提高国际化管理水平。

“拿来”国际化人才

跨国收购并不是简单地买外国资产，而更像是一场中外企业之间的联姻，是以我方为主还是以外方为主，是这场国际婚姻能否成功美满所要解决的首要问题。中国企业跨国经营面临的突出问题是熟悉国际惯例、有丰富国外经营管理经验的国际化经营管理人才极其稀缺，所以，以外方为主，采取拿来主义，直接利用外方比较成熟的国际化经营管理人才和国际化管理模式，是最明智的选择。

Addax公司首席执行官张毅说：“我们在购买Addax时并不只是为了买公司的油气资产，他们有相对成熟的国际油公司管理模式，还有一支70~80人的国际一流经营管理和技术团队，这些国际员工大多在壳牌、BP、道达尔、雪佛龙等世界著名跨国石油公司具有20年以上的工作经历。这些都是我们最稀缺和看重的。”

作为中国石化在海外并购的最大企业，如何确保公司员工队伍和经营管理的稳定，成为并购后面临的首要问题。为此，中方明确提出在过渡期内保持“管理结构不变、员工岗位及待遇不变、公司政策不变、汇报程序不变”的“四不变”政策，在用人上“一个不裁，全部留用”。在一年的过渡期内，除董事长外，中方派出的17名管理层人员以辅助、学习的身份进入管理团队，在具体工作中不越权、不干涉，主动加强沟通交流，营造了愉快的合作共事氛围。中方还特别将英语作为工作语言，以保留公司的国际化色彩，便于中外员工的交流。

该公司积极宣传中国石化的雄厚实力，制定公司未来发展目标，倡导企业和个人共同发展，从事业上留人；妥善处理好员工关注的利益问题，从待遇上留人；主动推进文化融合，加强对员工的人文关怀，从感情上留人。从而确保了公司生产经营和员工队伍的稳定，管理层在过渡期满后实现顺利交替，建立了中西结合的高管团队。中方仅仅派出18名管理人员就实现了对公司的有效管理。员工流动率只有6%，远低于国际同类并购企业20%的平均水平。

中方在接管Addax公司后，任用外国人为人力资源总监，坚持国际化用人理念和用人机制，实施“国际化、本土化、市场化”的用人策略。在管理团队人员配置上坚持中、西和本土化三结合；日内瓦总部和各国家公司关键技术和管理岗位，直接从国际市场上招聘成熟人才。各国家公司辅助管理和操作岗位则坚持用工本土化，尼日利亚、加蓬、喀麦隆等国家公司员工本土化率达到93%以上，避免了在东道国产生“中国争夺资源”、“中国造成失业”等不良印象。还采取长期、短期、日费合同制等灵活的用工方式，有效控制正式员工队伍的规模和人工成本。为留住管理技术骨干，他们建立了基于绩效考核指标的团队和个人中长期激励机制，设置员工长期服务奖，鼓励优秀员工长期为公司工作。

公司特别重视从国际人才市场上招聘重用高层次人才，“用外国人管理外国人”，收到了异常良好的效果。该公司喀麦隆、尼日利亚两个国家公司的总经理都是从国际市场上招聘的具有20年以上跨国石油大公司经验的高层次人才，喀麦隆公司总经理只带两名管理人员就成功接管了收购的壳牌喀麦隆公司，权益油日产量由接管时的1.2万桶攀升到1.6万桶， 2013年预计将升至2万桶，开创了用自己培养的国际员工全面接管收购资产的成功案例；尼日利亚公司总经理上任后，使尼日利亚的4个区块在2012年7月破天荒提前7年实现成功延期，储量价值因此增值了28亿美元。

利润导向和价值链管理

与国际管理接轨，是中国企业跨国经营中必须解决的一大难题。Addax公司坚定不移地推进国际油公司管理理念和管理模式，融合中西，建立了一套切实有效的国际油公司经营管理模式。

Addax公司充分借鉴壳牌和雪佛龙两大国际油公司的经营管理经验，建立了一套权责明确、规范透明、科学高效的独特管理体系。这套管理体系的突出特点可以概括为“五化”：高度集成化的组织机构、高度一体化的运行体系、高度规范化的工作流程、高度透明化的授权体系和高度信息化的管理平台。

该公司在组织机构上高度集成化，总部的机构设置上，按照油田生命周期价值链，采用高度一体化的顶层架构设计，实现了机构扁平化、业务平行运行和指令路径最短。

和其他国际油公司的经营方式一样，该公司的经营模式是市场导向、利润导向型的，以能持续赢利为目的。这一点突出体现在该公司独具特色的“四个一体化”生产运行机制上：一是勘探与开发一体化，勘探工作以获得商业发现为目标，开发生产则以商业性储量为对象。对勘探目标的评价、选择，均以商业开发价值为依据。二是研究与生产一体化，所有的研究工作都紧紧围绕把资源量变为储量和把储量变为产量这两个目标，勘探开发团队兼具研究、生产和管理复合性职能。三是技术经济一体化，经济分析贯穿于勘探开发全过程，每项具体的工作方案都要经过经济评价。四是决策运营一体化，资产团队集设计、部署、决策与指挥职能于一体。

在介绍情况时，张毅反复强调公司的价值链管理，总喜欢带人去看会议室墙上的价值链管理流程图。这套管理流程运行的主线是ADS资产开发管理，包括360度成本管理、SCORE供应链管理、EMS勘探管理、PROJECT项目管理、资产综合管理、风险管理、声誉管理等，形成了一个系统完整的管理系统。该公司的日常管理主要是靠这套完整的科学管理流程来推动，重点就是提高执行力，除了确保管理流程的运转之外，不发任何管理文件。

给记者留下深刻印象的还有Addax公司高度信息化的管理平台。远程视频和电话会议系统、远程办公系统等构筑起了公司即时、高效、迅捷的信息化管理平台。在Addax，下达任务和指令主要靠邮件、手机，而不是开会和发文件。

多元文化的融合

Addax公司是一个西方文化为主、多元文化并存的国际油公司，员工来自30多个国家，文化差异大。中方坚持尊重员工文化差异，保持公司原有文化的延续性和稳定性，如保留公司原有的圣诞晚会、夏日聚会、冬季滑雪、家庭户外日、儿童圣诞节等员工文化活动。中方管理人员在工作中都使用英语，以开放合作的态度加强沟通，虚心学习，增进相互理解，促进彼此认知和逐步接纳。同时，推行实施多元文化融合的“Pearl Project（珍珠工程）”，倡导多元、开放、包容的企业文化。

与此同时，积极宣扬中华民族文化和中国石化企业文化，引入庆祝春节、颁发员工长期服务奖等具有中国文化特色、中国石化特色的活动，在公司文化中逐渐融入中国石化的元素。积极制定品牌识别三年规划，注入中国石化元素统一模板的标志，变Addax公司基金会为中国石化基金会，并将公司的企业精神 “每一步都与众不同”变为“每一步都与众不同，每一个不同都使我们更加强大”，丰富其内涵。还十分注重对外籍员工的培养使用，将外籍骨干送到中国培训，中层以上的外籍管理人员每年都有机会到中国学习。

该公司还实施经营战略转型，制定了“扩大非洲，扩展欧洲，覆盖北美，发展全球品牌”的战略思路，确立了“十二五”及“十三五”要达到日产50万桶、年产2500万吨权益油气的发展规划，成为中国石化海外最具成长性的国际化油公司的发展愿景，用美好的愿景来激励员工。

塑造国际一流公司形象

Addax公司业务分布于非洲和中东的多个不同的国家，搞好社会责任和公共关系管理，树立良好的社会形象，对企业的发展至关重要。

□Addax尼日利亚分公司海上浮式生产储卸油装置。刘永凯 供图

该公司充分发挥国际化平台优势，对外主动承担社会责任，搞好公共关系，树立高度负责任的国际油公司形象。公司成立了“中国石化Addax公益基金会”，委托享有良好国际信誉的非政府公益组织（NGO）运作，专注于非洲和中东落后地区的健康、教育和环境公益活动。基金会仅在2011年就开展了14个公益项目，遍布喀麦隆、赞比亚、乌干达、摩洛哥、多哥、伊拉克和尼日利亚等13个国家。在公司的示范效应下，越来越多的员工也主动参与公益基金会的活动，如公司首席运营官罗伯特就在公司的鼓励和资助下成立了自己的慈善基金，在加纳建立了一所孤儿院。

Addax公司积极参与所在地社区建设。在加蓬，为作业区周边的7个村落建立学校， 2012年赞助加蓬著名的国际自行车赛事——米萨·邦戈国际自行车赛。在尼日利亚，完成了5所学校的建设和设施配套，对数百人次进行了电器、信息技术、机械、服装等多个行业的技能培训，实施了多个给水、医院及道路基础设施建设项目。在伊拉克库尔德地区，派医疗队定期到油田周边各个村庄巡诊，为村民提供免费医疗服务。与合作伙伴共同实施包括医疗、水电、教育、道路交通在内的28个社区建设项目。

积极履行社会责任的活动大大地提升了公司在西非和中东地区的品牌形象，不仅赢得了当地民众、政府的信任和尊重，确保了各油区的和谐生产，为开拓市场创造了有利条件，而且增强了员工对中国石化的归属感。尼日利亚总统为公司颁发了2011年“属地化管理杰出贡献奖”。